蓝海战略与饲料营销（4）

胡运芳 · 发表于 2010-6-10 20:39:05

本帖最后由韦文志于 2010-6-22 09:04 编辑

第四章注重全局而非数字
我们已经了解了开创蓝海的途径，下面探讨一下如何协调规划战略全程，做到注重全局，并在绘制战略布局图用到各条路径提供的创意，以制定蓝海战略？回顾一下典型的战略规划：它以冗长的行业现状和竞争形势为基础，然后便开始有关如何增长市场份额、夺取新的细分市场、或缩减成本，其后提出一堆目标和规划纲要，当然更要有全部预算，再加上铺天盖地的图示和数据分析。在这个过程中，我们把思考战略规划的大部分时间都花在填空和摆弄数据上，而不是在思考中打破常规，并对如何冲破现有竞争有一个清楚的全局意识。这就将我们引到蓝海战略的第二条原则：注重全局而非数字。这一原则是降低规划风险的关键，它介绍了规划战略的另一种选择，从绘制一张战略分布图开始，以便更容易理解沟通和有效执行，它包含四个步骤。
图4-1 战略视觉化的四个步骤
1、视觉唤醒
2、视觉探索
3、视觉战略展示
4、视觉交流
通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务

l 看你的战略需要改变的地方
l 深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径

l 观察替代产品和服务的独特优势

l 看你需要剔除、创造和改变哪些因素
l 基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图

l 听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见

l 吸取反馈，构建最佳的未来战略
l 将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较

l 只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施
注：蓝海战略要点
一个常见的错误是：讨论战略变化之前还没有对现在的竞争状况达成一致意见；企业不愿意接受变革，他们可能出于既得利益维护现状；或感到时间终将证明他们是对的。实际上，当我们询问是什么促使企业寻找蓝海、引入变革时，他们常说那需要一位高度果决的领导和一场严重的危机。

幸运的是，企业在绘制战略价值曲线时，能使变革的需求彰显出来。湖南唐人神集团的前身是湖南株洲市饲料厂，1995年成立湖南湘大集团，拥有“骆驼”饲料和“唐人神”肉食品两个品牌。企业在1995年引进外资香港大生行组建湘大集团后，在畜牧饲料行业高歌猛进的1996、1997年反而徘徊不前。1998年，湘大集团总结经验教训，毅然实施顾客服务营销管理理论，把关注竞争对手与经销商转向终端养殖户，进行科技示范、科技讲座、根据地建设，在饲料行业低迷的1999、2000年突飞猛进，增长50%，并从湖南走向全国。下面我们分析一下唐人神集团的战略布局图。
图4-2 唐人神集团的服务营销战略布局图
战略布局图清楚标示了企业战略上的缺失：与其他饲料企业一样打价格战、促销战、经销商战······实施服务营销战略后，唐人神集团转向终端养殖户，进行饲料市场逆向开发，剔除赊销、降价；减少促销、经销商争夺；增加市场开发力度；创新终端养殖服务；为养殖户提供种苗、饲料、管理等一条龙养殖服务，提升饲料的附加值，让养殖户获得更大的养殖效益，实现企业与经销商、养殖户的双赢。

图4-3 “剔除—减少—增加—创造”坐标格

剔除
赊欠、降价

增加

市场开发力度

减少

促销

经销商争夺

创造

终端养殖服务
第五章超越现有需求
没有那个企业愿意看到，自己冒险开创的蓝海，只是一个小水洼。问题是，我们开创蓝海时，如何将其规模扩大化？这就把我们引到蓝海战略的第三条原则：超越现有需求。这是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低了开创蓝海所涉及的规模风险。

做到这一点，企业需要挑战两种常规战略：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。精微的市场细分，对产品和服务越来越量身定制，以便更好地满足顾客的偏好。竞争越激烈，产品和服务的个性化越高，细分市场越精微，目标市场就有过小的危险。为使蓝海市场规模最大化，企业需要反其道而行之，不仅关注现有顾客，还要关注非顾客；不仅关注顾客的差别，还要强烈关注顾客的共同点。超越现有需求，把非顾客放在现有顾客前面，把共同点放在差异化前面，把合并细分市场放在追求细分市场前面，以便蓝海规模的最大化。

