鉴往知来，慎独致远，放飞希望，再创辉煌

吉鸿昌

鉴往知来，慎独致远

放飞希望，再创辉煌

——新希望三十年回顾及十年构想

　  

是什么力量，凝聚了这支特别能拼搏的队伍，集合在新希望的旗帜下？

　　是什么精神，造就了这支特别能吃苦的队伍，成长为有理想、有抱负的新希望人？

　　是什么理念，成就了这支特别能开拓的队伍，不畏艰难，无往而不胜，把个人的追求融入到民族的大业中，不再回头？

　　“新希望”三十周年，让我们一起去循着先行者的足迹，去找寻属于新的历史时期和所有新希望人独特的品质……

回眸卅年  往昔难忘

素有“蓉城南路第一景，川西名胜上河图”美誉的四川省新津县，气候宜人、风光旖旎、五河汇聚、山娇水媚。这里，不仅是居家休闲的福地。自古就有“南方丝绸古道第一站”之称。就在这古老商道之上，新中国最大的民营企业在这里崛起。　　

三十年前的新津县。也如同今日这般的宁静，与繁华都市里的喧嚣相比，这里的清山绿水算得上是一片人间净土。然而，那一年在中国历史上并不是平常的一年，1982年，中国共产党第十二次全国代表大会，邓小平第一次提出了“建设有中国特色的社会主义”这一崭新的命题，进一步明确了中国向前发展的大方向。也就是在这一年八月的一天，四川省新津县的一家小院里，刘家四兄弟正式举行决定自己命运的方桌会议。
    桌子的四方坐着刘家四兄弟：老大刘永言，毕业于成都电子科技大学，就职于成都906计算机所；老二刘永行，师范专科毕业，在县教育局工作；老三陈育新（刘永美），四川农学院毕业，在县农业局当农技员；老四刘永好，省电大毕业，在四川省机械工业管理干部学校教书。他们是当地的知识分子，手里捧着人们羡慕的“铁饭碗”。按理说，命运对他们够垂青的了，可他们却偏偏不安分。在经过一番激烈的讨论后，三天三夜的家庭会议终于做出决定：“脱公服当专业户！”

然而，创业需要资本，可他们根本没有钱。于是乎他们各自变卖了手表、自行车等值钱的物件，硬是凑足了1000元。以陈育新名字命名的“育新良种场”呱呱坠地。　　

然而，黎明前的天空往往最黑暗，特别是在一条没有人走过的道路上披荆斩棘。创业之初的一番阵痛在所难免。在几乎半路夭折的危难中，经过一年的辛苦，四兄弟“合资”的良种鸡孵化场终于有了可喜的进展。第一年，刘氏兄弟把当初的1000元变成了3000元；第二年，把3000元变成了1万元。到了第六年，1000元钱已经变成了1000万元，1000万元，那时可是1987年。这是他们创业的“第一桶金”。

然而，天有不测风云，尽管希望集团风光无限，却面临了一场濒临倒闭的危机。1988年至1992年，在邓小平南巡讲话前夕，国内左倾思潮泛滥一时，许多人还在民营企业究竟姓“资”还是姓“社”的问题上纠缠不清。也就是在这段时间，县里的领导不来了，中央的领导更不来了。也就是在这个时候，有关部门找到刘家兄弟，说他们的经营违背了国家的有关法律，雇用的工人数量过多。按当时的规定，个体工商户生产经营聘请的人不能超过8个，而希望饲料公司聘用的人先是10个、20个，后来增加到80个，甚至已达100多人，属于剥削，是走资本主义道路，按照有关规定将关掉希望饲料公司。也就是在这期间，刘氏兄弟突然间感到买原料和运输受到了限制，到其他地方办事也受到了限制。

这场灭顶之灾让刘氏兄弟感到非常震惊，也非常不甘心。经过这几年含辛茹苦的创业，希望饲料在国内已经小有名气，更重要的是，这其中注入了四弟兄太多的心血。无奈之下，他们又找到曾经关心和支持过他们的县委书记钟光林，要求将希望饲料公司捐给国家，只要不被关掉。

