听课笔记：企业转型管理操作方案

newspirit

[i=s] 本帖最后由 newspirit 于 2013-4-24 13:24 编辑 [/i]

[align=left][color=#000000]声明：以下内容和观点，代表我个人从讲师处所得到的认识。两天时间学到这些知识，可能记录过程中有所偏差，包括笔记中提到的某某认为和企业案例，不当之处，请讲师和坛友指正。[/color][/align][align=left][color=#000000]培训题目：企业转型管理操作方案[/color][/align][align=left][color=#000000]培训讲师：林健安，主攻企业转型之道[/color][/align][align=left][color=#000000]本次培训以[font=Times New Roman]15-20[/font]年左右的企业为主要培训对象。主要讲企业转型过程中可能遇到的问题和解决对策。[/color][/align][align=left][color=#000000]创新是企业发展的动力，一定意义上讲，转型也是一种创新。听课时感觉林健安的转型理论与我们公司现在提出的创新思想是一致的，我觉得公司的发展，就是一路的转型与创新走过来的。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]1993[/font]年：成立兽药门市。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]1996[/font]年：为改变单一的盈利结构，成立饲料厂。（当时的思路就是兽药和饲料做一个互补。）[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]1996-2001[/font]年：拥有当时本地仅有的四条全价料生产线之一。是思维的转型。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2001[/font]年：固体酶制剂的开发。创新思想。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2001-2003[/font]年：逐步放弃鸡料产品，转为主攻猪料。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2007[/font]年：与中国农业大学动物营养权威老师进行技术合作。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2011[/font]年：再次进入酶制剂行业，生产霉菌毒素降解产品。[/color][/align][align=left][color=#000000]综观公司发展道路，公司拥有今天这样的成就，是不断的转型与创新的结果。我认为企业的转型并非一定要到一定的企业年龄或规模才开始，而是要贯穿于企业发展的每一天每一年中。在转型中运用创新的思维来寻找市场的需求点和自身的发展方向，是企业得以不断发展的动力。一些企业一遇到转型期就死掉，是因为没有经历过从企业建立开始就需要经历的小规模的转型与创新，因此像爆发户般的膨胀到一定程度时，很容易就倒下。林健安认为某国有大型企业（抱歉隐去名字）“现在的发展有问题、而且这两三年就会出问题”的看法可能有一些道理，因为这个大型企业是国有企业，按林健安的说法，这类企业发展没规律。在国家的支撑下，它可以四处收购扩大产品链，但这类企业可能没有机会体会一路从小到大走来的种种感悟，因此它的繁荣是没有根的。[/color][/align][align=left][color=#000000]以下为听课笔记：[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]1[/font]、中国企业的平均寿命不超过[font=Times New Roman]10[/font]年。（国企发展没规律，不在此列）[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2[/font]、企业盖厂房、新投资，要出大问题。寿命达到[font=Times New Roman]15[/font]年的企业，要注意以下问题：[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]1[/font]）不要轻易扩大规模，要先改进管理，从个人管理走向团队管理。[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]2[/font]）不要轻易找总经理。经理人要自己培养，外聘的经理人可能很优秀，但不一定能为自己企业所适用。[/color][/align][align=left][color=#000000]要扩大规模，就要先改进管理方法。[/color][/align][align=left][color=#000000]企业成长过程中的三个危机：领导空缺、火救于忙、失去耐心。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]3[/font]、创业期、发展期、成熟期、昌盛期。完成一个阶段后就再也回不去了。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]4[/font]、成长力是扩张力和转型力的合力。做大的同时一定要转型，转型时要控制一下速度。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]5[/font]、在企业最优秀的时候，一定要转型。以鹰四十岁时的重生为例子。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]6[/font]、管理的概念：发现系统中的问题，解决问题，做到在问题出现以前就消灭掉。