营销战的四种打法

万牧源

[font=新宋体]人们常说商场如战场，那么营销从本质上讲就是公司之间的战争，是经济利益的双方在和平状态的下的财富争夺战。  战略战术对于战争的成败就像电脑用的软件一样重要，电脑没有软件就是一摊废物，战争没有战略和战术就丧失了灵魂，肯定会胜之偶然，输之必然。   自从出现商业以来，人们就将战略战术和兵法巧妙运用于商海，这也是孙子兵法、孙膑兵法等各种兵家之最得到商人青睐的原因。切实地重视战略战术将之有效运用于经济社会和市场能够使我们的企业在竞争中取胜，获得更大的经济效益。 [/font]
[size=4][font=新宋体] [b]   下面简要探讨一下营销战中常见的四种战术。 [/b][/font][/size]
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[font=新宋体][size=4] [b]   1、防御战 [/b][/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    资格：一般市场上的老大才能玩，当然可以指细分市场的老大，行话叫市场领袖，占有最大的市场份额，主导市场格局和发展趋势的企业。当然关键一点还得是消费者和市场承认的老大，自己吹嘘的第一不叫第一，只有消费者才有仲裁权。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    原则：人们常说最好的防御就是进攻，对于老大，最好的防御就是勇于攻击自己，也就是自己打自己，自己革自己的命；依靠不断创新，用自己的新产品杀自己的老产品； [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    要求：睁着眼睛睡觉，随时保持警觉和危机意识。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    正面案例：吉列，真正的对手只有自己，自己的刀“割”自己的刀。[/size][/font]
[font=新宋体][size=4]吉列公司最初凭借“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列刀片”占据了剃须刀市场。60年代初，竞争对手威尔金森刀具公司推出了不锈钢刀片，开始抢占市场。1970年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列公司开始集中力量，打一场漂亮的防御战。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    吉列公司推出了“特拉克II”剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀，公司在广告中说：“双刃总比单刃好。”别忘了，吉列的先前产品“蓝吉列”和“超蓝”也是单刃的，这就相当于把对手和自己的过去一脚踹进了旧世纪，而它带着新产品昂首阔步步入新纪元。毕竟把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    以这种方式宣传，吉列的顾客很快就开始购买它的新产品。6年之后，吉列又推出了“阿特华”剃须刀，这是第一个可调节的双刃剃须刀，于是它又说新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克II”还要好。这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”（剃须刀，这是一种廉价的一次性剃须刀（双刃）。这对于比克公司来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    “好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而售价却比可更换刀片的剃须刀低，任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克II”的人，实际上是在让吉列公司亏钱。然而“好消息”是一个优秀的商业战略，它阻止了比克公司在一次性刀片市场大获成功，并且让比克公司为此付出了惨重代价。行业资料显示，在头3年里，比克公司在一次性刀片市场中亏损了2500万美元。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    吉列公司继续它那自我攻击的无情战略。它推出了“皮沃特”（Pivot）剃须刀，这是第一个一次性可调节剃须刀，这回公司的“好消息”成了被攻击目标。它的最新产品，是“锋速三”，这是第一个三刀片剃须刀。吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，它已经拥有了剃须刀市场65%的份额。自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个根本性的好处，就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。反之，倘若企业犹疑于自我攻击，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    因为把市场份额和利润看作金字塔的话，市场份额是下面的部分，是根基，任何的高额利润失去了分额就失去了一切。吉列恰好看到这一点，不断攻击自己来保持自己的市场份额，维护自己的利润根源，捍卫自己龙头老大的地位。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    反面案例：施乐的遗憾 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    当初的复印机老大施乐公司满足于自己的大型复印机老大位置，没有意识到市场上对小型复印机的需求，明显是睡大觉睡过头了，没有做好积极有效的防御，更是没有进攻自己，自己革自己命的想法，结果被佳能、理光等日本小企业通过协同战略打下擂台，丧失了市场地位。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    铭记：最有效最稳固的防御就是良好的进攻。由于防御者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说，通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。竞争对手总是在想方设法迎头赶上，而移动的目标总比静止的目标难以击中。 [/size][/font]