当时，钟光林沉思了一下说，我没说过要收你们的企业，你们干你们的嘛。我相信你们是没有什么问题的，因为你们搞的是养殖业，搞的是科技兴农，而且带动了很多专业户。

后来，在钟书记的帮助下，在有关部门的斡旋下，希望饲料公司终于得以生存下来。

1986年，刘氏兄弟创办了专门研究饲料的科学研究所，取名 “希望”。1989年，刘氏四兄弟为“希望”注册了商标，

1989年初，憋了一口气的刘家兄弟们投资了300多万元，购买了国产颗粒机等关键设备，自行设计、自行配套组装，不但节省了70%的资金，而且还在很短的时间内建成了一座年产10万吨、从技术到设备完全国产化的饲料厂。

“希望”牌饲料投放市场短短3个月的时间，销量就追上了“正大”，“希望”饲料的质量不比“正大”差，每吨的价格却便宜了60块钱。

面对“希望”的不断蚕食，“正大”急了。“正大”每吨降价20元，“希望”也降了20元；“正大”咬了咬牙，再往下降!“希望”降得更多！一时间，“希望”牌饲料的销量狂涨了3倍。“希望”牌饲料不断地增加产量，不断地扩产，销量很快就达到了每月2000吨、3000吨。相当长一段时间内，“希望牌”饲料严重供不应求。农民购买“希望”牌猪饲料同样需要排长队，有的甚至要排两三天，因为效果确实很好，农民也确实尝到了甜头。

刘永好的市场营销策略打得“正大”既没有招架之功，又无还手之力。最后，“正大”主动找到“希望”，双方达成了协议——“希望”以成都市场为主，“正大”以成都之外的市场为主。这实际上宣告了“正大”退出了成都市场。这是中国民营企业第一次打赢外资企业。1990年3月底，“希望”月产饲料4500吨，一下子成为西南地区最大的饲料厂。

从1991年开始，他们先后在北京、上海、武汉、安徽等10多个省市兴建了40多家合资合作企业，个个成功，家家赢利，在1~2年均收回全部投资。

1992年，“希望”在重庆建立了第一个分公司，不久，邓小平南巡讲话发表，“希望”又比别人抢先了半拍，实现了在全国市场的大突破。这一年，四兄弟和平分家：老大刘永言主要从事电子工业，老三刘永美（陈育新）从事房地产行业，老二刘永行和老四刘永好共同经营饲料行业。

到1993年“希望饲料达到年产量15万吨，一下子跃居四川省乃至整个西南地区第一位。

1995年，“希望”又再次有新突破，刘永好和二哥刘永行以长江为界，“划江而治，分区治理”，刘永行主持“东方希望”，刘永好坐镇“南方希望”。

1996年刘永好参与发起成立民生银行，并成为民生银行第一大股东，表明刘永好此时已开始为剩余资金寻找出路，寻求产融结合之路。仅1997年至2004年，新希望集团每年从民生银行获得的现金流入约3000万元左右。

1997年初，刘永好剥离南方希望集团中部分资产并追加投资，以亿元注册资本成立了具有独立法人资格的“新希望集团”。集团所共有的品牌“希望牌”饲料系列，以品质优良、服务周到而风靡大江南北，占据全国饲料市场份额的10%以上，成为中国民族饲料工业的佼佼者。此时，新希望集团已不再是传统的家族企业，而成了产权明晰、职责分明的现代企业。

1998年3月11日，新希望农业4000万股票在深交所A股挂牌发行，新希望共获得26752万元的融资。“新希望”于是名声鹊起。到年底，集团已拥有遍布全国的公司６０家，销售接近１５０万吨，销售额达到３６亿元，

1999年，新希望集团全年销售量增长14%，利润总额取得历年最好成绩。

2000年，新希望实现产值近40亿元人民币。为此，刘永好在2000年被美国《商业周刊》评选为“2000亚洲之星”。新希望集团亦获得中国企业协会授予的企业杰出管理奖。

