[原创]突围--漫谈小型饲料企业走出困境之路

谋易

有一个例子是很适合我们做饲料的人参考的.
广东有个洗发水品牌叫“迪彩”。这个品牌比较特殊，从来不做电视广告，所有推广全靠终端展示和现场体验来进行。他们对女性免费进行发质检测，并告诉她头发存在什么问题（检测过程中顾客可以在电脑屏幕上看到相应的检测画面）。然后，用“迪彩”免费给她洗一次，并再测一次，却发现发质有所改善。于是，检测人员会告诉她“如果您感兴趣，可以买一瓶‘迪彩’回家连续洗一个星期，再来测一测，相信您的发质会有巨大改善。”现场做过检测的顾客，多数会买走一瓶。
这实际上是健康行业最喜欢采用的体验营销方式，它的前提就是要在使用的过程中会有明显的效果或感觉。虽然这个“迪彩”没有做过电视广告，但这个品牌的销售持续的迅速增长却是个事实。而且这个品牌越来越多的被广大消费者熟悉。

胡文辉

不做品牌等死，做品牌找死。
为什么呢？
关键在于品牌不能和企业的战略以及文化合拍。

谋易

销售主管"养虎"5招 省时省力

　　打胜仗要有过硬的队伍，优秀销售业绩同样也得靠骁勇善战的营销团队打拼出来。作为销售主管，你当然想拥有一支所向披靡的虎狼之师，但这是等不来、要不来的，要靠你自己动脑动手去打造，你有高招吗？本文作者的做法或许会对你有所启发。

　　把一支没有经过培训的业务队伍派往市场就如同把一支没有受过训练的军队派往战场一样，恐怕他们除了成为炮灰之外难以承担什么重任。但是企业不可能天天把业代关在总部进行培训，所以很大一部分培训任务就落在了在一线带兵打仗的销售主管或销售经理身上。那么，销售主管或销售经理应该如何对下属业代进行培训，使自己所带的队伍成为骁勇善战的虎狼之师呢？我在某企业先后做过区域经理、省级经理和分公司营销总监，从多年工作实践中总结出以下几种培训业代的方式：

　　1.以身作则，在工作中进行培训。
　　销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。

　　2.利用月底月中销售例会进行培训。
　　为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行：

　　（1）主管和经理亲自进行培训。
　　（2）让业代轮流当讲师对其他业代进行培训（可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训）。这种培训的好处有：满足业代的成就感；无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯；培养业代的演讲能力和现场发挥能力；由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。

　　（3）案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例（包括正面的和反面的），在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。

　　我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的市场前景。为了推广该产品我想了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。针对这种情况，我在开销售例会时，就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家进行培训，并当场对其进行了奖励；同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处罚。然后，我把成功的经验进行推广并做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引以为戒。经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。

　　（4）问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。

　　（5）游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。

　　比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。

　　3.利用网络培训。
　　虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。

　　我做销售主管和经理时，就要求所有业代都必须学会上网，都要有自己的QQ号并告知团队中的所有人，同时建立公共邮箱，团队中的所有人都可以进入。这样我和其他团队成员就可以把自己找到的好的培训和学习资料发到公共邮箱中，供大家学习、交流、参考。如果大家需要在一起沟通交流的时间较长，就提前约好同时进入QQ“群聊”。

　　4.组织现场培训。
　　在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。

　　5.一本书计划。
　　有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢？我做销售经理时启动了“一本书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。

谋易

上文系转载,非本人原创,原作者不详.

胡文辉

龙城兄辛苦了

忘忧草

感谢楼主写得精彩文章。
期待下部佳作。

谋易

<突围>在今后就进入了一个讨论和补充阶段,还希望各位对上面不妥之处不吝赐教,我也会不断补充完善.
同时我的新帖<百战归来话营销>也开始了,网址是http://www.wangtongshi.com/bbs/Announce/announce.asp?BoardID=1&ID=71651&AUpflag=1&ANum=1
欢迎大家提出不同意见,希望这个帖子可以和新入行的业务人员一同成长.

