饲料企业的下游服务

胡运芳 · 发表于 2010-4-6 15:14:54

饲料企业的下游服务

胡运芳

饲料行业进入成熟整合阶段，在竞争混乱、洗牌加剧、疫病肆虐、养殖巨变、渠道动荡、原料飞涨、利润蚕食的背景下，饲料企业的利润已下滑到3%，2005年、2006年饲料企业数量连续两年递减。但也有不少饲料企业欣欣向荣，如新希望、通威、六和、唐人神、温氏等。这些企业虽侧重点各异，不过其成功之路却大致相同，进军下游服务市场——种苗、动保、养殖、肉食品加工、连锁专卖等，向客户靠拢，从关注企业自身运营转到客户需求上来，一方面提高自己的核心制造能力，另一方面从整个农牧产业链周期中发掘创造价值的机会。

一、重新审视饲料企业的战略

由于饲料企业十分熟悉自己的产品和市场，非常适合开展诸多下游服务，既可以提供养殖管理，也可以提供融资、畜禽收购等。不过，如想把握下游服务市场的需求，饲料企业必须采用新的思路考虑战略问题。

自二十世纪七十年代，中国现代饲料工业诞生后，饲料企业的战略始终是以三条法则为基础，通过供应和生产环节的纵向整合实现成本控制，并确保原料及其他生产资料的可预测性；依靠训练有素的科研队伍开发出一流的饲料产品，实现产品差异化；通过强大的营销力量（营销员、广告等）建立市场霸主地位，实现规模经济。做好这三点，饲料企业就能长期享受成本优势，确保收入稳定增长，并拥有坚固的规模壁垒以抵御竞争对手。但对于那些想在下游服务市场取得竞争优势的饲料企业而言，这些基本法则就没有太大的用处。如果想在以服务为中心的下游市场有所收获，饲料企业就必须拓宽自己对农牧产业价值链的界定，工作重点从追求卓越运营转向赢得客户忠诚，并对纵向整合的含义重新思考。

1、1重新界定价值链

饲料企业往往把下游服务视为“免不了的麻烦”——为了卖饲料不得不为客户做的事情，如金融信贷、养殖管理、畜禽收购等。但饲料企业要想抓住下游市场就必须在思想观念上来一个180度的大转弯，将饲料销售看成一种手段，为提供服务打开大门。

饲料企业必须从客户的角度来看待养殖价值链，仔细分析在整个养殖周期中，养殖户使用饲料养殖过程中进行的各种活动。尽管某些饲料企业已经推出了养殖管理、畜禽收购等服务，但下游市场的商机远不止这些，如养殖场的基建、种苗供应、人员培训、金融信贷、行情信息等，打造一条生机勃勃的养殖服务价值链。

重新界定价值链，也意味着必须对如何衡量利润重新定义。我们不能再将饲料利润作为首要的衡量指标，毕竟与饲料相关的服务能创造多少利润，并不取决于饲料本身的赢利能力。吉列可以免费送刀架，惠普也可能免费送打印机，美国的手机和电视机也已经采取这种策略，家用个人电脑不久也可能跟进，通过收取上网费比单纯销售电脑更赚钱。个别电脑供应商已向消费者推出一个包括个人电脑、贷款、技术支持及网络连接在内的按月收费的套装产品，将依赖电脑销售获取利润转变为一年到头不断赢利。饲料或种苗能否作为基础产品微利经营，通过与养殖户建立长期的战略合作伙伴赚取下游市场的服务利润，这是饲料企业值得深思的问题。

1、2赢得客户忠诚

在饲料行业，我们总是认为依靠一流的产品和巨大的规模就能筑起抵御对手的竞争壁垒，如今这种策略已很难有效。饲料企业在产品技术和性能方面的差距已经很小，而且很容易被消除，要保持产品的性价比优越性可谓困难重重，甚至根本做不到，生产规模与饲料质量和饲料价格已没有必然的联系。在未来的饲料行业，最牢固的竞争壁垒就是客户忠诚，企业的目标不一定是获得最多的客户，而是与那些能带来合理利润的客户建立起最牢固的关系。饲料企业若能赢得客户的忠诚，就会成为客户在养殖产业链中的首选服务商。