2001年10月，刘永好耗资亿元，与西南最大的种养牛基地——四川阳坪乳业集团达成合作协议，打响了新希望进军乳业的第一枪。这一举动，表明新希望正强势介入国内本已竞争激烈的乳制品领域。刘永好正在从“华夏第一猪倌”向“都市牧牛人”转变。

从２００２年起，新希望开始涉足乳业，经过短短几年的发展，在全国陆续收购了１２家乳品企业，形成了一个覆盖全国的乳品产业格局。通过对收购企业的有效整合，旗下乳品企业的员工已实现磨合，乳业管理体系也建立起来了。在奶源基地建设、产品质量和市场品牌建设等方面都得到了很好的提升和改善。在乳业市场竞争激烈，行业多数企业亏损的情况下，新希望的乳业却呈现出稳步发展势头。

2003年 新希望被国家九部委评为农业产业化国家重点龙头企业。新希望集团进入中国企业500强。
    2005年7月，刘永好提出，要将新希望打造成“世界级农牧企业”。在国内，新希望与山东六和集团强强联合，形成中国最大的农牧企业。在国际新希望已经向东南亚市场投资约2亿元人民币，有6家饲料工厂在越南、菲律宾、孟加拉等国建成或在建。也就是这一年，在东南亚的投资在经过前三年的亏损后，2005年已经有5000万人民币的赢利。

到了2006年，新希望集团已连续三年跻身中国企业500强，2006年的榜上座次更是由2005年的394位上升到了187位，同时位居中国制造业企业500强第90位。更加可贺的是：2006年 新希望与加拿大海波尔种猪项目、洪雅县新农村建设项目启动。2006年 新希望收购石羊集团，并携手2008年奥运会猪肉食品独家供应商——千喜鹤集团。生猪产业链全面完善。

2007年，四川新希望农业股份有限公司10家子公司的上市。

截止2008年年底，新希望集团总资产299亿元。

2009年销售收入达到510亿元；合计饲料产量超过1000万吨，居中国饲料行业第一位；年屠宰和加工鸡鸭能力8.5亿只，居行业领先地位。

2010年新希望集团销售收入达到559.58亿元，连续三年销售净额增长均超过100亿元，集团全年饲料销售接近1400万吨(居全球第三)，肉食销售接近200万吨。

新希望2011年的销售额有望超过600亿元，可实现利润12.36亿元。

三十年中，刘永好先后荣获中国十佳民营企业家、中国改革风云人物、中国十大扶贫状元、中国企业管理杰出贡献奖、美国《商业周刊》评选的“2000年亚洲之星”、“2004亚太最具创造力华商领袖”、“2004优秀中国特色社会主义事业建设者”等称号。2005年，刘永好先生被评为全国劳动模范，荣获“五一”劳动奖章。2006年被评为CCTV年度经济人物、三农人物。2007年被评为“安永企业家”、荣获2007年中国管理100“持续创价值”奖、2007年度“光彩人物”、“推动四川饲料工业发展突出贡献奖”、2008年获“中国改革30年30人杰出人物”、“中国改革30年30人经济人物”、“四川农村改革30年最具影响风云人物”等奖项。

目前新希望集团现有员工8万余名，在全国遍布近420家企业，在越南、柬埔寨等东南亚国家也建有数家工厂。新希望的产业范围已涉及饲料及食品、房地产、金融与投资、精细化工、电子信息、国际贸易等领域。

