飞利浦为何被"超人"赶超?

小马哥 · 发表于 2006-10-17 15:59:23

《世界营销评论》ICXO.COM ( 日期：2006-10-17 14:28) 
作者:石章强 
国产品牌给飞利浦电动剃须刀制造了不小麻烦 
 
2005年《电器》杂志公布了当前全球电动剃须刀销量前6位品牌：飞利浦1500万只、博朗950万只、松下750万只、超人720万只、雷明登570万只、三洋420万只。短短几年跻身全球销量第四的超人电须刀，超过了另外两家全球小家电巨头美国的雷明登和日本的三洋。 
 
而据中华商业信息中心统计报告数据显示，2005年在中国大陆市场上飞利浦的市场份额由60%下降到了39%，而以超人为代表的国产自主品牌则达到了50%左右，以飞利浦为首的国际品牌正在遭遇电须刀市场的冬天！ 
 
尽管统计数据显示飞利浦2005年仍以40%左右市场份额把持头把交椅，但场份额已不如早几年的强势，飞利浦中国区高层近期坦言，国产品牌的多处多点发力，已经开始“给飞利浦带来了不小的麻烦”。 
 
定位：高处的尴尬 
 
与国产品牌不同的是，飞利浦从一开始就把自己定位于精英阶层，走的是精英路线，紧紧锁定创造利润价值80%的20%“核心目标群体”的品牌定位，以获取更多的利益和利润。 
 
虽然飞利浦早在1981年就进入中国大陆，但是真正进入中国市场则是1995年在中国大陆设立电须刀的合资企业。其时，它实行的是瞄准高端产品本地生产和销售的策略，飞利浦曾经设想，中国大陆是一个大市场，能够销掉大批他们的产品。但事实无情，中国大陆低下的购买力水平几乎粉碎了他们的梦想。于是，无奈之余，飞利浦开始调整策略：把工厂建在中国大陆，而把产品用于口。飞利浦正在把中国大陆变成该公司的个全球供应基地，而公司的产品将出口全世界。目前，飞利浦公司在全球制造的产品中有30%来自中国大陆，而且这个数字还在快速上升。与此同时，对中国市场依然保持高端的定位，但是高端的产品不再由本地生产，而是由国外直接进口，珠海的本地工厂则更多是定位为本地化销售的中低端产品。 
 
目前，飞利浦在中国建立了32合资及独资企业（15家合资，17家独资），2005年在中的销售额达到30亿欧元。但是，在消费者眼里，飞利浦就是电动剃须刀的代名词。而实际上，电动剃须刀的销售业绩不到飞利浦总体业绩的5%市场份额也由最高峰时期的60%下降到现在的39%，虽然10亿人民币左右的销售额还是位居第一，但是销售量及销售量占有率却已被销售量613万只的超人所取代。 
 
研发：拿来主义的水土不服 
 
● 直接引进降低研发成本 
 
作为全球剃须刀行业领导者的飞利浦，由于较早进入中国市场，较之于松下、博朗、雷明登和三洋，它已成为中国市场的收获者。但是，由于飞利浦的所有剃须刀产品设计（其他飞利浦产品暂没有了解）一直是从国外直接引进，鲜有可以说是几乎没有任何一款产品是直接针对中国老百姓设计和研发的。 
 
当然，这种拿来主义，为飞利浦直接攻城掠地提供了很好的机会，也在某种程度上极大地降低了发成本，保持与世界的产品技术同步；同时还减少了与中国其他中小电须刀企业的专利摩擦的问题。位于珠海的工厂更多的只是生产HQ30、HQ40等中低端产品，以实现国产化和低成本的需要，一方面是为了降低成本的需要，另一方面也是为了向消费者表明其研发和生产本土化的举措，进口产品更多的是直接从荷兰或新加坡进口。 
 
 
● 水土不服效应出现 
 
这种直接进品的拿来主义初期是不错的，但是后期开始伤害中国消费者的感情，尤其是那些花了大把大把票使用飞利浦高端产品的精英们，他们感觉没有受到重视，没有针对他们作为中国人的消费特点，贴身设计产品为他们提供服务。更重要的是，直接拿来主义的电须刀完全是针对国外消费者皮肤、胡须和脸型设计的，用在中国消费者的脸上，一是刮不干净胡须，二是刮后会产生微痒的感觉。这是飞利浦电须刀产品的最大致命弱点。 
 
正因为如此，飞利浦的许多忠诚消费者也在一步步流失，一部分流给了超人、博朗、松下等电动品牌，一部分转向了吉列、舒适等手动品牌，一部分转向于其他中小杂牌。这也就是为什么深耕中国市场20年的飞利浦已牢牢地把它那蓝色的logo印在了绝大多数消费者的脑海中，却很少有人能清晰概括出飞利浦的产品特性的深层次原因。 
 