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[font=新宋体][size=4]   [b] 2、进攻战[/b] [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    资格：市场中老二，老三玩的，也就是具有一定实力，同属于第一方阵的企业。
原则：瞄准老大的弱点，攻击老大的软肋，目的就是干掉它，自己当老大或是从老大口中争取更多的份额。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    要求：摸清老大的优点和缺点，或者是优点之中找缺点，避其锋芒，集中优势兵力重点突破。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    案例：百事可乐说：可口可乐没有我很寂寞；而非常可乐用中国礼仪告诉两乐：众乐乐独乐乐，孰乐？ [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    可口可乐说自己是正宗的，那正宗的有什么特点，纯正、悠久、有年头；所以人家百事不跟你拼正宗，历史。正宗和有历史是可口可乐的优势，但这个优势势必带来一个劣势：古老的而不是新生的。所以百事就利用这一点，说可口可乐年头老了，落伍了，而百事是年轻的、有活力的，新一代的选择。并聘请当红的迈克尔杰克逊做广告，用音乐和激情激发年轻一代，逼得可口可乐甚至改了口味，犯了个错误。正是依靠长处之中找弱点的策略百事才有了与可口可乐分庭抗礼的今天。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    但是在中国，在区域品牌非常可乐看来，可口可乐和百事可乐依然是有弱点的：1在渠道上，对农村鞭长莫及。2在价格上，相对农民来说较高。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    于是，非常可乐针对可口可乐，攻击其弱点：一、定位农村，采取农村包围城市的渠道模式和发展战略；二、低价、实惠策略。三、打出爱国牌，定位中国人，喊出了“中国人自己的可乐”的口号。于是，非常可乐顺利地在中国北方农村扎下了跟。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    利用可口可乐优点中的缺点开展进攻，可口可乐就没有办法，只好眼巴巴的看着百事和非常可乐蚕食它的市场份额。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    铭记：没有任何对手强大到不能够被挑战，没有任何企业弱小到不能够竞争。企业经营中存在着各种各样的机会，而最好的机会就在竞争对手的经营缺陷上以及对手因优势而暴露出的软肋上。 [/size][/font]
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[font=新宋体][size=4]     [b] 3、侧击战[/b] [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    资格：市场跟随者，也就是实力次于市场领袖和市场挑战者，不具备直接向市场领袖进攻的能力，没能力与第一方阵的市场选手正面冲突； [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    原则：稳扎稳打的模仿，适时地看中冷门进行创新，在定位好的细分市场上稳健发展，最好转入尚未产生竞争的领域； [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    要求：善用偷袭，用速度冲击规模，做到出奇不意，牢记鲁迅“痛打落水狗”的教训，乘胜追击不给对手喘息的机会。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    案例1：奇瑞的QQ是如何成为一只汽车领域的黑马，业内很多人说其是到处拷贝，抄袭，实际上不是这样的，在有效复制的基础上进行的创新往往就有快速发展的基础。[/size][/font]
[font=新宋体][size=4]毕竟模仿并不是抄袭，而是在创新中学习，在学习中创新。如QQ就是奇瑞逆向开发的杰作，奇瑞设计团队在吸收他人成果的同时进行了巧妙独到的创新活动，连原车型的意大利设计师都承认QQ的外观设计更优于原车型，更富有时尚感。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    欣赏奇瑞老总尹同耀的一句话，“自主开发不一定都是自己开发，自己主导做主开发、整合资源也是自主开发”。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    这个整合资源就是从其他产品身上挖掘优势，并把优势巧妙地结合到自己的产品上。[/size][/font]
[font=新宋体][size=4]就拿奇瑞的经典之作QQ来说，既富含时代气息，又经济实惠。在习惯了桑塔纳、捷达、夏利等“老三样”的消费者，突然看到像QQ这样价格5万以下的轿车，竟然如此时尚俏皮，无不眼睛一亮。“大眼睛”的外观，QQ这样的名字，深合新经济时代崇尚个性、先锋的气质。QQ大获成功，实在是市场的必然。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    案例2：多普达的手机在市场上就是采用侧击战杀出了一条血路。关注国内手机市场的人会发现，在外资品牌占据多半市场的格局中，仍有一些本土品牌依旧坚固地捍卫着自己的市场阵营，其中表现出色的一个品牌就是多普达。当多数国产品牌还在为维持市场份额殚精竭虑的时候，多普达却在阔步前行，并且收益颇丰。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    多普达手机自诞生之日起，就有着很独到的产品定位战略：专注于高端智能手机的开发。这一战略让其避开了混战最为激烈的中低端“红海”市场，确立了“智能手机专家”的高端品牌形象。