刘永好带着他的“新希望集团”，一步一个脚印，从小到大一路走来，每一步都走得格外坚实，不仅为主业的发展奠定了坚实的基础，而且还为进一步腾飞插上了翅膀。

然而，思痛避祸，悔过而安，知耻言勇，慎独而致远。而我们既要说“过五关”也得讲“走麦城”，三十年来世上行，新希望也走过不少弯路。反思才最重要对吧？

鉴往知来，慎独致远

　　多元求利、累及主业

早在1995年，希望集团已成为西南地区最大的饲料企业，就拥有了上亿资金。而在具备对外扩张的实力后，刘氏兄弟却在发展方向上产生了分歧。

在谁也说服不了谁的情况下，于是，四兄弟做出了“分家”的决定。其后，希望集团将各地的26家分公司一分为二，基本上以长江为界划分为东北与西南两个区域。四弟刘永好选择了西南区域，二哥刘永行得到了东北区域。1995年5月15日，刘氏兄弟在董事会文件上正式签字。文件中还规定：两个区域禁止跨区域开发。

分家后，刘永行和刘永好兵分两路，在各自划分的区域内，把希望的饲料产业推向新一轮高潮，其饲料版图从20多家工厂迅速扩充至了100多家。同样在上世纪90年代之后，由于正大、希望等企业的带动效应，各地的饲料厂家纷纷涌现，行业的竞争日益激烈。

很快刘永好发现自己面临着这样一个局面：一方面在约定的区域，该建的工厂基本上趋于饱和，兄弟俩到2000年实现100家工厂的约定早早实现;其次，越来越多的企业还在冒出。刘永好觉得，未来饲料业发展空间有限，必将出现类似彩电业一样的惨烈竞争，即使胜出，超薄的利润也会让企业难以为继。新希望必须从战略上规划下一步自己要走的路。

因此，从1996年开始，新希望集团就开始聘请专家学者、业内人士组成专门的研究机构，对新希望的未来进行战略性研究。在分析了国内外企业的成败案例之后，刘永好为自己找到了一个榜样，他决定向香港的李嘉诚学习。李嘉诚最初只做塑料花，在上世纪六七十年代货运行业兴起的时候，他果断地抓住了机会，进入了房地产及码头领域，再后来又进入信息行业等新兴领域，无一不是大获成功。从老超人身上，刘永好明白了适时抓住机会多元扩张将会使资本获得极大增值的道理。而这个发展，还需要建立在“顺应潮流，超前半步”的基础上。也正是这牛刀小试的成功，才有了后来的盲目。

特别是1996年1月12日，中国第一家专门为中小民营企业服务的股份制银行——民生银行成立。由于之前刘永好当选了全国政协委员、全国工商联副主席，显赫的政治身份使其受邀为民生银行的首批股金购买者之一。这无疑给了刘永好一个出手机会，“一个行业由垄断走向开放，无疑会迎来一个迅速膨胀的短暂时期”。他认定金融是垄断产业，在开放初期进入的话，肯定能获取垄断利润，1998年，刚上市不久的新希望以9800万元人民币买下了民生银行9.99%的股份。此后又经过多次增持，刘永好成为这家新兴股份制银行的第一大股东。

——新希望的多元化扩张由此迈出了坚实的一步。然而，此时的一帆风顺，也为后来扩张之盲目埋下了伏笔。

其实仔细研究不难发现，新希望的绝大部分利润来自于民生银行的投资分红，对于号称横跨七大领域的新希望而言，其他庞大的产业几乎没有发挥作用。事实上，从进入的第一天起，新希望便一直为多元化所累。

一. 一口吞胖子，梦断乐客多  

2003年2月18日，刘永好董事长以最大股东的身份出现在上海乐客多大华店的成立仪式上，当时，业界内外一片哗然。
    然而，世事难料。尽管新希望非常看好零售业，尽管新希望必须在渠道上有所突破，尽管刘永好对新希望在零售业上的发展前景寄予了重重的厚望，但在实际的运作过程中，一切并不是按照刘永好的愿望进行的，甚至可以说是背道而驰的。

他原本希望通过超市渠道来拉动新希望集团系列农业深加工产品的销售。设想两年内在上海、江苏、浙江等地兴建10个以上大型超市，甚至到2006年总共建50家大型超市。然而，截止到2005年年底，乐客多全线关门，在国内也仅拥有7家门店：而2006年1月，位于上海、南京等城市黄金地段的7家门店“乐客多”最终由法国家乐福与中国台湾“乐购”接手，这个结果，意味着由新希望参股的乐客多商业集团在中国从此全面退出零售商业。而问题的关键出在哪里，不要说外人，就连新希望内部，也至今不明就里，找不出真正的原因。