胡文辉

这家伙,谦虚的很嘛^_^

谋易

营销“迷宗拳法"
营销“迷宗拳法”——“市场动态加工学”，即在区域市场生态系统中，根据市场实际状况（市场元素组合、构成），设定系列适当的营销坐标系，按照市场利益最大化，元素最优化组合的原则，描绘出个关键元素的实际运动规律或轨迹的方法。

　　市场动态加工学，其理论精髓在于指导从事营销工作的企业人士从市场动态变化的角度，如何通过合理地整合企业自身的各种营销资源，确定一个切实可行的市场竞争范围，对各个市场变量进行科学的整合，从而在局部范围内创造局部竞争优势，然后通过直面的营销竞争获得局部的竞争胜利。

　　世上根本就不存在绝对的以弱胜强，只有绝对的弱肉强食和普遍的适者生存的自然规律。当初毛泽东所领导的红军只所以能在反围剿中多次以弱胜强，是因为他充分地运用了运动战和游击战中自身的优势，成功地将对手分解为实力不如自己的若干部分，然后在局部战场以5倍以上的军队集中消灭敌军。从而通过多个以强胜弱的局部战斗的胜利取得整个战役的胜利，从而达到所谓的以弱胜强。其实他根本不是以弱胜强而是彻头彻尾的以强胜弱。事实上毛泽东在其所亲自指挥的任何一次战役中都严格遵循着“十则围之，五则分之”的不变军事法则。同样，我们在营销活动中要想取得竞争的胜利，就要始终了解自身所处的环境及竞争对手的优劣势，来选择适于自己的市场范围，然后在自己选择的范围内进行一系列的市场营销活动，动用自己一切资源调动、分解竞争对手的实力，取得局部市场的竞争优势，最后以绝对的局部优势当仁不让地取得局部竞争的胜利。如果我们能把局部的胜利向整个竞争市场克隆，那么最后取得整个胜利将是毫无疑问的。

　　在进行营销活动之前，一定要把市场情况，诸如行业前景、市场容量、竞争情况等了解清楚，然后整合一下自身企业或产品的资源优势，找到与竞争对手产品对比之下自身所必胜的理由。即在没进行营销活动之前就确立一种战则必胜之势。如果未有必胜之条件不如不战，否则只会劳民伤财，最终以失败而告终。

　　这里有个类似的原理比喻，将P比作所取得的营销效果（品牌效应、市场占有率），F表示各种营销活动所取得的合力（广告、促销、事件、公关、新闻等），S表示营销活动所集中的市场区域（市场区隔、渠道）。

谋易

中小企业 营销如何突围？
作者：佚名

这里将要探讨的问题是当前广大中小企业普遍困惑的问题之一--在品牌竞争时期，我们是该做品牌，还是该做销量呢？因为从某种意义讲，做品牌意味着漫长的时间与巨额资本的投资和积累，而对于实力有限，历史较短的中小企业而言，似乎只能望品牌而却步！好象只有象可口可乐那样的大品牌才有资格进行大规模、高水准的品牌运作，针对这一普遍的想法，笔者以管窥的角度提出相关建设性的建议或观点。

清楚自己的定位，才能实施有效的营销攻势

这样的问题确实是一种普遍的现象，尤其在中小企业，在我们为客户服务过程中经常听到这样的问题，其实做品牌与做销量并不矛盾，两者是辨证统一的，关键是如何正确理解，如何妥善处理他们之间的关系，做品牌的方法有多种，对于没有太大实力的企业，想在激烈竞争中生存、发展，盲目套用大品牌的套路是行不通的，也是不切实际的，先要弄明白自己是什麽（市场地位），再有什麽（资源）？然后才能根据市场与自身特点，量身定做适合的营销策略，只有适合的，才是最好的，"象我者死也"，说的就是盲目模仿的后果，中国企业的个性与西方企业的个性迥然不同，中国的市场经济发展阶段类似与美国四、五十年代，西方企业的发展也不完全是在品牌理论的指导下完成的，只是发展至今，品牌在市场竞争的作用凸显了出来，于是品牌经济论被广泛传播，我国企业的接受能力是有限的，产生这样的认识也是正常的，但企业首先要真正弄明白品牌到底是什麽？品牌到底有啥用？品牌与销量的正确关系，这样疑问就自然化解了。

