饲料企业该如何面对新形势(胡文辉）

bonderic · 发表于 2011-1-26 19:48:10

本帖最后由 bonderic 于 2011-1-27 10:10 编辑

现在饲料业有一个共识：中国饲料业发展的最好时光已经结束，危机刚刚开始，竞争将前所未有地残酷。按照海大集团薛华董事长的观点：这是中国企业三十年发展史以规模增长为导向的粗放发展模式的必然结果！饲料行业的产品、研发、市场模式及战略定位的严重同质化在未来必然会导致行业的利润持续下滑直至整体亏损。
饲料企业如何应对这些新的挑战？无疑值得思考。

1．饲料企业越来越难做

北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问姜汝祥在《中国企业如何突破“发展模式转型”天花板》一文中写道：我国民营企业的出现主要受益于制度变革，而快速成长则受益于良好的国际国内市场环境。大部分饲料企业的增长方式同样属于机会型或资源型，建立在低劳动力成本之上的比较竞争优势。在本质上，这是一种以产品为中心，而不是以客户为中心的发展模式。
中国大大小小的饲料企业加起来超过一万家。根据资料显示，2009年全国饲料总产量高达1.48亿吨，其中上百万吨的企业共18家，总产量5473万吨，占全国产量比重的37%。也就是说，至少有一万家饲料企业的产量不足1万吨。那么多的企业都在走“资源争夺战”，“机会争夺战”，或者“价格战”。只能说明：中国畜牧饲料经济在这几十年突飞猛进的过程中，也在不断给企业提供“资源”、“机会”或者“低价”等生存发展的土壤。
所以，当面对市场竞争激烈、运营成本增加、养殖业亏损等困难时，就会发现很多饲料企业其实一直在“裸泳”。
我在与业内人士交流的时候，经常可以听到“饲料企业越来越难做”的感慨。这种“难”主要源于四大方面：第一是土地资源紧缺，环保压力加大，饲料安全成本上升以及疫病形势日益复杂，饲料业缺乏一个稳定的生存基础，企业经营风险加大。第二是原材料价格的上涨，这让相当一批中小型饲料企业举步维艰，这种制约作用最终也会影响饲料产业的健康发展；第三是员工工资上涨导致的劳动力成本上升，靠廉价劳动力赚钱的模式走到了尽头，这对劳动密集型和处于微利阶段的饲料企业而言，也是一个严重打击；第四是企业管理层与员工的对立，相当一部分饲料企业中管理层脱离一线，管理方式粗暴，容易造成劳资双方的对立。
应该说，这四大困境过去都不曾这么集中地出现过。饲料企业经营者普遍感受到了极大的压力。如果再不做出改变，有人大胆地预言，大约会有40%的企业会在未来五年之内被淘汰或死亡。这么算来，我国饲料企业将从一万多家迅速减到8000家左右，是不是就意味着饲料业发展水平提高，变得更加健康？其实是一个仁者见仁智者见智的问题。但可以确定的一点是，这种对于未来发展形势的判断，往往会影响企业老板的行为。根据了解，有少部分企业老板对未来前景表示出明显的担忧或失望，甚至做好随时退出的准备，或者正在用大量的资金去买房，或者开始涉足其他商业领域。当然，绝大多数饲料企业老板对未来是一种积极的心态，他们正在寻找出路，比如积极投资品牌建设，提高产品质量，进行流程改造，加大对人力资源工作的投入。

2．提高企业整体竞争力

中国饲料业要突破发展瓶颈，真正要做的是科技创新，特别是自主创新。据白美清会长所言，在饲料领域有四个方面亟需重点攻关：一是在饲料配方上；二是在饲料添加剂上；三是在节能减排、治理污染上；四是在开辟利用新的饲料原料资源上。
事实上，饲料行业现在就是把技术创新与品牌升级当成战略来执行的。在我接触的不少饲料企业中，像海大、铁骑力士、粤海、智特奇、立达尔、广州雅琪等，大都获得了政府在技术投入方面的资助，也初步建立了研发体系。很多企业老板也意识到，没有品牌的竞争，最后只能走入价格战。所以，有一定规模和实力的企业都愿意花大力气投资品牌与渠道建设。
但是，作为转型主体的饲料企业，通过“技术创新或品牌突破”来转型的思路是不是唯一的选择呢？姜汝祥认为，就某个具体的企业来说，这样做当然没有问题，但从整个转型的主体角度看，这样做却存在战略性的失误。第一，技术与品牌都是相对的，技术与品牌永远在一个行业的金字塔的顶部，当大家都往金字塔的顶部爬的时候，造成的结果必然是，真正有技术或品牌的永远是在顶部的少数公司。第二，技术的突破需要相当长一段时间的人才储备与设备投资，品牌则需要更长的时间。
如果按照这个思路，大型饲料骨干企业必须要下决心从打消耗战、人海战、转变为打科技攻关战，打造国内国际品牌产品，这也是它们必须肩负的行业责任。至于中小型饲料企业，真正的出路在于提高整体竞争力，政府尤其应该帮助它们从“低成本产品制造”的机会型增长，转变成以客户需求为中心的竞争型增长，这同样是饲料业转型的关键问题。当然，如果这部分企业也拥有核心技术，自然再好不过。
很多人都曾透露过这样的观点：如今大型饲料企业突飞猛进，中小企业的命运堪忧。但我认为，大企业也是从小企业演变而来。未来十年，饲料业的发展机遇仍大于挑战，对任何企业来讲，发展机会都是存在的，关键在于是否能够抓得住。在这方面，海大的成长蜕变对中小企业的发展抉择有非常好的启示。海大发展战略经理了随着行业认知加深而升级的过程。成立之初，行业普遍不重视技术，海大通过技术领先取得了起步和初步发展；行业进入充分竞争阶段，行业以控制成本、扩大规模为目的，采取降价、赊销等同质化手段，海大则制定了全面专业化战略，通过建立技术、采购、生产、管理、服务等全面的专业化优势获取了快速发展；2006年开始，当大家还在争论一体化还是专业化时，海大已经明确提出要定位为服务型企业，全力打造服务体系，构建价值链优势……
所以，中小企业要觅得生存空间，至少应该做好三点：第一，企业一定要务实，明确战略定位，快速建立相对优势；第二，遵循“按需创造”的研发思路，以满足客户需求为出发点，搞“微创新”，别总想着攻克大难题；第三，回避大企业优势产品的正面竞争，细分产品。

