[转帖]饲料企业的持续发展

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最近几年，随着饲料行业的不断发展，很多专家预言行业的黄金时代已经过去，全面竞争即将来临。或者认为企业面临新的拐点，必然有大量的企业会死亡。问题是，有谁希望自己的企业成为注定死亡中的一员，又有谁不希望自己的企业在行业发展大潮中脱颖而出？因此在饲料企业经营的过程中，企业的战略决策者和执行者如何突破发展困局与瓶颈，实现可持续性发展，提出了新的挑战，值得我们反思。笔者认为，饲料企业要想获得持续发展，首先一定要把握饲料市场发展的根本动力，其次解决持续发展的四个瓶颈，最后建立与市场和企业竞争优势相适应的基本战略。
一、饲料市场发展的根本动力
（一）持续的动力源泉
1、无源之水，必然衰竭。
饲料市场要发展，究竟是应该是推还是拉？广告、研讨会促销到底有效吗，还是先有市场后有利润，不断发动价格战、经销商争夺战等等，这些问题相信会有很多企业老板或销售主管常常思考的问题。但实质上，这些都只是外在的动力，很难真正以此来达到持续发展。
要想真正深入企业运营的实质，赢得企业股东、员工、经销商、用户的一致认同与尊重，饲料企业应该先从经营理念入手，将建立好的经营理念作为持续发展的源泉。多数行业的发展实践也已经证明，很多几乎与商业利益无关的核心理念，成为指导企业长期发展的根本原则和动力。
2、持续发展，“源”来如此
了解和遵循饲料市场的基本规律和发展方向，是持续发展的战略底线。即使是面临激烈的竞争环境或整体行业的低迷，只要能够跨越这个底线，同样会逆势而上，实现企业的持续性发展。例如四川通威集团、江西双胞胎等。
3、源源不断、与时俱进
眼前的繁荣并不代表永恒的增长，眼前的困境并不代表永远的挣扎。作为企业发展源泉的经营理念应该能够解决繁荣与持续的平衡，有效预见并化解将面临的困难或挑战，并具体解决发展的支撑点。
（二）高效的流通渠道
1、正确处理好网络与终端的平衡。
（1）重网络轻终端。在市场竞争还不充分的饲料行业发展早期，很多企业都把销售的重点和焦点集中在经销商环节当成客户，高峰时期甚至发展按照行政区划设立3-4级销售环节。销售考核的指标也主要集中在新客户的开发、市场占有率、覆盖率等。
（2）重终端轻网络。随着行业竞争的加剧，企业开始重视加强市场的精耕细作，并将重点向终端养殖小区、旺区等倾斜。加大了对养殖示范户、核心用户的开发和服务力度。特别是在水产销售领域，从发展早期就以培训教育养殖户群体为己任，直接下到鱼池，指导驯鱼、使用饲料等，来带动区域市场的发展。
（3）终端与网络并重。充分整合企业与市场的资源，精简优化通路布局，将经销商培养为尖商，成为所在区域的佼佼者，承担更多的融资与服务功能，同时进一步合理厂商户利润分配机制，让利于民，服务到家，实现市场的持续发展。
2、靠什么来支撑？其主要演变历程可简要描述为：
（1）品质（1979-1990年）中国的饲料业起步于上世纪70年代末，80年代初，在正大携手康地进入中国之前，中国的饲料业尚处于萌芽状态，没有真正的意义上的配合饲料，添加剂没有得到广泛应用，颗粒饲料还是件新鲜事物。市场上能见到的，只是十分简单的混合饲料，主要是几种原料随机性很强的搭配、粉碎和搅拌。正大进入中国带来了崭新的养殖和饲料理念，特别是颗粒饲料的推广，是饲料业发展里程上的一件大事，颗料饲料的出现同时带动制粒机等一系列饲料机械的蓬勃发展，饲料业也相应发展为一门独立的工业。
在饲料行业发展的早期阶段，终端市场对饲料产品的认识还处于初级阶段，对饲料配方、品质都看的很神秘，品质成为用户选择的首要因素。在此期间的重要饲料企业代表是正大、康地。
（2）成本（1990-2000年）随着饲料行业的蓬勃发展，很多企业迅速赶上，竞争加剧。单有品质但售价太高，导致养殖成本直线上升。性价比成为重要衡量标准。重要代表是希望、六和。成立于1995年的六和集团，成立伊始就面对激烈的竞争，当时国内饲料产业的大鳄，如正大、希望系等早已布局完毕。六和集团之所以杀出重围，相当原因是其祭出的“低价策略”。六和在饲料界被称作“价格屠夫”，它以在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速在山东做大。