目前在中国市场上驰骋的国际品牌，都是历经几十年，甚至上百年的市场洗礼才最终形成的，他们的雏形与我们的中小企业差不多，是不断完善与成熟的市场经济规则使他们日臻成熟起来，我国的本土品牌发展不过二十几年，还很年轻，国外品牌理论有很多精华企业应该充分的理解与吸收，以进一步提高发展速度，有的品牌已经具备了走向国际化的雏形与趋势，如家电业的海尔、长虹，当然，任何理论都是在一定背景下形成的，中国市场更有其显著的特色，中国的市场理论要在具体的实践积累中完成升华的过程，问题的关键是认清品牌与销量之间的关系，因为理解的偏颇才导致这样的疑问。

　　品牌是企业无形资产的综合，销量（销售、营业额）是品牌的市场量化表现的重要指标之一，销量是利润之源，利润则是企业生存的根本元素，连利润都没有，更何谈生存、发展，更谈不上品牌经营！但与跨国品牌进入新市场的预计亏损周期不同，通常跨国企业在外国要亏上三、五年才能盈利！但就整体品牌运营来看，仅仅是一个局部的战略调整而已，与中小企业相比，这是根本做不到的！亏损两年就倒闭了！国内企业，除了国营企业，能确保持续三年亏损而正常运转的，为数不多！

　　对于中小企业而言，销量就是命根子，来市场都没有，还谈品牌，谈品牌资产，品牌溢价能力，太奢侈了！品牌价值的主要体现是使无形资产增值，否则，毫无意义，普通的电器贴上SONY的商标，就身价倍增，普通鞋打上NIKE商标，价格立刻飙升！这就是品牌的魅力！品牌是"印钞机"，是圈钱的最佳招牌。真正品牌的价值是有形资产的数倍，NIKE没有自己的厂房、设备、原料，只有品牌和遍布全球的办公机构和人员，它的有形资产与品牌的无形价值相比，几乎可以忽略不计！

　　但不是品牌产品的话，无形资产远小于其有形资产的价值，甚至为零，无知名度、美誉度、忠诚度的牌子，会在不知不觉中消失，不会在消费者心中形成一点记忆。中小企业恰恰如此，价值几百万、上千万的投资，为了一个不知名的"牌子"投数百万的广告费，很难，到不如每年数十万的利润来得实惠！这种心态可以理解，他也想有个"牌子"就值几个亿，但太漫长、太费力，不如见风使舵，啥赚钱干啥！

　　不想成为将军的士兵，不可能当上将军，人有多大的胸怀，做多大的事，品牌战争，80%的牌子将在竞争中消亡，剩余的牌子里的20%也许会成为强势品牌，狭路相逢勇者胜！不想做品牌，就抓住命根子，否则，生存的机会都没有了！

　　面对激烈的竞争，中小企业要拿起规范化营销的武器

　　现在的市场竞争，主要是品牌竞争，没有品牌意识的企业迟早会丧失生存的主动权，不是危言耸听，这是上百年西方发达国家市场发展已经表明的事实，美国几乎每一个细分市场都有"霸主"品牌，它引领并控制着整个行业的发展，这是品牌竞争的结果，原始混沌市场里80%的品牌惨遭淘汰，幸存20%展开新一轮品牌大战，这样历经数次洗礼，优胜劣汰，强者为王，产生领导品牌、挑战品牌、跟进品牌、补缺品牌等。

　　中小企业应该树立远大目标，本着脚踏实地，实事求是的原则，从基础做起，从区域品牌开始，即从乡镇品牌，到县市品牌、到省市品牌、到跨区域品牌，全国性品牌的锻造过程，坚定的恒心与毅力是前提，信心是成功的基础，科学的营销方法是成功保障。

　　实际上，大家都清楚一个真正品牌的缔造是极其艰难的，不仅是时间与金钱的堆积过程，更是一种品牌文化、内涵、精神的持续繁衍过程，可口可乐的美国人的挑战精神，历久弥新，万宝路的旷世豪情，强生的对幼儿贴心保护，耐克的"JUSTDOIT"，这种精神内涵的传承才是品牌经营的核心所在，目前全球跨国品牌才区区五十几个，是历经百年的历练才修成正果！近千万分之一的几率！谈何容易呀！中小企业所要瓜分的市场是强势品牌剩下的那20%的"市场蛋糕"，我并不断然主张企业都学雀巢、学通用、学麦当劳，因为那不现实，并不是谁想成品牌就可实现的，其中难度不是谁都可承受的，我主张用系统化、专业化、科学化、规范化的营销思维投入战斗，用做品牌的观念、方法来提升销量，销量是小企业的"命根子"嘛！在清晰的品牌战略构想下，进行科学的资源配置，取长补短，发挥优势，寻找机会，跳跃式发展，快速驶进品牌成长的"高速公路"，稳健迎接每一场品牌大战。