绩效考核的目的也是发现问题，解决问题。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]7[/font]、要加强售前工作，销售、售后只占[font=Times New Roman]20%[/font]的比重内容。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]8[/font]、一个销售方面的第一次电话联系不应超过三分钟：先确认对方、介绍自己、简介产品、说明发短信还是[font=Times New Roman]EMAIL[/font]、再联系，然后挂电话把产品信息发过去。类似保险一类的电话推销不可能成功。而对客户的提问要使用开放式的提问，不能问诸如“您需要我的帮助吗”这样的问题，否则有客户一句话“不需要”则很尴尬。只谈价值，不谈价格，是销售的原则。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]9[/font]、语言分类：建设性的语言（以动词开头，如“提高”“加强”“深入”等，实际改造的成功率很低，被称作“自以为是”的语言）、中性语言（都是废话）、概念性的语言（大话、空话，如人民日报）。一项任务或决策的传递不能使用上面的这些语言。如中国和美国小学生守则的对比，中国的手则是热爱祖国热爱人民热爱中国共产党尊敬师长尊重同学，但这对小学生来说没有清晰的可供执行的概念。美国小学生的守则则是具体到了一件事要怎么做，如怎么称呼老师，要什么时间到校；还有毛泽东对军队的纪律：不拿群众一针一线；林彪曾经对部队生活的命令：每名战士配发一枚熟鸡蛋。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]10[/font]、一个决策要包括执行人、时间、执行方法、执行结果几个要素。没有决策不能把一项任务交给部下，应该先做好决策；决策力[font=Times New Roman]=[/font]执行力。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]11[/font]、从无到有，即使是最差的，也是进步。比如说一个企业没有一个销售手册，那就着手做一个大家都认为是最差的销售手册，然后进行完善，这也是进步。做事都从最差开始，不会有人笑话你，因为这是在进步。管理也是“先构建一个最差的系统，然后不断改进这个最差的系统”。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]12[/font]、标准操作：由谁、在什么时间、什么地点、什么方式执行某项工作，这是标准化操作的要素。标准化是改善的基础，没有改善，标准毫无意义。因此企业的标准操作手册应该是破旧的（随时查看对照）、合页式的（一有改进就可供随时更换的）。（这次培训解决我一个问题：岗位标准操作要有多详细。我觉得既然是标准化操作，就要尽可能详细到每个动作。这个标准应该在做成后找任何一个人在不经过指导的情况下进入岗位可以根据标准知道自己[font=Times New Roman]100%[/font]的工作内容，并能立刻进行[font=Times New Roman]60%[/font]以上的工作。）[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]13[/font]、任何时候不能说“没有办法”。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]14[/font]、压缩前道时间，提高效率，现在的竞争是效率竞争。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]15[/font]、林健安反对在校学生的实践活动、打工挣钱等活动，他说用[font=Times New Roman]3-5[/font]年的时间把一件事搞明白，一辈子有饭吃。我觉得有道理。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]16[/font]、健安决策模型：设定愿景[font=Times New Roman]----[/font]确定关键业务领域[font=Times New Roman]----[/font]为每个领域设定目标[font=Times New Roman]----[/font]对现状进行评估，找要达到目标面临的困难和阻力，制定解决方案[font=Times New Roman]----[/font]总结后就成为年度经营技巧。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]17[/font]、企业创业期领导人的特质非常重要也非常必要，创业期的成功就是企业领导者的成功。转型期因为企业组织架构变大人员变多就需要转化为团队管理。这时领导者个人的特质就需要转变成一种文化，在组织内传递自己的思想，用这种思想或者叫精神进行企业管理。领导者还要清晰地表达自己喜欢什么不喜欢什么，要创造自己的故事并传播。意思是路线一定要明确，[font=Times New Roman] [/font]思想要统一。[/color][/align][align=left][color=#000000]林健安认为一个组织要有一个核心价值观，这个核心价值观是需要传承的，要用文字清晰地表达出来。他建议企业在创业期要在各个场合收集领导者的话语并提炼成文字进行表述完善，发放给企业的每一个人领悟体会执行。就像中国共产党，从建党到延安整风运动，比较乱，但延安整风运动以后就发展较快，因为毛泽东统一了全党的思想认识，就是这一时期立了毛泽东思想，这就好比中国共产党的企业文化，国民党反省失败就是因为思想没统一。