仅仅提供出色的饲料并不足以赢得养殖户的忠诚，企业还必须提供一揽子养殖解决方案——金融、种苗、饲料、养殖管理、畜禽收购等，尽可能降低客户在整个养殖过程中的总体费用，最大程度提高养殖户的经济效益。如通威、六和、温氏、铁骑力士的“公司+基地+农户”模式都已交上了满意的答卷。

1、3重新审视纵向整合

随着价值向养殖户终端转移，饲料销售渠道已成为饲料企业战略的主要内容，高额的渠道利润也是饲料企业永远的痛。于是，中牧集团、北京瑞生堂在局部地区开始建设大型一站式畜牧养殖终端连锁店，为养殖户提供一揽子养殖服务；河南省畜牧局的金牧阳光工程，养殖户可以轻松地网上购物、专家咨询、浏览信息；六和、大用、永达等企业肉鸡饲料的直销直供，以及六和、温氏的直接养殖等，都集中反应了饲料企业对饲料销售渠道的不同参与。饲料行业能否形成象沃尔玛、国美、亚马逊等销售渠道模式，也是饲料行业值得探讨实践的课题。

1、4饲料企业应该向下游发展吗？

如今，饲料企业向下游进军乃明智之举。但这种战略也并非适合每一种情况，每一个饲料企业。

全国饲料行业的总产值2005年2742亿元、2006年超过2600亿元，按净利润3%计算，整个行业的总利润80亿元左右。我国年出栏生猪6．8亿头，每头按100KG、15元/KG计算，生猪养殖总产值约1万亿元，每头生猪利润按100元计算，即680亿元。饲料行业的利润只是养猪行业的一个零头，这还不包括家禽、水产、反刍等养殖利润，何况生猪的利润有时还不止于此。让我们来算一下生猪养殖的成本利润帐（2008年7月河南行情）：15KG猪苗约410-460元，15KG-100KG消耗饲料238KG（料肉比按2．8），玉米1．6元/KG,豆粕3．8元/KG ,饲料成本约2．38元/KG，饲料总成本约566元，每头猪成本约1120-1170元，即猪肉生产成本是11．2-11．7元/KG。生猪收购价15元/KG，（屠宰成本37元/头，副产品价值约125元/头），21元/KG的白条肉批发价，70%的屠宰率计算，养一头生猪利润超过300元，屠宰利润是58元/头。实际上只要基本控制到每头生猪利润150-300元，屠宰利润50-80元/头，猪肉批零价差在1元/KG左右，就可以构成比较和谐的生猪养殖加工和销售体系。由此可见，饲料企业向下游发展养猪、加工、销售的利润远远大于饲料销售本身的利润，何况去年饲料未涨价前，每头生猪的养殖成本只有800元左右，16元/KG的生猪收购价格，投资利润率几乎是100%。这就是最近德意志银行、高盛、艾格菲、正大、新希望纷纷巨资投入生猪养殖的根本原因。

二、怎样开展下游服务

许多饲料企业在饲料产品同质化时，常常想通过提供增值服务来获得竞争优势。这种战略一旦奏效，会给企业带来巨大收益，甚至发现，提供服务比饲料本身更赚钱。但是，许多企业不能成功开展服务，大部分原因都是急于求成，成功的企业则是有步骤地实现转型。刚开始行动比较缓慢，先确定自己已经提供哪些简单服务，并对一些服务收费，在激起客户兴趣后，再增加复杂的服务。随着服务的复杂化，企业会确保营销队伍的能力跟上服务发展的要求。最后，企业会将关注的重点从公司的流程和结构转向客户问题的本质、客户流程给企业增添新服务提供的机遇、以及企业提供这些服务所需的能力上来。

