中国饲料企业面临的五大“潜在危机”

胡文辉

北农大集团企划经理 秦飞


管理学大师麦可• 波特在《竞争战略》中提到“五力模式”，即新竞争者的进入、替代品的威胁、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力、同行的竞争，已被广泛地用来指导中国企业战略。
笔者认为“五力模式”同样可以用来分析中国饲料企业危机产生的根源，中国饲料企业不同程度存在着市场危机、价值危机、资源危机、财务危机、成本危机等五大危机。在中国饲料企业逐步走入世界之时，应该好好反思一下自身的问题和潜在的危机，“凡事预则立，不预则废”，只有这样中国饲料企业在国际化的道路上才能提高更多胜算的砝码。


为什么要谈企业的危机管理？

危机=威胁

美国学者巴顿在给危机下定义是这样认为的，“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。
而其后的美国公关学者罗伯特•希斯也指出，危机情景应该涵盖“对人员和资源的威胁，失控，对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响”。
从管理学角度而言，危机之所以成为危机在于：
1、 危机反应时间有限；
2、 必须马上作出决策；
3、 信息不可靠或不完备；
4、 应对危机所需的人力、设备可能超过实际可得。
危机管理=防患于未然

危机管理的重要工作也在于:
1、危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化。
2、危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行危机处理的培训，并为组织或社区做好准备以反应未来可能出现的危机及其冲击。
3、在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能的时限内遏止危机苗头。
4、当危机威胁紧逼，冲击在即，危机管理者需要面面俱到，不能小视任何一方面。这意味着此时要运用于危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。
5、危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法与危机初期和中期所有不同。


五力模式=五大危机

中国饲料企业又存在哪些可能的危机呢？又该如何应对这些潜在的危机呢？能否用麦可• 波特的“五力模式” 的数学模型来分析中国饲料企业的现状，以及来指导中国企业的战略实践呢？
管理学大师麦可• 波特在《竞争战略》中提到“五力模式”，即新竞争者的进入、替代品的威胁、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力、同行的竞争，已被广泛地用来指导中国企业战略，而笔者认为“五力模式”同样可以用来分析中国饲料企业危机产生的根源。
新竞争者的进入会导致中国饲料企业原有市场份额的变化，并加剧竞争，从而导致中国饲料企业的市场危机；
替代品的出现，使中国饲料企业原有的购买力优势逐步下降，原有的价值优势将不再突出，从而导致中国饲料企业的价值危机；
供应者的谈判能力变化是供应者资源支配力变化的结果，必然导致供应者忠诚度的变化，从而使中国饲料企业有可能产生资源危机。
购买者的谈判能力变化必然导致中国饲料企业在价格上不断做出调整，而价格的变化直接关系中国饲料企业的利润，并增加相应公关、广告、促销等营销成本，从而使中国饲料企业潜伏财务危机。
同行的竞争加剧中国饲料企业的市场危机，同时也会使中国饲料企业的技术优势逐步丧失，而技术优势的丧失必然使中国饲料企业的成本危机产生。
“五力模式”产生的五大潜在危机，这正是中国饲料企业不可忽视的“小事情”。


饲料企业有哪些潜在的危机？


1、市场危机：
中国饲料企业无论生存还是发展，其基础就是提供产品或服务。而新进入者的出现，无疑会取代中国饲料企业的部分产品或服务，从而使原来的市场占有情况发生变化。
如果市场是整体扩大发展的，可能在短时期内对中国饲料企业影响较小，因为，中国饲料企业本身市场份额的缩小会淹没整体市场的扩大之中，但这种情况，同时促使新进入者迅速发展。从而加剧中国饲料企业将来的市场危机。
如果市场是相对稳定的，新进入者的出现马上就会对中国饲料企业产生冲击，从而加剧中国饲料企业的生存压力，并有可能迅速使中国饲料企业处于不利之中。但这种情况，新进入者本身的发展也较为艰难。
如果市场本身是缩减的，新进入者的出现不但加剧中国饲料企业本已存在的市场危机，而且还会加大中国饲料企业的其他危机。



2、价值危机：
中国饲料企业的价值源于其产品的有用性。而替代品的出现，就会变相降低原产品的使用价值，从而使中国饲料企业的本身价值受到危机考验。
特别是当下面几种情况出现时，中国饲料企业的价值危机将会加剧。
（1）、替代品的替代品程度很高。如人造产品出现。
（2）、替代品的功能和品质比原产品更优秀。
（3）、替代品的价格更便宜。如国外饲料的进入，粮食市场放开对中国传统统农业的冲击替代。
（4）、消费者的转换成本减少。