不错，有人总结：第一，上海并不缺像乐客多这样的大型超市。600平方公里内，上海已有林林总总60多家大卖场。外资有家乐福、易初莲花、欧尚，内资有华联、联华、农工商，还有沃尔玛这样的巨头虎视眈眈。而乐客多初来乍到，充其量只能算是业界的小字辈。

第二．投资合伙人一开始就没有把新希望当成是乐客多的主人之一，只强调新希望只是策略伙伴，新希望集团一直在乐客多董事会中没有席位的

第三，是内部的管理不善和投资过度导致资金链断裂。说这是深层次原因。

其实这都不是主要的。真正的原因是新希望的拓展方向就完全错了。

为什么这么说呢？2003年，随着国有企业改革改制步伐的加快，江苏雨润凭借以往在这方面的经验，成功重组十家大中型国有企业。形成年屠宰生猪800万头，年加工熟肉制品25万吨的生产能力， 2003年实现工业总产值62亿元，利税6.03亿元；纳税总额3.2亿元(南京地区企业纳税1.64亿元)，2002年被国家税务总局评为中国民营企业纳税50强排行榜第15位，省国税局评为全省民企纳税大户前十强，仅南京地区单家企业2001年度纳税8444万元，名列全国食品行业纳税大户第8名。集团总资产达39亿元。

而新希望没有在产业链上做文章，来为主业服务，更没有考虑好如何把主业做大做强。以进入民生银行的经验，进军零售业。怎能不铩羽而归。

二. 一盘散沙，持续亏损的新希望乳业

从2001年新希望开始进入乳业，在发现乳业收益较高后，于是确立了乳业并购战略。仅2002—2003年，新希望就强势并购了十几家地方乳业厂家，巅峰之时，新希望旗下的乳业企业达三四十家之多。

然而，从总体来说，它的乳业并购战略至少是不成功的，其直接原因有盲目自信、决策草率、人才缺乏等。从战略管理角度看，乳业并购战略存在制定不科学，执行多偏差，整合无力等问题。从品牌战略角度看，乳业并购战略带来品牌计划难执行，品牌延伸不合理，导致“整合难”。从食品营销角度看，乳业并购战略中重大食品营销意识不够，营销整合效果差。说白了，新希望没能摒弃潜意识里的小农思想、经营上的经验主义。

实际上，以新希望的资本，它是有一定资源和能力进入乳业。而当时乳业也是不需要做市场营销的，只要把货铺出去，通路做好，货就能卖得好。也就是说有了奶源就行了。然而，“得奶源者得天下”是早已是早些年的说法了，现如今奶源只是基础，在具体运营中还要看重品牌的力量。

可是新希望乳业，品牌不下几十个。恐怕连黄松乔、席刚都叫不全名字。2006年7月，新希望乳业领域高层聚集成都，共商整合大计。随后不久，新希望成立了专门的乳业控股公司，全面接管乳品业务。然而直到如今，新希望乳业也还是没有形成一个统一的全国品牌，这，就是制约新希望乳业发展的一个重要因素。而这纷乱的品牌，无论新希望如何整合，都改不了一盘散沙、持续亏损的艰难局面。而缺乏创新（没有内涵），新希望乳业也只能零散地蜗居一隅。（为今之计，后面再说）

三. 壮大氯碱，宝硕孽缘，

宝硕，多元化投资而捡拾的弃婴。

2006年9月，新希望化工投资有限公司成立，是新希望集团所属专业从事磷化工、氯碱化工、钾化工、煤化工等生产和投资管理的集团性公司，注册资金4.5亿元。2007年底，公司总资产达15亿元，实现年销售收入13亿元，创利税近1亿元。为了实现氯化胆碱龙头老大，2008年2月27日，新希望 化工投资有限公司以人民币2350万元的最高报价拍得公司大股东河北宝硕集团。