也正是这种全盘拿来主义，使得原本技术实力雄厚的飞利浦，在中国市场上没有彰显出锁定中国市场和中国消费者的个性化研发。在这点上，飞利浦落后于超人、松下、博朗、吉列等所有知名剃须刀品牌。最终使得大部分的消费者都忽视了飞利浦的另一面∶技术至上，设计能力卓越。 
 
渠道：聚焦城市的痛苦 
 
在区域和渠道上，飞利浦的资源和人员只盯住一级市场，锁定中心城市和发达城市的形象渠道和终端，实行的是单一的资源消耗战，二三级市场更多的是交由代理商和经销商运作，几乎处于不闻不问的状态中。飞利浦的一线销售人员强制性要求代理商把中心城市的套路复制和延伸到二三级市场之外，飞利浦总部的红头文件还要求代理商不能同时代理松下、博朗、超人等同类品牌，显得机械和僵硬。 
 
在飞利浦进入中国市场初中期，这样的战略和策略是非常可行，但是随着飞利浦的定位下移部分主销产品的本地化生产，中低价产品已占到了飞利浦销售占比的60%以上，平均单价也降到了200元左右甚至以下，在这种不断变化的市场环境下，充分暴露出飞利浦在区域和渠道上的无为和乏力。 
 
与此同时，中心城市和发达城市及重点渠道和终端，也往往是松下和博朗发力的战略高地，从最开始的独家通吃到三足鼎立，甚至还遭遇超人等国产品牌局部战略性打击和扰，飞利浦似乎变得不再那么狂妄了，在2005年的飞利浦电须刀全国年会上，其高层就明白地指出，未来飞利浦的对手不再是博朗和松下。 
 
 
[案例]超人VS飞利浦 
 
一个被飞利浦忽略的品牌，悄悄做到了国内销量第一 
 
凭借着“步步领先着着超人”的企业理念，凭借着与全球老大飞利浦在错位竞争中角逐的竞争战略，超人2005年实现全球销售720万电动剃须刀，位居第四！在中国市场，超人以613万只的销量，成为电动剃须刀销量冠军！ 
 
2006年6月20日在上海金茂大厦召开的2006超人品牌（中国）战略峰会上，连续10年位居电须刀自主品牌销量首位的超人集团，正式向电须刀全球老大飞利浦宣战。 
 
超人集团总裁应正在挑战宣言中明确表示了“三步走”的挑战目标：在2006年，中国市场电须刀的产销总量超过飞利浦；2010年中国市场电须刀的产销总额超过飞利浦；2015年，全球市场的电须刀产销总量超过飞利浦。 
 
超人向飞利浦挑战？它凭什么？它又是如何在挑战中超越自己和对手的呢？ 
 
赶超式战略 
 
诞生于1983年的超人，是中国最早开始从事电动剃须刀生产的专业化生产企业，为松下、日立等生产电动剃须刀零部件。 
 
然而，对中国市场并不熟悉松下，更多的是把国外的产品直接移植到中国市场，且高高在上，市场经营乏善可陈，更听不进去超人建议全力开发中国市场的建议。一个偶然的机会，市领导和专家视察超人，发现超人已完全具备了研发和生产整机产品的技术储备和能力，而且在生产和品质管控上已经超越了松下等国外品牌，便力劝超人从零部件向整机转型。做了近十年电须刀零部件，超人董事长才恍然大悟发现自己还可以做整机。 
 
● 差异化剑走偏锋 
 
超人1992年进入电须刀整体行业时，其时的飞利浦和松下等国际品牌通过强有力的品牌占位牢牢地锁住了中高端的忠实消费者，而海山和双箭又是国有背景的上海名牌企业，也已成为普通老百姓心中的最爱。从零部件转型为整机生产的超人，可谓是从零起步，产品一上市，首先是经销商不买账，更重要的是消者根本不接受这么一个全新的品牌。 
 
怎么办？ 
 
做松下的零部件的资格是没有了，做整机似乎一下子又进入不了角色？但是难道就这么放弃吗？ 
 
于是，一不做二不休超人决策者，决意剑走偏锋，通过对标跟随当时的国产巨头海山和双箭，抛弃了松下和飞利浦的往复式双头浮头式电须刀，转而通过自主研发开发适合中国人的单头旋转式电须刀，并大力开发新产品，海山和双箭一年只开发两个产品，超人一年则开发七个产品，形成产品线和产品群，覆盖不同的大众人群，同时价格上比海山、双箭更低，品质更好，动力更足，功能更强。 
 