3、资源危机：
中国饲料企业的资源优势在于中国饲料企业对供应者的控制和整合能力，如果供应者本身提升了自己的谈判能力，就有可能出现忠诚度动摇的问题。
从供应链角度而言，供应商背离中国饲料企业，在没有替代方的情况下，使该中国饲料企业必然受到冲击，从而使中国饲料企业的资源力迅速下降，从而带来危机。
为了减少资源危机的概率，中国饲料企业应当加强对资源的控制力度。同时对供应商的选择同样要善于鉴别，并制定供应商的替代方案。一旦供应商背离中国饲料企业，各种资源就不会突然减少，从而降低资源危机发生的概率。



4、财务危机：
任何中国饲料企业都是靠其产品或服务，从市场上获取现金。而购买者谈判力或购买力的变化，直接会动摇中国饲料企业的财务业绩，从而构成中国饲料企业的财务危机。
特别在下面几种情况下，中国饲料企业的财务危机将尤为突出。
（1）、购买者出现大面积购买力问题。
（2）、购买者联合起来抗拒产品，如消费者联合起来不再购买含有添加剂的猪肉。
（3）、当中国饲料企业出现信誉危机，购买者顾虑产品的质量，如绿色环保、化工添加剂等问题。
（4）、购买者整体谈判力有了提高，如大规模养殖合作社的成立可能对饲料企业的冲击。
一旦发生以上情况，中国饲料企业便可能引发多种危机共同作用的局面，中国饲料企业将进入全面危机阶段。


5、成本危机：
中国饲料企业的成本优势源于中国饲料企业的资源优势、规模优势和技术优势。良好的资源控制力，将会有效降低中国饲料企业成本；规模化经营无疑会降低中国饲料企业产品成本；技术优势将会转化为效率，而高效率又会使中国饲料企业保持成本优势。
同业竞争虽不一定绝对是二元对立，但在大多数中国饲料企业内，中国饲料企业为获取较高利润，应该会采取一些措施，包括技术、资源和规模化，来增加与顾客交易的机会，这就是竞争的状态，当竞争对手在上述三方面和中国饲料企业持平的时候，中国饲料企业的成本危机就会产生。



目前中国饲料行业有哪些问题？


①行业获利率低
　 目前，中国饲料企业高达12000多家，每个企业平均生产能力仅为7.67万吨/年，每个企业平均实际产量仅为4万吨/年。而世界饲料业的现状是约3800家大型饲料企业的配合饲料占全球总量的80%。单个企业的平均生产规模为400万吨/年左右，相差100倍。
由于饲料行业的进入门槛过低，我国的饲料企业“大而不大”的现象很突出。即“大”企业并没有获得足够大的销售收入比例和市场份额。在经过了较充分发育的饲料市场后，饲料业的获利能力正全面下滑，2-3%左右净利率与全年国民经济增长率产生了约4.5%的差距。

②从长期来看，原料可能会短缺
众所周知，我国是世界上最大的养殖生产国之一，同时也是世界上饲料原料特别是蛋白质原料的需求大国。例如对国际原料市场有很深的依赖性，抑制了饲料工业的发展。饲料原料紧缺将是长期的结构矛盾。

③单纯一条龙型产业链脆弱
加入世贸组织我国饲料原料价格受国际市场波动的影响更加明显。特别是2003年下半年和2004年上半年，豆粕价格的暴涨给饲料企业带来的巨额损失，可见，饲料行业与全球经济一体化的关系愈加密切。例如对于饲料业来说，与此相关的种植业极易受到气候变化和国际行情及国家政策的影响，养殖业又易受到技术壁垒的制约，故整个产业链抗风险的能力较为脆弱

④行业自律差强人意，产品及卫生质量低
　　随着饲料原料均价的上涨及运输成本的上升，饲料成本压力相应放大，各企业为抢占市场份额，大打价格战。部分饲料企业只有调整配方，试图降低，实质降低产品营养浓度，造成饲料产品质量江河日下，付出的代价则是料肉比高、成活率低等。当前饲料生产、经营和使用环节上，产品文书指标超标问题和违禁添加药物现象依然存在。

