饲料营销的3.0时代

胡运芳

饲料营销的3.0时代

胡运芳

说起世界营销之父菲利普·科特勒先生，做为营销界同仁不知者甚少，我也是伴着营销圣经《营销管理》一路走来，从1997年的第五版、到2000年的千年版、再到2007年的十二版······最近，有幸拜读了菲利普·科特勒先生的新作《营销革命3.0》，科特勒先生把营销的演进划分为三个阶段：营销1.0时代，即“以产品为中心的时代”，这个时代营销被认为是一种纯粹的销售，一种关于说服的艺术；营销2.0时代，即“以顾客为中心的时代”，企业追求与顾客建立紧密关系，不但提供产品的使用功能，更要为顾客提供情感价值，企业和产品都追求独特的市场定位，期望为顾客带来独一无二的价值组合；如今我们见证的是营销3.0时代，即“人文中心主义的时代”，营销不仅仅把顾客视为消费者，而是把他们看做具有独立思想、心灵和精神的完整的人类个体，企业盈利能力和企业社会责任息息相关。

饲料营销也是营销的有机组成部分，也必然会沿着不断满足顾客的产品、情感、精神需求而逐步前进，饲料企业的盈利水平也不可能抛开其价值观和社会责任而独善其身。那么，怎么才能实现饲料营销3.0时代的顺利升级呢？

一、热爱顾客，尊重竞争对手。

在饲料营销中，热爱顾客就意味着企业必须为顾客提供良好的价值，努力打动顾客的情感和精神，只有这样才能赢得他们对品牌的忠诚。神经学家唐纳德·卡尔曾说过：“情感和理智的主要区别在于，情感会引发行动，理智会引发推论。”由此可见，顾客做出购买决策及忠于某品牌的行为很大程度上是受情感影响和支配的。

2009年，笔者在京津高速上偶尔发现正大集团的一条广告：生产良心，销售爱心，这也使我联想到正大集团的一些其他企业文化：爱是正大无私的奉献！正大，世界的厨房！不管是动物的食品饲料还是人的食品，最后的消费者都是人类，或者说都是我们自己，就象三聚氰胺奶粉产生的尿结石婴儿，或瘦肉精猪肉引起的人的疾病和死亡，最终受伤的都是我们自己！正大集团之所以能成为世界上最大的农牧企业绝不是偶然的，这与她的企业文化、价值观及社会责任有着密不可分的联系。正大集团致力于打造：种子-饲料-种苗-养殖-肉食品加工-零售连锁的产业链，实现食品安全的全程可追溯性，保证为人类提供安全营养的高蛋白食品，也为企业的健康高速发展指明了战略方向。这个案例说明，在饲料营销中，强调顾客的情感呼应或许比强调理智分析更能产生销售回报。

此外，饲料企业还必须学会尊重竞争对手，正是因为竞争对手的存在，整个饲料行业才会逐渐扩大；通过观察和分析，我们也可以认识到彼此的优点和缺点，不断改善自己的企业经营。

2003年10月31日，在中国农科院饲料研究所的倡议下，他们和大北农集团、伟嘉集团、德佳集团、挑战集团、资源集团、九州大地、禾丰牧业等7家以预混料为主打产品、全国销量较大的饲料企业，联合成立“7+1”高科技饲料企业联合体。联合体的成果转化有两种：其一，作为科研和技术中介单位的饲料所与业内7家龙头企业结成战略联盟，饲料所的饲料技术可以优先考虑联合体内成员进行推广应用、实现产业化，也使需要技术的联合体企业最短时间内找到技术；其二，饲料所研发的核心技术，通过成员企业共同进行二次开发和中试，形成产品后，有饲料所向全国各地推广，成员企业有优先权。这种技术转移的模式，以联合体为基础，建立饲料行业上、中、下游企业共同组成的技术转让网络，实现技术转移一体化，还把握和控制了技术源头、技术人才、技术储备、设备设施统一部署，防止造成不必要的浪费。