表面看，这是为资本找出路，也符合投资的法则：不要把所有的鸡蛋都放到一个篮子里，但是还有一句话叫做“贪多嚼不烂”， 实际上，国有企业吞并，并非个个都是肥肉。而50亿的外债，每年仅利息就1.2亿元的宝硕，新希望并没有找到新的经济增长点。也就是说除了氯化胆碱，其它直到如今都在亏损中艰难度日。实际上，宝硕的财富不仅仅是一个壳，还在于它5000多技术工人。只要有新的技术增长点（有两个，后面说），浴火重生完全有可能。

四. 经营不善，痛哉千喜鹤

2005年，在多元化道路上迷失方向多年的新希望回归老本行,开始致力于打造”世界级农牧企业”，进行生猪产业链完善。2006 年千喜鹤经过多方谈判，最终与新希望达成股权转让协议。新希望出资1.22 亿元，收购千喜鹤30%股权。然而，手拿2008奥运肉制品独家供应商这张牌，千喜鹤不仅仅是打得并不顺手，而是在中国肉制品市场根本就没有获得话语权。

3500万元人民币的保证金，不仅没有带来品牌效益，而且千喜鹤在2007年就出现了1.027亿元的巨额亏损。

而就在奥运年的2008年，千喜鹤又亏损过亿，2009年在公司经营层努力下开始出现起色，但又面临甲流及肉价下跌等影响，2009年依然出现明显亏损。直到2010年千喜鹤勉强减亏2297万元。

有人归结：千喜鹤过去几年的亏损,主要在于猪源不足,管理不善等原因。而这不过是事情的表面。实际上，新希望直到如今，不仅有不愿意说的东西；也没能从源头上解决问题。因为：

虽然新希望是做猪产业链的。但是，不要说收购的生猪，就是自家养的猪也毫无特色可言。而新希望之饲料，连绿色都算不上；却说千喜鹤（收的猪）生产的是“绿色猪肉”、“甚至奥运有机猪肉”。这种概念的模糊，必将断送“千喜鹤”成为全国最大肉联厂之一的美梦。

回头我们再说千喜鹤，2009年“基础管理年”、2010年“市场年” 2011年，是千喜鹤工业集团的“渠道年”。难道管理、市场、渠道，就不能一起抓吗？实际是什么都干不成。

而千喜鹤的企业愿景“构建绿色肉品产业链，成就高端市场领跑者”，旨在以更加绿色、更加健康、更加安全、更加营养的猪肉产品，给予消费者高品质和健康美味的生活享受。”不成泡影那才怪呢。实际上，新希望之“生猪产业链，并非不能做强。究其原因，是没有完整的品牌规划，起点做得就很低、最终产品也就只能如此。

现在的新希望，实在是还有许多问题。我们也不妨做个解析。

新希望集团之不完全解析

引子：新希望集团，中国农业产业化国家级重点龙头企业，中国最大的饲料生产企业，中国最大的农牧企业之一，拥有中国最大的农牧产业集群，全集团拥有470余家生产企业,2010年销售收入达到580亿元,利税22.6亿元,拥有猪、禽、奶三大产业链.具备2000万吨饲料生产能力,8.5亿只家禽加工能力.850万头生猪加工能力.是中国农牧业企业的领军者。集团向社会提供不可或缺的农业产业链上下游产品，并以“为耕者谋利、为食者造福”为经营理念，致力于打造世界级的农牧企业。然而事实怎样？

2005年，在多元化道路上迷失方向多年的新希望回归老本行,开始致力于打造“世界级农牧企业”。因此有人这样评价新希望：一头插着资本翅膀的巨兽回来了，它一副杀气腾腾的样子，信誓旦旦地宣称要“成为世界级农牧企业”。持着在资本市场席卷到的资金，它横冲直闯，一口气吞下许多个昔日骚扰它的对手。一时间，巨兽变成了恐龙。但，这似乎是一头浮肿的恐龙。

不错,新希望的确是一头浮肿的恐龙.