⑤管理粗放，无序竞争
饲料业虽然是我国支柱产业之一，但未受到足够的重视。主要表现再两个方面：饲料原料是影响饲料企业经营最重要的因素，而国家对粮食进口的政策制订却少有顾及，对饲料也有影响；社会针对饲料业经营管理、专业咨询、专业培训都相当少。饲料企业各自为阵，各唱各的调，几乎是封闭式或散打式的管理，造成管理粗放，甚至落后。一个企业如果没有规范、先进的管理，又如何能有好的经营结果呢？
　　饲料企业的竞争无序，主要体现在两方面：一方面是前面谈到的行业自律差强人意，产品卫生质量低：另一方面就是大量的赊销。饲料行业赊销成风，赊销已成为饲料企业抢夺客户“最简单、最实用”的手段。

⑥技术人才及管理人才的缺乏
由于养殖业乃至农业在国内的地位较低，再加上养殖从业人员待遇较低，因而使大量养殖专业的学生不愿意从事养殖业，而真正需要这些专业技术人才的养殖业却无人可用。国家教育配套体系和社会用人实际不对称，导致学难适用。加之行业利润低，饲料及养殖业不愿意或无资金与科研院校通力合作，造成科研成果难以转化成生产力，反而阻碍了行业的进一步发展。



危机管理之道何在？


面对市场危机，中国饲料企业的危机管理体系应该从以下几个方面重点搭建：

（1）、扩大差异化程度。
差异化可提升顾客的忠诚度，除非新进入者有其他明显的优势，否则很难挑战顾客对原有产品或服务的忠诚度。
（2）、提高资本密集程度。
进入某产业的门槛决定新进入者的难度，提高自己的资本密集程度，将会减小市场危机发生的概率。
（3）、加强销售渠道忠诚度。
销售渠道的忠诚度是中国饲料企业市场竞争力的关键点之一，中国饲料企业控制销售渠道，就相当于为市场危机上了一把锁。
（4）、对新进入者的打击。
相对于发展中的中国饲料企业，新进入者的起步是比较脆弱的。有效的打击将会遏制新进入者的成功率，如采取大规模降价、提高服务质量、快速扩大产量让市场饱和、推出新产品等手段。

在具体实践中，要注意以下方面：

1、以创新谋发展，争取更大利润。
所谓创新，也叫创造，是指个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果的认知和行为活动。在管理理论中，创新是企业的生命，是输入到企业中的带有氧气的新鲜血液。


2、以利益多元化为核心的一体化为导向，打造完整的产业结构
目前，饲料业发展存在一些结构性的突出问题，使单兵作战、单业发展的饲料加工企业更加处境不妙。我国饲料加工企业的困境是系统的困境，需要系统的突破。加大我国饲料业整合提升的力度，通过重新改组、调整、合并，逐步形成以大型饲料企业为龙头、中小型企业为支柱、社会化组织化程度高、布局合理、分工协作的饲料加工企业群体，在我国饲料业发展中起骨干作用。

3、掌握市场规律，抵御规避风险
饲料行业在市场化、国际化、产业化的新时期中，面临的是全面竞争的时代，各种矛盾相互交错，科技革命日新月异，国际竞争对手强大而狡黠。饲料企业如何做好风险预测和防范工作，抵御经营风险，取得良好的经济效益，使我国饲料企业在国际大舞台上具有一定的竞争力，是摆在我们面前值得深思和急需解决的问题。


总之，饲料企业只有充分认识危机的存在，采取相应的措施，加强企业经营的危机管理，才能持续、健康地经营发展。

胡文辉

这是《饲料广角》13期的一篇文章.

fhj2003

了解一下

山中的漫游者

很好的文章，宣传别人，就是宣传自己啊！感谢胡兄的支持。

小马哥

很有内涵的文章，顶！

yumianfeilong

危机管理--企业管理的一个重要内容

居心良苦

提出这种观点的人,水平是高不可及的

凤岗夜雨

创新才能高人一招呀，而管理和营销的创新很容易被模仿，关健是科学技术的进步，谁掌握了当前的最前沿的生物技术标准，不求招招会，只求一招精。才能占领市场，拥有固定客户。

胡文辉

仅从模仿角度看，技术创新才是最容易被模仿的。所谓的管理和营销创新被模仿，其实只是形似而已。
另外，饲料行业作为最基础的农业产业之一，真正的有价值的技术创新其实极难。想要通过技术创新称雄市场，基本上很难。对于饲料企业，同样的精力放在经营管理上，更容易出成效。

山中的漫游者

谢谢胡兄的教诲，俺知道怎么去做啦！