品牌领导——正在兴起的模式

田园牧哥

品牌领导——正在兴起的模式

　　传统的品牌管理系统为宝洁和其他仿效者效力了几十年，它的确使品牌管理见到了成效。但市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，全球化日益迫近，经营环境中出现了多元品牌，侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题，使传统的品牌管理系统便显得力不从心了。


　　因此，一种新的模式正在宝洁和其他公司里逐步取代传统的品牌管理系统。我们称为“品牌领导”的这个新兴模式与旧模式十分不同。正如表1－2归纳的，它注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别所驱动。


从战术管理到战略管理


　　品牌领导模式中的经理较之过去的注重战术和反应，更有策略头脑和远见卓识。他们对品牌进行战略性管理，使品牌反映消费者心目中的形象并持续有效地加以传播。

　　为实现这一目标，品牌经理必须介入经营策略的制定和实施。经营策略是品牌策略的总指挥，它同样要具有战略眼光，能融入不同文化。此外，品牌识别不应承诺那些经营策略没有体现的或表达的东西。制定一个建立在没有财力支持的策略指令基础上的品牌识别是最危险、最浪费的。空泛的品牌承诺比没有承诺更糟糕。

企业中占据高层

　　在传统的品牌管理系统中，品牌经理一般只有两三年从业资历，经验相对不足。战略管理的观念要求品牌经理从业时间长，在企业中占有较高的地位。品牌领导模式下的经理人往往是企业营销方面的顶尖高手。在高层管理人员中有这种高手的企业，其品牌经理可能而且通常就是首席执行官。

聚焦品牌资产

　　新兴模式的特点之一是品牌形象和品牌资产并重。品牌形象是战术性的问题，它能产生短期效应，可以交给广告和促销专家处理。相反，品牌资产是个战略性问题，它是竞争优势和长期利润的基础，它必须由企业的高级管理层亲自决策。品牌领导模式的目标不仅要管理品牌形象，更要建立品牌资产。


品牌资产评估

　　品牌领导模式鼓励开展品牌资产评估，作为短期销售额和利润额等数据的补充。评估一般有时间性，要能反映出品牌资产的几个要素如品牌意识、忠诚度、品质认知和联想度等。深入了解了品牌和它的消费者之后，才能辨别品牌识别要素中哪些推动了消费者和品牌之间的关系，哪些使之发生差异。

从有限的焦点到广阔的视野

　　传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，沟通工作比较狭窄，内部的品牌沟通多被忽略。品牌领导模式下面临的挑战和环境完全不同，传播任务也相应扩展了。


多元化的产品和市场

　　在品牌领导模式中，一个品牌覆盖多个产品和市场，因此，决定品牌的产品和市场范围成为一个重要的管理问题。

　　产品范围包括管理品牌的延伸产品和获得品牌许可的产品。品牌应附着在哪些产品上？哪些产品超越了品牌目前领域和目标领域？有些品牌，如索尼（SONY）通过广泛延伸获得动力并广为人知。消费者知道在索尼的牌号下总会有些新鲜刺激的东西。其他品牌则通过产品间强大的关联性来保护自身。比如金斯福德木炭（Kingsford Charcoal）就一直只出品木炭和其他与炭烧烹饪有关的产品。

　　市场范围指品牌跨越市场能够伸展的范围。品牌的伸展可以是纵向（如3M在消费者市场和工业市场），也可以是横向的（3M介入资本和保险市场）。有些品牌，比如IBM、可口可乐和品客（Pringles）跨越多个市场时使用相同的识别。而其他情况下，需要多种品牌识别或多元品牌。比如通用电器在喷气发动机领域就比在机械市场更需要不同的关联度。

　　管理品牌的产品和市场范围所遇到的挑战允许管理者拥有足够的灵活度，既保持了跨产品与跨市场品牌的合力，又能在不同市场上所向披靡。跨越产品市场的品牌策略如果僵化呆板，品牌就会在强悍的对手面前显得束手无策。此外，混乱的品牌系统还会使市场行为低效无力。第二章和第四章将详细探讨面临挑战的对策。


复杂的品牌架构

　　传统的品牌经理很少处理品牌延伸与亚品牌（Subbrands）的问题，而品牌领导模式却要求经理们具有驾驭复杂品牌架构的灵活度。为扩展品牌和充分发挥品牌的能量，人们导入托权品牌（endorsed brand，
如3M的Post－its、贝蒂·克洛克(Betty Crocker)公司的Hamburger Helper和玛利洛特(Marrioti)公司的 Courtygard）、亚品牌(subbrands，
如Campbell公司的Chuncky，Wells Fargo Express和Hewlett－Packard LaserJet)，有时包括组织型品牌等概念来代表不同的产品市场。


