分享：365天的思索和进步，从失败到成功的留任计划

虚拟温柔。

去年的这个时候是我最痛苦的时候，公司频繁有人递出辞呈，公司高层对此事特别紧张，事后我们统计了一下去年年底的离职率竟然高达15%，远远高于历年同期的情况。
为了挽留员工，我们做了大量的访谈，想知道大家离职的真正原因，但是当员工离意已决，这种访谈已经无济于事。当时根据访谈结果，男同事离职原因多是自己创业，女同事的原因多是结婚、要小孩、当全职主妇，但我们都知道，这些并不是真正的原因。
为了降低离职率这一年来我做了很多工作，或者总是在思索。也刻意的接触了很多专业人士，比如说麦肯锡、北森、SAP、DDI等各种第三方机构的顾问、讲师，希望从他们那里得到一些建议。
麦肯锡的专家讲到了薪酬留人，这也是很多公司都在用的留人机制，但是坦白讲公司的薪酬也不完全是人力资源部决定的，还要看公司的政策，所以用薪酬的提升来留人很困难的。而且没有最高的工资，只有更高的工资，所谓合理的薪酬也应该有其相应的背景。
北森的讲师提了两个让我觉得很值得思索的观点：加强直接领导的管理能力和开辟员工发展通道。也就是要对管理层进行培训，加强他们的管理能力；为员工量身定做他们的职业发展规划。
DDI建议是说通过第三方机构了解下员工离职的真正原因，针对这些原因制定合理的解决措施。
总结一下来自多方的帮助和自己的思索：找到原因、建立合理的薪酬体系、构建员工发展通道、提升基层领导水平。同时，这也是我接下来工作的4个核心步骤。
下面是具体的执行过程：
第一步，找原因。因为正式的访谈不起作用，我们开始有针对性的旁敲侧击，经过调研发现员工离职有两大主因：岗位职能不清晰，顶着很高的头衔却做着打杂的工作，看不到未来；部门领导偏向老员工，客户资源分配不均，新人欠缺发展机会。
第二步，调薪酬。虽然调查没有反映出这一问题，但是我们根据麦肯锡的专家的一些建议，做了一定的行业薪酬调查，将公司薪酬调整到了行业中上水平。
第三步，管理层培训。接受了北森讲师的建议，为各部门的基层管理人员组织了一些培训，让她们更好的激励员工、管理员工，提升领导水平，最重要的学会与下属打交道。这期间我们还开展了一些能力评估，如360度评估等，可以反映出一些管理人员的不足，以便做出针对性的调整和培训工作。
第四步，开辟员工通道。在管理层培训的同时，根据北森讲师的第二条建议，我们选择了部分核心员工进行职业规划访谈，了解了她们的职业方向，为她们制定了相应的发展规划。当然，也需要完成相应的标准，这些标准不仅仅有销售额等硬性指标，还有管理能力、个人素质等等软性指标。最重要的，是让员工能预见到自己发挥价值和成长的机会。
这些事情做起来其实还是很有难度的，推行过程中也承受着很大的压力。不过结果总算还不错，核心员工的离职率从去年的6%下降到了今年的2%，加上新吸收的血液总算是稳定住了局面。



补充内容：
坐沙发 观虎斗

思念的挣扎

楼主分享的很好，一个好的企业就是要有足够的人才支撑！

虚拟温柔。

竟然没坐到

非透明

现在的21世纪90后要担起重任，但是90后的新人很多都没有原因就走了！或者是胡乱编造理由！

致命、痛

公司要步入正轨就一定要好的人才！

刺挠的回忆

很多公司都是管理出现问题才导致人才流失严重..顶了

剑侠客

人才是发展的根本。。

叶赫娜兰.孤城

应邀前来，随便说几句吧，算是对友人的交代----不太虔诚的交代。

人才，对。

想起六和一位朋友说过啥“仁才”，可能应该是“仁者心动”的仁，我估计是----可是，认识这个“仁”的，又有几个？认识到了，又认识了几分？

我不想展开---展开了，想听的有几个，听了，听懂的又有几个？

不是不想免费施教，是怕自取其辱----被自以为是一知半解的人嘲弄----也不是怕嘲弄自己，是怕他们嘲弄自己后，弄得老祖宗传下来的东西就不那么神圣了，虽然，经过于丹，经过了张口闭口就蹦出“国学”的大老板，也经过了各路培训班的糟蹋，已经不神圣了，但我不想因为我它更不像样子，所以，不展开了。抱歉。

崔若伟

薪酬是比较重要的一方面，但更重要是工作的成就感
老板如果是大气魄，懂得授权，懂得给予空间是会换来理解支持的
比起薪酬待遇，一个人能够得到发挥的空间，老板对员工时间和个人生活的尊重也是至关重要的
钱不是绝对的，对于年轻人来说，快乐的工作比钱更重要

崔若伟

钱固然重要，但是大多数人热爱自己工作的真正原因在于其他因素，比如他们的同事或者工作氛围。
给楼主推荐两本书，《鱼》《鱼的故事：鱼市哲学》
看看最快乐的鱼市--美国西雅图派克市场