品牌管理——传统模式

田园牧哥

品牌管理——传统模式

　　宝洁(P＆G)公司著名的CEO，后来成为美国国防部长的尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy）在1931年5月是宝洁公司的一位中层营销经理，他当时负责卡美香皂（Camay Soap）的广告事务。从1879年起以“纯度99?44％”为口号的卡美香皂当时是宝洁的王牌。麦克尔罗伊注意到卡美的营销行为混乱无序（见图1－1中1930年的卡美广告），既无预算承诺（budget commitment）也无管理重点，最终导致卡美的管理放任自流，销售逐渐萎缩。痛心之余，他写下了一篇今天仍被奉为经典的备忘录，勾画出一个以品牌为核心的管理系统。

　　麦克尔罗伊备忘录（选录在表1－1中）提出建立一个品牌管理小组负责与生产、销售相配合的品牌营销计划。该备忘录的观点来自几位在宝洁公司内部和外部工作的人员，它们对企业品牌管理问题具有深远的影响。

麦克尔罗伊设计的系统通过分析不同市场的销售和利润状况以区分出“问题市场（problem markets）”来加快营销问题的解决。品牌经理的职责是开展研究，发现产生问题的原因，接着找出措施解决问题，再通过策划系统保证这些措施能及时实施。解决问题的工具包括广告和其他营销手段，如价格策略、促销活动、店内展览、刺激销售力、改进包装和产品革新。

　　某种程度上，宝洁和其他企业传统的品牌管理系统是成功的，原因在于系统中的人员由专门的、工作能力强的策划和执行人员组成。品牌管理的过程除传播方面的事务和分配渠道的问题外，还涉及研究开发、制造和后勤等部门，它本身就是一个复杂的系统工程。由于品牌经理对实施品牌计划的人员（无论他们在公司内部还是外部）没有直接的权威，所以成功的品牌经理还要具备出色的协调能力和激励员工的技巧。


　　尽管备忘录中没有具体说明，但麦克尔罗伊将品牌管理概念化时遇到的一个关键问题是公司品牌小组之间存在着争夺市场份额和企业资源的激烈竞争。近期对麦克尔罗伊思想的一个佐证是通用汽车，它拥有雪佛兰、别克和Oldsmobile等不同市场定位、相互竞争的品牌。品牌经理希望看到自己的品牌获胜，即使以本公司其他品牌的出局为代价也是情愿的。


　　传统品牌管理系统的视野往往局限在单一国家的相关市场。当发展成跨国品牌时，品牌管理系统通常在各个国家进行“复制”，由当地经理负责。


    最后，在原先的宝洁模式中，品牌经理是战术型和反应型的，关注的是竞争者、传播渠道的活动、销售和差价的动态。一旦察觉到问题，他们马上采取应急措施尽快解决，而这个反应过程是由销售和差价驱动的。战略性的工作要么由代理商承担，要么干脆就忽略了。

嘉康牧业

说的很有道理

soslxlsos

国内的企业应该学学了

sherier

中国企业得从最简单的开始做，毕业海尔的“不准在车间大小便”！