一、非顾客的三个层次

尽管非顾客能为企业提供蓝海的机会，企业却很少敏锐地洞察非顾客是谁，如何开启他们的需求。为了使新顾客增多，把更多的非顾客需求转变成现实的需求，企业需要加深对非顾客的了解，有三个层次的非顾客可以转化为顾客。
注：蓝海战略要点

第一层次的非顾客离我们的市场最近，他们出于无奈最低限度地购买产品和服务，但从思想上却是企业的非顾客，只要一有机会，他们会随时跳上另一条船。然而，只要企业能提供满足他们的产品，他们不仅能留下来，还会更频繁地购买，形成新的蓝海。第二层次的非顾客是那些拒绝企业提供的产品和服务的人。这些人明白我们的产品和服务可以满足他们的需求，却拒绝使用。第三层次的非顾客离我们的企业最远，这些人从未考虑使用我们的产品和服务。通过对非顾客需求的满足，我们将开辟新的蓝海。

二、第一层次的非顾客

这些非顾客在找到更好的选择前，只是最低限度的使用现在的产品和服务，一旦找到更好的选择，他们就会急速而去。湖南唐人神集团2000年在河南新乡成立新乡湘大，产品仍沿袭在湖南总部的产品结构，猪浓缩料价格最低产品812的市场零售价130元\40KG，而当时当地的猪浓缩料市场零售价一般都在100-120元\40KG。新乡湘大为了适应市场，只好以每吨赠一包维持市场，经销商则降价销售，结果新乡湘大、经销商、养殖户都不满意。新乡湘大为了打开产品不适的被动局面，申请总部开发经济型猪浓缩料813，市场零售价120元\40KG。813一上市，立刻受到经销商、养殖户的欢迎，销量一度占公司猪浓缩料的半壁江山，实现了企业、经销商、养殖户的双赢，开发了新乡湘大经济型猪浓缩料的蓝海市场。

三、第二层次的非顾客

这些人是拒绝型的非顾客，他们因为现有的产品或服务不可接受或超出他们的经济承受能力而拒绝使用，用其他产品或服务满足自己。很显然，这些拒绝型顾客代表着一片未经开发的需求蓝海。湖南唐人神集团挺进河南后，产品定位仍以高档猪浓缩料为主，以服务营销开拓市场，一上市却遭到经销商、养殖户的冷遇。新乡湘大则利用服务营销的利器，向经销商承诺：经销商只负责现款进料，按公司规定的统一市场零售价进行销售，市场开发则由公司营销员负责。营销员则按照公司“深入村、串入户、弯下腰、伸出手、张开嘴、跳入圈、沉到底、沉住气、做到位”的27字方针，深入到农村，一家一户拜访养猪户。首先，用免费的科技示范料，在村里找3-5户养猪户使用；等使用20天左右后，让养殖户看到实实在在的养殖效果，再以村为单位进行科技讲座，让科技示范户现身说法，扩大市场，建立骆驼示范村；由村及乡，再由乡及县，形成一个个骆驼饲料的根据地。唐人神集团的服务营销，首开高档猪浓缩料服务营销的先河，堪称饲料行业营销的典范。

四、第三层次的非顾客

第三层次的非顾客是离企业最远的顾客，一般而言，企业从未把这些未探知型顾客作为目标顾客或潜在顾客，这些人的需求、与之相关的服务总是想当然被认为是属于其他市场的。饲料企业原本只提供饲料，畜禽栏舍基建是建筑公司的事，种苗找种苗养殖场，疾病防治找当地兽医，畜禽回收找肉联厂······除饲料以外的这些产品和服务本不属饲料企业的经营范围。但自实行服务营销以来，饲料企业由提供饲料到为养殖户提供一揽子的科学养殖方案，栏舍基建、种苗、饲料、养殖管理、畜禽回收等都成了饲料企业的经营范围，如六和集团、温氏集团等。

饲料行业应该将力量集中于哪个层次的非顾客，并没有一定的标准，但应集中在规模最大的层次。更进一步，我们也应该研究一下这三个层次的非顾客间有没有共同的需求，这样就可以将市场进一步扩大。仅仅将蓝海规模最大化还不够，我们还要赢利，从而创造一种可持续的双赢局面。下章我们将探讨：如何建立切实可行的商业模式，为蓝海战略创造并保持利润的增长？