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    也就是说多普达利用侧击战使得其在高端用户群体树立了绝对的领袖地位，但是随着竞争越来越充分，曾经的蓝海已经染血变成红海，未来的血战已经拉开帷幕，中端用户的抢夺已经开始。多普达的市场战略势必要进行调整，否则在中端用户上多普达很容易遭受其他企业对他采取的侧击战。多普达应该学习国产品牌智能手机大众化的策略，利用中端价位的产品争夺中端客户，在满足高级用户更高要求服务的同时，打造国内智能手机第一品牌，持续扩大智能手机市场的市场份额。其中，中端用户的抢夺是关键的一步，可以说中端的丧失就是量的丧失，而失去了份额，利润就使无源之水，无本之末。越来越多的品牌开始打出平价智能的旗号，作为智能手机的领军品牌，多普达如果不能在中端用户中占有更大的份额，那么，其王者的宝座将摇摇欲坠。类似夏新这样的智能新军将以更为低廉的价格抢食这一诱人的蛋糕中的一大块。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    铭记：侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收益的战略，企业决策也要相对谨慎。[/size][/font]
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[font=新宋体][size=4]  [b]  4、游击战[/b] [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    资格:中小企业,市场分额低的企业; [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    原则：在夹缝中生存，打一枪换一个地方，不要声张，要耐得住寂寞，不要图名。悄悄地去赚钱。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    要求：响应毛主席的战略：打得赢就打，打不赢就跑。不能固守阵地，不能与阵地共存亡，夹着尾巴做人，随时准备撤离，仅在市场上拾遗补缺。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    案例1： [/size][/font]
[size=4][font=新宋体]    贵族游击队劳斯莱斯，它是汽车业中的高价游击队，它主导了售价超过10万美元的汽车市场。事实上它已经完全占有了这个市场，没人想和劳斯莱斯进行较量，因为：第1，这块市场太小；第2，劳斯莱斯拥有巨大优势，最起码在竞争初期是如此，优势属于“游击霸主”劳斯莱斯。劳斯莱斯为何不推出便宜一点的汽车，以便从凯迪拉克、奔驰和宝马那里夺走生意？关键在于资源受限，游击队一般没有足够的资源承受不断升级的竞争。试想如果其降价，如果进行品牌泛化的话，表面是扩大市场，实际是带来灾难。没有人愿意买一个廉价的劳斯莱斯，因为那样就没有了优越感。 [/font][/size]
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[font=新宋体][size=4]    案例2： [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    蒙牛刚刚起步，在攻打第一个战略市场深圳时，就巧妙的采取了游击战的方法切入市场。
当时，深圳的乳品市场被洋品牌所把持，高额的市场进场费对于刚刚起步的蒙牛是根本承受不起的。而当时已经是全国第一的伊利刚刚兵败于此，给蒙牛进入深圳的梦想又蒙上一层迷雾。伊利正是采取正面攻击战，先打媒体广告，随后超市跟进的传统策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费而无功而返。
    蒙牛知道自己一无资本、二无实力，必须找到洋品牌们的最弱环节，采取全新一套战术：以“小区包围超市”，天天在小区轮流作战。蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语，每天在不同的各个小区门口，挂着横幅，写上“来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶”、“不喝是你的错，喝了不买是我的错”等大幅标语，将产品全部免费送给居民品尝。小区居民在蒙牛的这种围攻下，几乎完全忘记了洋品牌的广告影响力，养成了喝蒙牛奶的习惯，并且自发地到超市去指名要买蒙牛的奶！ [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    在洋品牌处于绝对垄断地位的深圳市场，蒙牛正是找到了竞争对手的“软肋”，在地面上对洋品牌上进行“抢、逼、围”，天天在不同地方轮番搞活动，让对手攻无可攻，守无可守，很快就撕开了市场的缺口。首战成功后，蒙牛开始以相同的主策略快速进入北京和上海市场甚至香港市场，并成长为中国液态奶销售冠军。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    正所谓“方向大于方法，趋势成就优势。”蒙牛通过游击战术，深入社区，找准机会，利用免费品尝抢占终端消费者，培养他们消费习惯，从而一举突破，由点到面，快速形成连带效应。避免了正面和竞争对手火拼，实现四两拨千斤的效果，最终壮大了自己的力量。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    铭记：市场不是天衣无缝的，总有适合我们生存的空间和机会。牢记自己的身份，坚持游击战的打法，避免未能走却想跑的盲目跃进，只有待多年媳妇熬成婆时再进行侧击战和进攻战。 [/size][/font]
[font=新宋体][size=4]    上面描述了营销战的4种打法。但营销战没有一定之成规，可以交叉运用，也可灵活改动。这四种打法只是个框架，希望给有兴趣的朋友以启迪。总之，法无定法，战无定式，真正有效的打法只属于能够取得胜利的实战。[/size][/font]

[font=新宋体][size=4]     本文转自《兽药营销网》 在此表示感谢！[/size][/font]

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都是经验啊

韦文志

现在的销售都是进攻型，主动出击才有机会得到订单！