2、1饲料企业是一家服务企业

许多饲料企业都有服务业务，企业只是尚未认识到这一点。这些企业只需对提供的服务收费就能实现收入，可饲料企业并没有这样做，白白流失了一笔收入。要拓展服务能力，饲料企业首先要让领导和客户认识到现有服务的价值，这一问题的关键是：国内外其他饲料企业怎样销售服务？列出我们目前向客户提供的全部服务，从容易收费的项目中获取收入；并委派一位企业高管负责服务业务的发展。下面，我们来分析一下生猪养殖成本构成，2007年11月的成本大概为：生猪养殖成本=
猪苗+饲料+药品、死亡费用+人工+折旧+燃料水电费=300+678+60+40+40+10=1128。其中，猪苗占26%、饲料占60%、医药死亡占5%，除人工、设备折旧、燃料水电外91%的需求，饲料企业都可以参与。饲料不用说，猪苗是饲料企业最忽视的一个环节。过去，饲料企业一般都没有种猪场，大不了给养殖户提供一些种苗信息，又不好意思收取费用，把利润拱手让给了种猪场。现在，新希望、唐人神、扬翔等都有自己的种猪场，把这部分利润收入囊中。养殖服务，一般饲料企业的服务员只负责诊断并推荐药方，药品则由养殖户就地采购，饲料企业既流失利润，也无法保证治疗效果，如医、药兼顾，则名利双收。现在，很多饲料集团都有自己的动保部门，如六和、唐人神、大北农等，即使没有也可以直接批量采购。六和集团服务的肉鸡养殖场，每只肉鸡的医药成本可降低1元；温氏集团的生猪养殖成本每头可降低100元。现在，一些养殖场的医药成本分布为1：3：6，一分消毒、3分防疫、6分治疗；合理的分布应为6分消毒、3分防疫、1分治疗。养殖观念的转变，防重于治，治未病不治已病，把健康生长的权利还给畜禽，前后一变也将给医药费用带来很大的利润空间。如果我们对养殖管理、疾病防治有绝对的把握，也可对养殖场节约的医药费用进行提成。以笔者之浅见，饲料企业在种苗、养殖管理等方面将大有作为。

精明的饲料企业应委派一位高管负责企业的服务，在完善现有服务的同时，并设计具有前瞻性的服务战略。这种做法，能确保服务举措不仅仅是单个部门的偶然创意，而是企业整个战略的一部分，并可以将某一领域的最佳实践推广到整个企业。目前。饲料企业的服务也可统一到营销副总（总监），养殖管理可有专人负责，种苗公司应单独管理。

2、2建立一支精通服务的营销队伍

如果饲料企业只把服务作为饲料的附带品，营销队伍只要经过一定的培训，基本上都能胜任营销工作。如果饲料企业准备从提供简单的饲料服务变为提供复杂的养殖解决方案，企业就必须重新审视营销队伍的素质建设。随着规模养殖和饲料直销，饲料企业从提供单一的有形产品饲料到提供复杂的无形产品养殖解决方案，这既是挑战，也是机遇。笔者研究的所有成功案例都花大力气重新培训营销队伍，从单一销售的专才到提供养殖服务的通才，从成本加成定价到价值定价，从提供饲料到提供科学养殖方案及价值，成为养殖场的顾问和保姆。有的企业则把营销和服务分开，饲料营销员是“猎手”，只负责开发客户；养殖服务员是“农夫”，负责养殖管理。整个营销团队由单独作战到团队作战，为养殖户创造更大的价值。

2、3注重客户流程

一旦饲料企业学会以低成本、高效益进行销售和服务，企业就可以全方位解决养殖户的问题，优化其流程。这意味饲料企业将工作重点从自身转向养殖户，全力关注养殖户的流程，重新审定定价的依据和衡量成功的方式。饲料企业只为养殖户提供饲料产品时，只要饲料符合国标、企标即可；但当饲料企业提供养殖解决方案时，它要的是养殖结果——医药费的标准、死亡率的标准以及最后的利润。飞机发动机维修公司按飞机飞行时间收费，电动钻孔机按钻孔数量收费，汽车油漆公司按无缺陷喷漆的汽车数量收费，我们饲料企业呢？只能按养殖户医药费用的降低比例或养殖的最后利润收取合适的价值。