由于成本优势，六和产品价格之低廉是相当知名的，六和的低廉产品甚至改变了许多养殖农户的饲养习惯。以前，许多农户喜欢购买半成品的预混料，然后再添加一些原料混合喂养牲畜禽类，以降低成本。但如今绝大多数养殖农户，尤其是鸡饲料用户都使用全饲料，因为使用六和的饲料，价格绝不比自己调配的贵，而且更加方便。到1998年底，当六和盘点此次降价行动，非但没有什么损失，反而整个集团的效益利润都大幅增加。并因此大幅增加市场占有率，成为饲料行业中的一支劲旅。
（3）服务
（2000-2010年）饲料企业的总产能继续急剧扩大，而需求又开始转为买方市场，如何为产品提供增值服务，实现养殖企业的综合效益，成为新一轮竞争的焦点。1999年，受需求不足和行业生产能力急剧扩大的双重影响，多数饲料企业陷入困境，湖南唐人神集团率先将网络和终端并重，并创建以服务营销为主题的顾客价值营销管理模式，实现较高的市场增长。同时服务也成为很多企业展开竞争和取得突破的焦点。层次和深度也不断延伸，包括技术服务、市场服务，和解决方案式营销等。
（4）品牌
（2010年后）饲料行业从“春秋”向“战国”转变，一批具有核心竞争力，能持续发展的企业将生存下来，并开始整合行业。这也是很多专家从美国等发达国家饲料企业现状中得到的启发。甚至已开始就这些将会到来的部分企业群体的衰落展开探讨。
3、如何实现高效？
（1）以顾客需求为导向，逐步完善饲料企业的价值与制度体系。商业化的运行应该和人性化的价值公理相结合，让企业全体员工和目标市场销售、使用体系成员从精神和情感上认同，自愿与企业同行，共同达成愿景。
（2）注重市场发展制度、销售流程的设计。经销商对企业的承诺是一种成本很高的付出，要想真正得到，企业就要进行充分的准备，并给予他们足够的回报，不要冀望于命令或压力得到。
（三）绿色的市场生态。饲料市场的发展和壮大必须来源于对自然法则的遵从。
1、由卖饲料向经营市场转变。
2、深入市场，全面了解其竞争态势、区域布局、产品结构等。
二、饲料企业要想真正做到持续发展，保持长盛不衰，而非昙花一现，应该在制度设计和执行过程中，解决如下几个问题。
（一）凝聚人心
1、确立企业的核心价值观和发展远景，明确传播和营销产品的终极目的。并将目标市场与产品相匹配。进一步落实市场的战略目标，包括市场占有率、销售量、品牌认知度、客户满意度等。
2、在落实目标的过程中，注重激励制度的设定和理念建设，从文化层面和精神层面加强企业的凝聚力。同时注重加强团队建设和储备人才的发展。让员工有家的感觉。让经销商和养殖户有共创事业的感觉。
（二）构建业务链
从持续发展角度看，阶段性的销量只有在企业整体目标的背景下才有意义。企业应该更关注的是持续性的销量，并以相应的成本控制为前提。
同时应该动态的规划、构建好企业的三层业务链：
1、核心业务 直接影响近期业绩、提供现金流，维持企业存在
2、增长业务 正在崛起的新市场。具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并最终发展成为核心业务之一。
3、种子业务 相当于企业未来发展的储备。需要精心培育，重点选择。
（三）发展竞争优势
1、利用三层业务链构造持续增长的市场框架。与其相对应，企业应构建核心市场（根据地市场），快速成长市场和极具潜力市场。在核心市场精耕细作，集中有效资源，实现最大化市场占有率和盈利。在快速成长市场，加强服务和新产品推广力度，实现产品结构的平衡。在极具潜力市场，关键是提高饲料普及率。目前的饲料普及率还有60%多的空间，在一些局部地区甚至更高。因此，企业仍然还有很大一部分教育和培训的工作要做，来动员更多的养殖户来用饲料。同时还可以结合当地资源和潜在市场需求，来做养殖品种的引进和优化，包括特种水产，名优水产的互补等，来间接带动饲料的销售。在福建市场，厦门通威以前所面临的市场以前主要特种水产为主，但他们在考察市场后发现市场对草鱼等淡水鱼类同样有较大的需求，因此在四川动员一部分观念先进，同时有一定技术的养殖户来福建饲养淡水鱼，最终很好的带动了淡水鱼料的销售。对新市场的开发力度。在已经看似非常庞大的市场中，如果企业有相对领先的竞争优势，仍然会有新的机会。