二、善于察觉变化，随时准备变革。

农牧行业瞬息万变，企业的竞争对手和顾客也变得越来越聪明，如果我们不够敏感，就无法预测行业的变化，企业就会落伍，最后被无情淘汰。随着物质生活水平的提高，人们对食品安全及药物残留也越来越关注，饲料安全、畜牧业的经济效益和生态效益成为未来饲料产品的开发方向。2011年5月18日，中国畜牧业博览会在青岛国际会展中心如期举行，有的企业打出了“功能性饲料”的牌子，有的推广自己的功能性添加剂。功能性饲料是指能促进生物生长、增强免疫力、改善动物产品品质，并可减少环境污染、改善生态环境的一类饲料。研究的目的是使畜禽产品安全优质并具独特风味和特殊功能，改善人们的膳食结构，提高畜牧业经济效益。功能性饲料应满足三个条件：一是通常使用的原料长期使用对饲养动物没有毒副作用，对人类健康无害，对生态环境无不良影响；二是以通常形态和方法摄取；三是属于特定动物在特定阶段日常摄取，具有明显的第三功能，即促生长、增强免疫力、改善动物产品品质、减少环境污染等其中一项或多项功能的饲料。

三、捍卫企业品牌，明确企业目标。

对饲料营销来而言，品牌声誉意味着一切。如果两种饲料质量完全相同，消费者肯定选择具有较高品牌信誉的产品。因此，饲料企业必须充分利用其品牌的定位和差异化，让目标顾客了解我们和其他企业的不同之处。

希望集团是中国最大的民营饲料企业，2000年左右，分家后的新希望和东方希望，都放慢了在饲料行业前进的步伐，刘永好在金融、房地产等领域互有得失，刘永行在电解铝产业冷暖自知。这几年，两位昔日的中国“饲料大王”很少在饲料行业发表高见，他们更多与金融、房地产、重化工联系在一起。与此同时，一些区域性的民营饲料企业迅猛成长，如四川通威、湖南唐人神、广东恒兴、江西正邦，而其中最大的黑马就是山东六和，希望集团的刘氏兄弟也感受到无形的压力，“饲料大王”的地位受到威胁。2005年，刘永好的新希望集团以现金收购山东六和集团近一半的股份，一举成为中国最大的饲料企业，直接改变了中国饲料行业的竞争格局，再次吹响了进军世界级农牧企业的号角，谋取世界农牧企业的霸主地位。

四、消费者千差万别，努力满足企业的最佳客户。

这条原则关系到饲料企业的市场细分问题，对企业来说，我们不必满足所有客户的需求，但一定要满足那些乐意购买我们的产品，并能从中获利的顾客。山东六和集团在饲料行业被称为“价格屠夫”，它采取“微利经营、服务营销、密集开发”的营销战略，快速在山东做大做强。它以每吨肉鸡全价料不到50元的利润，山东省每100公里一个饲料厂的密度，鸡苗-饲料-养殖-屠宰加工一条龙的经营理念和商业模式，对中国饲料行业做出了突出的贡献。随着六和在肉禽饲料上的成功，又向猪全价料发起冲锋，力争把猪全价料的利润拉到肉禽全价料的利润水平，为养殖户创造更大的价值。

五、永远以合适的价格和包装提供产品

永远以合适的价格和包装为客户提供适合的产品，这是饲料企业义不容辞的责任和义务，它适用于营销的各个时代。上世纪九十年代初，希望集团为了避开与正大集团的正面冲突，绕开正大集团的目标客户规模养猪场，集中开发生猪散养户。当时，生猪散养还处在剩饭加野菜的阶段，养殖规模小，饲料成本低廉，对质优价高的猪浓缩料和乳猪料也抱着怀疑态度。希望集团为了快速启动市场，积极顺应生猪散养户的养殖习惯和怀疑心理，开发出5公斤和10公斤的小包装浓缩料及“一顿一把希望精，一天能长一二斤”的饲喂模式，“散养”包围“规模”，顺理成章成为中国民营饲料企业的老大。