3．消除浪费提高利润空间
根据业内人士预测，未来五到十年饲料企业将以一条龙、半条龙、产品细分战略型企业为主导。至于其他形式的企业是否会快速地退出竞争，这个尚待印证。中国饲料企业目前的困境，很大程度是过去的成功模式造成的。过去在市场环境好的情况下，生产什么基本上都可能销售出去。销不出去，最简单的方式就是降价促销，这就是价格战的由来。
在我看来，未来5-10年中国饲料企业的赢利方式，只有很少一部分可以通过价格提高来获得。那么，如果大家都在打价格战，利润从何而来？答案只能是：来自于开源节流，开源靠经营，节流靠管理！那么，以下几点就特别值得关注：第一，如果经营有问题，单纯靠管理解决不了赢利问题；第二，通过加班或降低工资标准，向劳动力成本要利润，这样做的话，将产生更大的问题；第三，在价格压力之下，企业如果试图在原材料上动手脚，通过降低产品质量保利润，等同于自绝后路。
姜汝祥在写《中国企业如何突破“发展模式转型”天花板》一文之前，曾经找过不少生产企业家问过一个问题：如果原材料上涨一倍，员工工资涨50%，你的企业能够活下去吗？回答是：那要看下游让不让涨价。如果让涨价，那就没有问题，如果不让涨价，那活下去就很困难了。同样的问题问下游的企业，回答是：那要看消费者或市场让不让涨价。事实上，今年饲料原材料价格涨幅不到20%，饲料价格比往年上涨约10%，很多饲料企业、养殖户已经大呼“受不了”了。
这种情况清楚地表明了传统增长模式的困境：我们都在谈价格，而不是谈价值。根据姜汝祥的介绍，中国民营企业（自然也包括饲料企业）所面临的困境，其实日本企业在七十年代末与八十年代初都曾经碰到过，他们又是如何解决这样的问题呢？
“日本企业的回答是：日本从来就没有多少资源，所以，原材料与员工工资的上涨，本来就是日本公司面临的正常竞争环境。日本专家甚至用一句话来总结说，这就是日本的宿命。在这样的竞争环境下如何办？解决方案是，敬畏客户，开动脑筋，消除浪费。”
客户价值决定企业价值。在终端产品市场价格波动频繁，疫病防控难度加大，养殖成功率有所下降，养殖户很难赚到钱的情况下，饲料企业倘若能够在苗种、饲料、养殖技术、管理能力、疫病防治等方面提供个性化服务，帮助养殖户提高养殖效益，肯定能获得一席之地。但不少饲料企业甚少反思自身的战略，对未来的发展缺少一种长远的规划。
饲料业进入高成本时代已经是一个不争的事实。就像鱼粉、豆粕一样，定价权掌握在别人手里，与其抱怨他人炒作，不如积极应对。在饲料生产中，生产过剩、搬运与库存的浪费还是比较厉害，这当中可以节省不少成本空间。更大的浪费在于企业管理层面，姜汝祥概括出7大浪费：（1）偏离目标（价值定位）的行为；（2）不讲投资回报率的行为；（3）没有客户细分的行为；（4）没有独特价值的行为；（5）不聚焦地域，产品与客户的行为；（6）偏离有效产出的行为；（7）偏离员工满意度的行为。这些浪费至少消耗了企业50%的利润空间。
所以，我国饲料企业面对转型，根本出路在于“一个根本，两个方向”。一个根本是：从只做饲料环节的竞争，转向以客户需求为中心，重视服务体系的建立；两个方向是：一是消除生产浪费，二是消除管理浪费。不管怎么说，饲料业转型升级是一个必然的选择。如何让广大的中小型民营企业在转型中获益而不是受损，如何让他们找到出路，突破发展困境，这才是行业转型升级的真正意义。