　　用科学的方法进行品牌经营，是大品牌一贯采用的方法，他们借助于专业的"外脑"，进行专业化营销设计，确保营销系统、严谨、实效！这很值得本土企业学习，至于小企业可能没有能力请专业"外脑"，但可雇佣高级的职业经理人，相对而言会降低管理费用，或积极培养企业内部人才，在学习中参与竞争，在竞争中学习，在交流中提高，这样，企业的竞争力将在员工素质提高的同时得到同步提升，综合实力也会大大提高。这样，在提高销量的同时，品牌价值也在逐步形成，确保企业的每一分钱都为品牌积累做贡献，长此以往，聚沙成塔，品牌价值会在无形中发出耀眼的光芒！

　　小企业，如何"以小搏大"，与强者抗争

　　做品牌的过程可不像我们说的这麽简单，那是扎扎实实的实践过程。譬如一个十万元投资的小饭店，能不能做成像"麦当劳"一样的品牌呢？要知道，有三百年历史的"王麻子"剪刀就是从个人作坊成长起来的，尽管现在已经破产，那是品牌管理不善所至，与"王麻子"品牌的缔造里程无关，品牌是一个可以跨越时间的量。

　　首先，要是产品具备良好的"产品力"，产品要有特色，有能力使"头回客"变成"回头客"，品牌是产品的载体，产品不好，品牌就没有依附之本。

　　其次，选址很重要，客流要多，要有一定的"销售力"。满足这样的要求，小店基本可以维持生存了--达到生存的极限"销量"。

　　下一步，就要考虑如何发挥"品牌力"的作用，营销手段多元化，当然，之前为店起一个响亮的"名"很关键，这是品牌走向市场的原点，有的品牌本身没有内涵，品牌文化与内涵是人为"雕琢"上去的，就像当初的"王麻子"就是个外号，但后来成了卓越品质的象征，成了剪刀的代名词，这就是多年品牌经营的结果。

　　小店的经营从开始就要有前瞻性的经营理念和明确的营销目标，二年内成本地区名牌，五年内成为市名牌，接着要使本店每一种行动围绕理念去运行，始终如一，不轻易更改，如利用老板的亲和力形象，服务员热情周到的服务，店面的整洁，风格的炯异，建立完善的客户档案和服务体系，年月季累计消费优惠，评选最佳员工、最佳顾客，节日套餐大奉送等，这种零散的营销活动在统一理念的统帅下，形成一种市场合力，将产生巨大积累效应，口碑传播效果明显，小店的经营将越来越火，销量（营业额）也将稳步攀升，利润也会增加，经过一段时期（2-3年）的积累，原始积累达到一定程度，将考虑如何扩大店面、提高硬件质量，提高经营和管理水平，甚至准备在其他区域进行连锁经营，开几家分店，这样，一个十万元的小店已经发展成为，五十万、几百万的中型店铺，如果决策一贯正确，执行到位，相信在十年内，二十年内成为年营业额超亿元的，闻名全国的大型连锁餐饮企业，沈阳的"小背篓"野生菌菜连锁店就是典型成功的例证，经过十几年的专心经营，现在已经跻身全国百强连锁餐饮企业集团，此时，小店的品牌价值已远远超过其固定资产，形成了溢价能力很高的知名品牌，价值当然不菲，说不定会成为东方的"麦当劳"呢！

　　回到主题，成就品牌的路有很多，营业额是生存的前提，不产生利润的品牌运作是毫无现实意义的，反之，一味单纯强调销量，忽略品牌建设的做法是"丢芝麻捡西瓜"的愚蠢做法，销量冠军可能是昙花一现，而品牌冠军才是会保持恒久的价值！品牌战略是企业长远发展的导航器和加速器，品牌战略不是大企业的"专利品"，小企业也同样有，企业不应简单割裂打造品牌与追求销量之间的关系，两者是辨证统一的，相辅相成的，市场风云变幻，企业也千差万别，一言敝之，世上没有"万能药"，只有适合的，才是最好的。