 
● 第一家央视投放广告 
 
与此同时，超人在剃须刀行业第一家在央视投放广告，打出大众品牌的旗帜，以绕过百货站直接做进批发商和个体户的形式自建网络直接开发二三级市场……这样，一年之后，超人开始逐渐被市场接受。三年磨一剑，到1995年销量已开始超过了海山和双箭，成为国产第一品牌。 
 
进入2000年，随着众多的中小品牌开始以人同样的定位切入市场，超人的市场始遭受众多中小品牌的围追堵截，再加上飞利浦向下渗透，使得超人份额开始不断下滑。 
 
痛定思痛之际，超人通过对营销渠道变革和实施办事处细化管理，一改批发商和经销商的粗放式经营，实施精耕细作，进入2005年，超人已经基本上覆盖了全国600个以上的城市市场，1500个以上的县级市场，以及沿海一带的发达乡镇和农村市场，613万只的绝对销量超越飞利浦和松下等外国品牌成为名符其实的中国第一品牌，也是名符其实的大众化品牌。 
 
苦干式研发 
 
早在挑战宣言公布之前，超人集团就已经从产品和研发技术方面对飞利浦进行赶超，2006年4月份在上海松江投入运营的超人电须刀工业园无论从占地规模、生产线级别以及日产电须刀数量都堪称亚洲第一。 
 
● 国外专授权零的突破 
 
据了解，超人集团每年以超过1000万元的资金投入在技术研方面，目前已拥有了287项产品自主知识产权，技术储备为自主品牌第一，另外还有10项专利在美、日、德、法等国家得到授权，实现了自主剃须刀品牌在国外取得专利授权零的突破。目前超人已与华中科技大学联合成立了中国剃须刀博士后研发基地，与国家科技部、五金科技中心的分中心联合成立中国剃须刀技术中心。 
 
● 做盲人测试，比附飞利浦 
 
2006年3月，超人集团委托三方中介机构在上海组织了“电动剃须刀百人盲测”活动，把超人将推出的新品和飞利浦产品进行蒙眼剃须比较测试。以胡须剃净率、肌肤舒适度等为关键指标的测试结果出人意料：超人剃须刀的各项综合指标几乎等同于甚至在某些指标（如是否适合中国人的皮肤脸型等）方面更是超越剃须刀国际领导品牌飞利浦。 
 
能在“真刀真枪”的测试对比中取得如此佳绩，关键在于超人23年来一直所倡导的自主研发创新战略。多年来，超人集团在新材料、电子技术、纳米技术等领域不断创新，与华中科技大学、清华大学、浙江大学等多个高等院校以及美国、法国、意大利、中国香港等国家和地区研究机构进行广泛的项目合作，科技平台加上全球性的视野，使得超人电须刀在自动转化宽电压技术、符合不同人体曲面的贴面设计、抗菌和耐磨纳米技术、欧盟标准不含铬和镍的刀头加工技术、低电磁辐射技术、不间断地连续放电时间技术等关键领域都走进了世界的前列。 
 
多业态销售 
 
如果说自主创新和技术升级为超人电须刀市场扩张和攻城掠地提供了强大的原动力，那么，以区域和渠道及终端的合理组织形成的聚变效应，则是超人真正能够在中国市场与飞利浦角逐并在销量上超越飞利浦的有效保障。 
 
2005年《电器》杂志公布了前全球电动剃须刀销量前6位品牌：飞利浦1500万只、博朗950万只、松下750万只、超人720万只、雷明登570万只、三洋420万只。另据中华商业信息中心的统计报告数据显示，2005年在中国市场上超人市场占有率达21%，位居自主品牌一，不仅遍布全国九成以上大型卖场、超市和商场，并且顺利进入了沃尔玛、家乐福等世界采购商的采购计划。 
 
尽管统计数据显示飞利浦2005年仍以40%左右市份额把持头把交椅，但市场份额已不如早几年的强势，飞利浦中国区高层近期坦言，国内电须刀知名品牌超人的多业态发力已经开始“给飞利浦带来了不小的麻烦”。 
 
目前超人已设计了中心城市为巩固、二三线城市为突破、三四级市场为补充的全国布局，同时，结合KA渠道、百货渠道和家电连锁渠道进行合理组构，实现区域与渠道终端的组合聚变。

突然的自我 · 发表于 2006-10-17 17:45:12

支持国产品牌,是你我他的责任.同时企业要看到差距,赶超国外品牌.

小马哥 · 发表于 2006-10-17 16:04:10

又是一个了不起的案例。

houzhiyong · 发表于 2006-10-17 16:42:01

呵呵，不错啊，国产品牌！

飞利浦为何被"超人"赶超?

re:支持国产品牌,是你我他的责任.同时企业要...

re:又是一个了不起的案例。

re:呵呵，不错啊，国产品牌！