向养殖户提供服务，可以成为成功锁定养殖户、提高养殖户转换成本的一种有效途径。我们饲料企业参与养殖户的业务越深，养殖户就越容易依靠我们。同时，服务也是获取新饲料业务的一个极好的途径，当我们不能直接提供饲料产品时，我们还可以通过养殖服务获取未来的机会。

三、服务模式

饲料企业的服务模式包括四项要素：即服务设计、资金保障、员工管理、客户管理，其中任何一个不到位，都可能导致饲料企业服务的失败。

3、1服务设计

服务设计必须有效地满足目标养殖户的需求和愿望。在服务设计中，企业思考问题的角度必须进行一次重大改变：尽管服务设计者关注的是养殖户最看重的饲料特性，但设计者更应关注养殖户最希望获得的服务体验和经济效益。

常有人把企业战略定义为：“选择不做哪些事情”，与此相似，卓越的服务也可定义为：“选择不做或不做好哪些事情”。这听起来可能有点奇怪，也确实如此，毕竟我们很少说：“要想胜人一筹，须先低人一等”，即放弃一部分或降低一部分服务的标准。降低某部分的竞争力，正是为了在其他方面表现卓越，这可以说是一种艰难的取舍。要成功设计服务，设计者必须确定企业在哪些方面有出色表现，哪些方面可以牺牲，这些选择在很大程度上取决于客户需求。对养殖户最重视的一些特性，全力提高服务标准；而对养殖户不太看重的方面，则拒绝过多投入。

在我国饲料行业发展初期，生猪养殖基本上是一家一户的散养，养殖户注重的是养殖速度，而不是猪的体型与瘦肉率。我国某民营饲料企业就针对某主导外资饲料企业，开发生产一种猪浓缩料，成本较低，猪生长速度基本一样，就是体型较差—大肚，结果顺利打开了市场。而在上世纪末，养殖规模扩大，疾病复杂，养殖户更注重养殖服务。这时，我国湖南某饲料企业适时提出“服务营销”，但其饲料价格也高人一筹，也同样赢得了市场。其关键就是找准了养殖户的真正痒点，有所为，有所不为，对症下药，事半功倍。

有人忍不住会想，如果我真是一个管理者，就绝不会在任何一方面输给竞争对手。这种想法意味的是，恰恰会导致你在任何一方面都不优秀。当管理者认识到，某些方面的不足恰恰成就了某些方面的优异时，我们就离卓越服务不远了。

3、2资金保障

所有管理者甚至绝对多数消费者都承认，世上没有免费的午餐。实现卓越服务需要付出成本，而成本又终需得补充，否则，难以为继。

让养殖户欣然付费：服务为养殖户创造了价值，收回成本的传统做法就是让养殖户付费。但饲料企业往往可以通过某些手段减少养殖户的反感，很少有企业对他们的每项特色服务都分别定价。如湖南某饲料企业的“服务营销”，你不能对养殖户要求的每一项服务都单独计费，但为了解决资金保障问题，更好的办法就是提高整体饲料的价格。我国第一白色家电品牌海尔，同样的产品，他的价格就高于其他品牌，就是因为他“海尔，真诚到永远”的“全程无忧”服务。让养殖户买的放心，用的舒心，卖的开心，养殖户就会为你的服务欣然付费。

既节约成本又增加价值：聪明的饲料企业能够找到既改善养殖户体验同时又省钱的好办法。如在养殖管理及疾病防治方面，一般的养殖场重治疗而轻管理和防疫，消毒：防疫：治疗=1：3：6，费用又高，效果也不太好，且影响生猪生长。如饲料企业改善管理流程：消毒：防疫：治疗=6：3：1，加强平时消毒管理，按期防疫，防、治并重，必然会降低生猪发病的几率，减少医药死亡费用，提高生长速度，缩短出栏周期，提高养殖效益。因为医药的主要成本在于疾病治疗，而消毒、防疫的成本几乎上是固定的，几天消一次毒，什么时候防什么疫；而因为前二者的疏忽导致的疾病则是不可预知的，更不要说因此造成的饲料浪费、生长缓慢等隐形费用。