2010年,新希望的销售收入是580亿元,而新希望旗下的六和集团,2010年的销售收入就是507亿元.也就是说可以得出这样的结论:占据集团80%资金的470多家企业，“创造”的“收入”不过20%；而占据集团20%资金的六和,带来的却是80%的销售收入。那么，我们不妨作一假设,如果没有六和集团.新希望的近三百亿资产,一年下来,有二百亿竟然是在休眠.休眠是啥意思？睡大觉。由此，其浮肿之态势,可见一斑.

那么，新希望这一浮肿的恐龙,是如何造成的？

一. 并不完善的产业链

前面我们说了，新希望是做猪产业链的。但是，养的猪却毫无特色可言然。而新希望之饲料，连绿色都算不上，却说千喜鹤生产的是“绿色猪肉”、“甚至奥运有机猪肉”这种概念的模糊，必将断送“千喜鹤”成为全国最大肉联厂之一的美梦。而千喜鹤的企业愿景“构建绿色肉品产业链，成就高端市场领跑者”，旨在以更加绿色、更加健康、更加安全、更加营养的猪肉产品，给予消费者高品质和健康美味的生活享受。”也就成了泡影。实际上，新希望之“生猪产业链，并非不能做强。究其原因，是没有完整的品牌规划，起点做得就很低、最终产品也就只能如此。。如果说，新希望能做“生态猪”、“生态肉”产业链。即：用“生态猪舍”育出的种猪，在“生态猪舍”培育出商品猪，吃"生态饲料"到出栏。宰杀出品： 20-25元的“生态肉”（绿色十有机）、“生态火腿肠”，会如何？

二. 决策失误，严重的消化不良

前面的不说，自2001年起到2005年4月并购六和集团，新希望高速复制了一大批饲料企业。然而这一高速发展的态势，却没有扎实的根基，更没有无可比拟的行业竞争力，并购及新建的饲料企业，除了六和（张唐之模式），一直不太景气，完全没有形成强势。

而在产品上却画蛇添足：淀粉糊化度72%、颗粒饲料粉化率2%、磷排放减少30‰等等。

实际上，新希望的臃肿还在于

一. 角色迷失，执行力低下，

二. 用人唯“  ”，选材不当，                                         

三. 管理无范, 经营粗放，

四. 决策失误，迷失方向，

五. 战略失衡，大而不强，

六. 产品繁复,品牌难以凸显，

七. 质量”平平”,产品毫无特点，

八. 研发虚设, 产品竞争力不强。。

新希望，可以说是中国饲料的第一家。然而，在饲料技术研发方面，据《新希望报》，也只是最近三年才取得国际先进水平成果2项，国内先进水平成果9项,专利成果9项。另外有与中国农业大学合作完成的《猪健康养殖的营养调控技术研究与示范推广》获得了国家科学技术进步二等奖（钱堆出来的，但却没人知道）

而实际上,“希望饲料”，早已是过眼云烟（老得不能再老）的“土八路”。而目前的希望集团除了一个六和（禽料），以及一个自诩名牌的“国雄”，能够称得上品牌的，有吗？而就这一个“国雄”（合并来的），谁知道是那个厂生产的？更不知道是乳猪料（“教槽料”），还是小（仔）猪料、亦或中猪料、大猪料，甚至公猪料、母猪料。也就是说，“国雄”，也就是“合格”而已。可以不客气地说，新希望一百多家饲料企业都有研发，却是都不研发。而一百多个厂家，细算几百个牌子，表面看挺“繁荣”而实际上，却是对产品的不自信的表现。品牌变成了杂牌。而这，迟早要毁了新希望。

说了这么多沉重的东西，说点愉快的吧。为今之计，新希望六和又该怎样放飞希望，再创辉煌呢？

放飞希望，再创辉煌

有识之士们，该怎样做呢？

山中的漫游者

我了解，特驱正斥10亿巨资插手猪场，试图从这里突破。