2、实现平衡管理。擅长做种子业务的人如果做核心业务，可能不但不是高手，反而在一定阶段成为阻碍。因此应结合企业的经营、文化背景，作好团队建设的互补平衡。在品种结构方面，企业首先应发展自己有特色的产品，同时不断优化产品结构，实现水产和畜禽饲料品种的动态平衡。企业还应该根据行业规模养殖与散养的发展趋势，及时调整经销与直销的比例。一部分企业已经针对规模养殖开发新的品牌进行直销。直销比例的持续增长。在水产饲料中湖南唐人神等一些厂家甚至尝试从新厂投产开始就以直接开发养殖户为主拉动终端需求，同时控制中间环节的经营利润，直接让利到用户，增加产品的综合竞争力。
（四）扩张业务
核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张都基于此才能持续。否则就是挣钱，跟持续发展无关。如果不是基于未来，那么今天赚多少钱都毫无意义，十次赚钱可能因一次亏损而前功尽弃。
总结以上分析，饲料企业在制度设计和执行过程中，应该建立如下评价标准：
1、核心价值观与战略目标和企业的竞争优势集合相匹配。
2、市场链和三层业务链的平衡管理。
3、核心业务在产品、地域、客户等方面形成比较竞争优势，有效控制资金链压力导致的崩盘危机和竞争攻击导致的衰亡危机。现金流在持续发展中取到关键性的作用。在一些市场，赊销的饲料质量在用户的口碑中普遍反应不如现金销售的饲料。经销商赊销的积极性降低。一方面是因为在05年的欠款回收不力，甚至高达数百万的应收涨款。资金链条出现紧张，直接制约可赊销资源。另一方面理论上的盈利却在养殖户的池塘中。在06年春，湖北、江西等区域成鱼存塘量高达30-40%。经销商深刻认识与其利润较高但不可控还不如利润略低但能取现来得现实。在不同区域终端的成鱼饲料销售价格区别也很大。能够直接带动销售成鱼的经销商往往在饲料价格上更高，对应的是，能够提供40-50%的饲料款，并在收鱼时自己买单确保比市场价高出0.1-0.2元/斤。
4、核心业务建立在核心竞争力的基础上，持续增长才有可能。正大的质量和采购控制体系仍然在饲料行业中有很大的优势。包括对质量控制在市场中的良好口碑，对原料质量全方位评价体系后的议价能力，从而确保更合理的采购价格等，对品质控制设备的重视和投入，对非常规原料的选用与评价的迅速反馈等。
5、繁荣系于内在能力，否则外在支撑失去之时，就是企业衰亡之日。
三、饲料企业持续发展的基本战略
将依靠个人获得市场繁荣，转变为依靠制度、赢利模式和战略体系获得市场的持续增长。
（一）整合饲料企业的产品、客户、区域，实现竞争优势的集合，将产品竞争转化为服务/价值竞争，降低价格敏感度，实现价值增值。
（二）传播价值，逐步发挥核心竞争力，直至终端养殖户，形成适应区域市场的运营模式。
（三）将运营模式融入组织之中，直至经销商、业务员的具体行为等基础层面，使得其他公司即使知道其模式，也无法模仿与复制。
（四）不战而屈人之兵。构造一个把相对优势与竞争优势集合融为一体的竞争性赢利模式，任何对手面对时发现，如果发动竞争除了失败还是失败，唯一的出路只有转型。要作到这一点，必须在区域市场打造一条由公司、员工、经销商和养殖户组成的强有力的价值链，通过绝对优势的投入量，在局域市场形成饲料营销压倒性的竞争优势。
总之，饲料市场的发展日新月异，环境的不确定性急剧增加，饲料企业已经直接面临一个快速淘汰一切过时事物的速度社会。过去成功的经验需要娴熟运用，今天的市场管理之道更需要开创性的探索。在遵循与创造之间，如何实现饲料企业的繁荣昌盛，创造饲料市场的持续发展，值得深思。