现在支出是为了将来节省：饲料企业常常削减养殖服务以提高经济效益，一些企业则不然，安装800或400免费电话为养殖户提供技术咨询服务。建立客户服务中心的成本很高，服务人员必须兼具技术知识和沟通能力，才能即时回复各种提问；不同养殖户对信息和服务的需求又迥然不同。而这一事实让一部分饲料企业更坚信一个显而易见的结论：为养殖户提供支持必须收费。然而，正是这些求助电话能为饲料的持续改进和开发提供有用的信息，有助于推动未来收入的增长，因而值得加大投入。这正是饲料企业“反馈驱动型改进”计划的一部分，即“第二次要把事情做得更好”，这项投资的回报就是：饲料企业的服务越来越好，而养殖户的电话也越来越少。

让养殖户代劳：回顾生猪的养殖成本，除了91%的饲料、种苗、医药死亡费用外，还有9%的人工、设备折旧和燃料水电费用，这些费用弹性极小。现在，很多饲料企业采用“公司+农户”的模式经营运作，养殖环节交给把这些费用都忽略不计的养殖户，既减少了企业的资本投入和养殖风险，又提高了养殖户的经济效益。

不管饲料企业用什么资金保障机制来补充优质服务的成本，都应在推出服务前尽可能考虑周全，而不应在服务推出后再根据实践体验进行修正，没有比当原先被视为免费的一些服务突然收费更糟糕的体验了。饲料企业不可能靠提供免费服务而生存，那就不要让养殖户抱有不切实际的幻想，这一点至关重要。只要经过认真分析和设计，企业就能通过资金保障机制给养殖户提供更好的服务体验。

3、3员工管理

企业的发展往往取决于员工的素质，由于养殖服务是典型的人员密集型行业，饲料企业更应高度重视员工的招聘和挑选程序、培训、岗位设计、绩效管理等。要设计一个高度有效的管理体系，必须考虑两个简单的问题：员工如何才能具备卓越服务的能力？员工如何才能具备卓越服务的动力？想透这两个问题，企业才能制定出符合企业情况的政策和程序。

养殖服务人员必须有精深的养殖专业知识和养殖实践经验，这是员工必备的素质。如果企业必须依靠模范员工来让养殖户满意，那你的服务设计就有缺陷，员工的特殊奉献很难成为可持续利用的资源。如山东某饲料企业，专门聘请一批本地具有丰富实践经验的中年畜牧兽医人员做养殖服务，得到广大养殖户的一致好评。

3、4客户管理

饲料企业的服务，并不是只有员工能够影响服务的质量和成本，客户自身的参与及深度参与，即影响自己的服务体验，也影响服务的成本和质量。现在，饲料企业提供的是一揽子科学养殖解决方案，养殖户也是创造养殖价值不可分割的有机组成部分。所以，饲料企业都把养殖户作为自己的编外员工，挑选培训养殖户，让养殖户与企业共同成长成为饲料企业的责任和使命，这样才能为养殖户和饲料企业创造更大的经济价值。

饲料企业的下游服务是饲料企业的一个新课题，只要我们具有敢于和善于直面问题的智慧和勇气，它必将成为饲料企业的发展机遇。

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wlx841006 · 发表于 2010-4-6 16:02:54

其实任何一个行业都要注意下游客户的维护，也就是要服务好下游客户。你说的很不错，但针对来说，张得快，生病少才是真理。
（如山东某饲料企业，专门聘请一批本地具有丰富实践经验的中年畜牧兽医人员做养殖服务，得到广大养殖户的一致好评。）这个做法真的太好了，现在很多地方是没真正的兽医的，生病就是乱用药，这样的做法很容易赢得客户的。