总结起来，就是组织要上下统一精神，把创业期的领导者特质打造成为全体成员认可并为之追求奋斗的精神，是一个组织成功的关键，否则，也仅仅只能被称为一个工厂。[/color][/align][align=left][color=#000000]一个组织还要学会创造几个英雄，要树立学习的榜样，不能让成员觉得干与不干一个样。毛泽东就是在工人、农民、军队等各个行业创造了英雄。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]18[/font]、白板是一个重要的管理工具，意思是一切问题决策用文字写出来。因为同样的事物不同的人看是不一样的。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]19[/font]、电话对组织开会的破坏力巨大，会打乱决策尤其战略层面的讨论和决定。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]20[/font]、客户也是需要被管理的。能提供核心利润的被称为客户，其他的只是消费者。这两者所享受的服务不能一样，否则对核心客户不公平。这里以南航全价票乘客和折扣价乘客的服务为例说明。特别是对忠诚度高的客户，要特别对待。不同类型的客户不能同等对待，必须有所取舍。小订单增加生产费用，影响生产效率，应控制在[font=Times New Roman]20%[/font]以内；销售以客户需求为借口不拒绝小订单，属于费用转嫁。不赚钱的订单不能做。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]21[/font]、如果你的内勤认识你所有的客户，每一个来企业的客户都能快速叫出名字，客户一定会很高兴。因为他自觉得到了重视。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]22[/font]、绩效考核的关键模块：[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]1[/font]）应该做到的；[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]2[/font]）实际做到的；[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]3[/font]）差距多少；[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]4[/font]）分析原因。这个分析一定要现场调查。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]A[/font]人的问题占[font=Times New Roman]1%[/font]。如果是态度问题，解决：激励、解聘；如果是能力问题，解决：培训、解聘。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]B[/font]技术问题占[font=Times New Roman]4%[/font]。设备、工艺等方面改进。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]C[/font]系统操作、流程、标准。解决：调查是否按规定做的。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]23[/font]、批评和处罚要对着行为，不能想着改变人，要改变的是人的行为。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]24[/font]、全心全意帮客户解决问题，是做企业的原则。以客户为导向，可以永续经营。以产品为导向，只能死路一条。这里林健安讲的是山东火柴厂的案例。这个火柴厂最后的挣扎是成立了广告公司，要在火柴盒上印广告想以此来起死回生。但它忽略了客户的需求：火源，点火的方式。如果当时能调查一下，这个建立在清朝、发展在国民党的老牌火柴厂就不会倒闭在现在了。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]25[/font]、不要把最终消费者做为自己的客户，要把面对最终消费者的零售商做为自己的客户。（个人感觉：行业有差异，他这里多指快速消费品。）[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]26[/font]、企业要从制造到服务进行转变。以奥康、苹果手机为例。奥康理念：小批次，时尚流水线。一个产品从研发到店面销售只需[font=Times New Roman]10[/font]天。奥康以服务的名义进行销售，联合各个品牌，市场需要什么就快速提供什么。奥康把自己原来的工厂分离出去成为它的上游合作伙伴，相当于代工厂，奥康自己变成服务整合商，开奥康品牌店，在这个店内是奥康选定的十几个牌子的衣鞋用品。苹果也是服务商，它只做品牌做服务，但它赚取高额利润，向社会传递企业理念，因此苹果在被媒体讨伐的时候仍然有众多粉丝为它呐喊，反倒富士康不被同情。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]27[/font]、现在都是价值链，但某国有大型企业是产品链，因此这个企业近两年可能会出问题。[/color][/align][align=left][color=#000000]声明：以上内容和观点，代表我个人从讲师处所得到的认识。两天时间学到这些知识，可能记录过程中有所偏差，包括笔记中提到的某某认为和企业案例，不当之处，请讲师和坛友指正。[/color][/align]

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谢谢。需要修改可以发消息给我。