产品类别是焦点

　　宝洁公司的管理体制鼓励同类产品不同品牌之间互相竞争（如护发产品中的潘婷、海飞丝和沙宣），因为这些品牌覆盖了各细分市场，组织内部的竞争也被视作是有益的。两种主要因素促使许多企业考虑以同一产品类别的不同品牌取代独立品牌的组合。

　　首先，消费品零售商已经能够利用所掌握的信息技术和资料库使某一产品类别成为他们的研究个体，因此他们希望供应商在谈判桌上也能从“产品类别”角度看问题。事实上，很多洲际零售商已经觉得产品全国代表眼界太窄，无法帮助他们实现跨国界合作，他们要求一类产品能有一个人负责全球联络。

　　其次，市场日益饱和导致市场混乱、竞争加剧和沟通失效等普遍的后果使同类别的姐妹品牌难以继续维持差异性。通用汽车家族品牌混乱的定位交迭现象便是明证。品牌分类经营一旦实施就容易达到定位清晰、管理有效。此外，由于获利品牌不再理所当然地控制资源，有关传播预算、技术革新等关键项目的资源配置方案也将更冷静、更具战略性地进行决策。

　　实施新模式后，品牌经理的注意力从单一品牌扩大到一个产品类别，旨在整合某类产品所有的品牌，使之在市场上形成合力，实现品牌间最有力的协作。因此，应对惠普公司的打印机系列，General Mills 的麦片系列和宝洁的护发系列品牌实施团队管理，使其运作效率和销售效益达到最大化。

　　通过企业内部跨品牌的问题交流，类别品牌管理能增加收益、完善市场战略。品牌的哪些认知和定位能使品牌系统协同一致、简明紧凑？消费者和销售通路的需求是否激发出对产品类别的某些先见之明，从而带来一次新的突破呢？产品类别品牌是否也给采购和后勤工作带来新的机遇？研究开发部门的成果怎样才能最合理地推广到各品牌上呢？

全球观念



　　传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理。随着企业全球市场竞争使命的变化，该观念的不足之处也日益显现。因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，采购、生产、研究开发和品牌都是其中的不同环节。

　　品牌领导模式应具有全球观念，所以获得竞争合力、提高效率和实现策略整合应是跨国和跨市场品牌管理的主要目标。全球观念还有另一层意义，即品牌战略中哪些要素是全球通行的？哪些必须适应当地市场？战略的实施不但涉及更多组织和个人参与合作，而且在全球范围内培养企业获取知识的能力，建立最佳行动准则也会因此遇到新的困难。第十章将广泛探讨适用于跨国品牌管理的组织结构和系统。


领导传播团队

　　传统的品牌经理往往只是战术性传播活动的协作者和调度者。进一步说，这些活动由于导入大众媒体，品牌经理管理起来更简单些。加州大学帕克莱分校的Peter Sealey副教授曾注意到，1965年宝洁产品经理只要做3个60秒广告就能到达80％的18到39岁的妇女，而现在需要97个黄金时段广告才能获得同样的到达率。可见，媒体与市场细分使传播工作今非昔比。

　　品牌领导模式中的品牌经理则必须成为传播活动战略家和传播团队领袖，指导企业运用包括赞助活动、网络、直效营销、公关活动和促销在内的多种手段。品牌经理面临两大挑战：首先是如何确定最有效的媒体选择？其次，媒体间的信息是由不同组织和个人控制的（每个人有相异的视角和目的），这些信息如何协调整合？回应这些挑战包括两项工作：创建有效的品牌识别和建立能适应复杂环境下品牌管理的组织。

　　此外，品牌经理不仅要安排战略的实施，还要对战略熟谙于心，引导所有传播活动达到品牌的战略性目标。品牌经理犹如乐队指挥，既要激发乐手的智慧，又要让他们根据乐谱奏出和谐的乐音。

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品牌的优势是无形的！

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品牌的建设更大程度是铸造，即各个环节提升做强，其次才是传播，我们目前的问题是没人在做品牌，个个都在说如何传播。无米难为炊，没有内在的东西，传播的意义也就不大了。

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模式不是打造出来的，是生存下来的。

常在街上看到一些小商小贩他们的生存，他们也有模式，由于生存逼迫他们只能选择相应的地段，设备，产品，人员，价格等等，何尝又不是模式呢。