六、随时待命，主动寻找潜在顾客。

在当今全球化和知识经济时代，企业对信息技术和互联网的掌握和运用已成为必不可少的营销管理工具。但是数字化的鸿沟（即数字化技术和互联网用户与非用户之间的社会文化差异）仍是全球市场中亟待解决的问题，能够跨过这个鸿沟的企业，必将极大扩展自己的客户规模。2007年，河南省畜牧局积极推广畜牧阳光工程，联合国内著名饲料企业、动保企业、中国移动、中国联通、中国电信、联想集团等企业，普及农牧经销商、养殖户的信息网络，实现网络咨询及网上订货等服务，打造一个网上、网下的互动服务平台，为客户提供物美价廉的产品及技术服务，为经销商、养殖户打造全新的价值体验。

七、抓住消费者的心，和他们一起成长。

我们对每一个顾客只有做到象朋友一样熟悉，才能全面了解他们各自不同的需求、期望、爱好和行为模式，才能促进企业的健康发展。显然，这些目标也是顾客关系管理的主要原则，其核心就是为顾客提供深刻的理性满足和情感满足，激发顾客的长期购买行为。此外，在顾客关系日益水平化的今天，口碑营销的重要性也日益凸显，这样才能把顾客转化成企业品牌的忠实拥护者。

随着养殖规模的不断扩大，养殖场的资金也日趋紧张，严重影响了我国畜牧行业和饲料行业的健康发展。如建一个存栏3万只肉鸡的标准化鸡场，固定资产就需要50多万元，后期的鸡苗、饲料、动保等费用也需30多万元，近100万元的投资对任何一个养殖场都不是一个小数目。山东六和集团为了破解养殖场资金的难题，与当地政府联合组建金融担保公司，以养殖户的固定资产做抵押，向银行申请贷款，做为鸡场的流动资金。事实上，形成了担保公司为养殖场提供资金，养殖场为六和集团建立养殖基地，六和集团庞大的产业链和优质服务确保养殖场的养殖利益，为担保公司资金安全提供保障的互利双赢关系。

八、无论经营什么业务，记住我们提供的都是服务。

再好的饲料也不能保证经销商和养殖户的利润，只有为他们提供一揽子的服务解决方案，才能保证他们的正常效益。既然是服务，就必须有一颗服务顾客的心、服务的专业态度，就必须忠诚、投入感情，让顾客感受到快乐的购物体验。我们必须明白，价值是通过产品和服务体现的，饲料行业的一条龙运营正是服务的最好体现。如山东六和集团的运营模式：基建-担保-种苗-饲料-养殖-保险-加工，为养殖户提供量身定制的养殖服务方案，保证养殖户每只肉鸡1-2元的正常利润。六和集团提供的不仅仅是饲料，而是提供的无形产品——保姆式的养殖服务。

九、学会从质量、成本和交付三方面改善业务流程

饲料营销就是要不断改善商业模式中的质量、成本和交付情况，不断满足对消费者、供应商、经销商的各种承诺。正大集团的“三环路”工程，10公里内户户冒烟、30公里内村村点火、50公里内乡乡设点；六和集团的每100公里建厂计划，把饲料的销售半径控制在50公里内，密集开发30公里内养殖户。两者几乎一致的营销政策，都有力降低了客户的时间成本、精神成本和体力成本，保证了客户的质量、成本及交付服务。

十、广集信息，慎下结论。

最后一条原则告诉我们必须不断学习、学习、再学习。对饲料企业来说，知识和经验的积累是影响最终决策的重要因素。只有具备成熟的精神和敏锐清晰的内心，营销者才能在理性和智慧的基础上快速做出正确决策。上世纪末，湖南唐人神集团配合服务营销工程，近距离市场实行营销渠道网络下沉，取消批发商，开发乡、村零销商。但是，市场开发初期，为了尽快启动市场，也开发了一些县城的县级经销商。市场成熟后，为了乡村市场的密集开发，提高养殖户的顾客让渡价值，就需要县级经销商进行转型，缩小区域进行直销。在此过程中，不得不牺牲一些有一定销量而拒绝转型的经销商，保证经销商、养殖户的合理利润。

饲料营销的3.0时代，更强调饲料企业的价值观和社会责任，更强调满足顾客的精神需求，抛砖引玉，以促进饲料营销的健康快速发展。

单位：华夏方略管理咨询（北京）有限公司

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