新经营模式 改变竞争规则

华山论剑

抢占市场，现今越来越多地要依赖于经营模式的创新。在清华大学继续教育学院主办的第七届创新管理论坛上，来自北京迈普生管理顾问公司的白刚总裁，为大家介绍了几种典型的经营模式创新途径。
　　如今的市场，古典经济学理论遭遇致命挑战，市场“结构性短缺”问题日益凸现—虽然实现了规模生产，但是产品的销售却愈加困难，生产和需求严重不平衡。于是企业家们纷纷由生产导向转为销售导向，将销售抬高到了前所未有的高度：销售人员数十倍数百倍地增加，价格战、成本战、宣传战、公关战接连不断，销售成本直线飙升，导致销售额迅速上涨的同时利润却不见回升。
　　面对这种局面，优秀的企业家会重新审视自己的经营模式，更新理念、创新战略。而所谓的经营模式创新，实际上就是改变竞争规则。这有时是灵感迸发，有时是水到渠成，有时是无心插柳，虽说是“条条大路通罗马”，却也并非全无规律可循。
　　模仿成功者，并且做到更好
　　模仿，一直被认为是最初始甚至是最低级的手段，但是，它也是最简单最直接风险最小的创新途径。以前人们多将模仿看作以大欺小的手段，认为只有配合以资金或渠道优势才能靠模仿取得成功。而实际上，小企业也可以发挥“船小好掉头”的优势，抢先完成转变，赢得商机。而不管你是大企业还是小企业，靠模仿创新的关键，都是要做到比模仿对象更好。市场上既有的成功者为后进入者提供了大量可借鉴的宝贵经验，小企业不妨去模仿，尝试以速度取胜。
　　日本的大众制药厂在向中国推销 PT输液袋时，创造了一种新的营销模式，并借此成功占领中国市场，而今天的杨森，就是借鉴了它的模式抢走了它的市场。
　　原来，患者以前用于输液的玻璃瓶主要成分为硅，而硅以离子的状态分离出来，实际上是不健康的。大众制药厂的 PT输液袋可以解决这个问题，但是由于离子硅的影响并不会很快表现出来，所以当时很难说服中国的广大消费者改变消费习惯，花更多钱来使用这种PT袋子。
　　经深入研究，大众制药厂发现中国消费者受医生的影响非常大，要想使消费者改变消费习惯，就要先影响主治医生。于是大众制药厂从各医科大学招聘了一批大学生，送到日本进行培训，让他们真正认识到 PT袋子的安全性和优越性，同时传授其营销技巧。这批学生回国后，又有意识地影响了各大医院的主治医生。很快，PT袋子就成了畅销品，这个经营模式还带动了该厂其他药品的销售。
　　杨森看到这个模式后，来了个以其人之道还治其人之身，而且做得更彻底。杨森与新加坡国立大学合作，成立了医药研修班，甄选各大医院有良好学术前景和政治前景的年轻医生，资助他们去进修，同时还在新加坡成立了联谊会，笼络了一大批前途无量的骨干医生。
　　等这些人学成回国，杨森还出面组织国际顶尖医学学术会议，并特别安排这些有潜力但论资历尚无机会参会的年轻医生发言。 5年之后，这些对杨森感激不尽的年轻医生，多数都成为了各大医院的技术骨干或主要领导。杨森就是通过这种培养一代人的方式，取代了大众制药厂在各大医院的影响力。
　　杨森能在医院体系独步天下，就是因为它借鉴了大众制药厂的经营模式，将营销对象由患者转向主治医生；并且进一步发展了该经营模式，将主攻方向调整为“未来的”主治医生，采取“放长线钓大鱼”的策略，以“情”动人，以“机会”诱人。
　　另一个以模仿胜出的典型案例是卡西欧在小型计算器市场上的成功。当时卡西欧兄弟还一文不名，小型计算器市场的领军人，不是索尼、松下、日历等大牌企业，而是当时的二流企业、占据 27%市场份额的夏普公司。
　　卡西欧兄弟发现，夏普能够战胜行业中的老牌企业，得益于经营模式的创新。夏普经营模式的要害是变款式、变产量、变价格，其变款速度高出索尼等近 50%。新款初上市时，可卖高价，等到竞争对手跟进了，夏普再将该款以百分之百的速度放量，并靠规模生产降低成本，将价格下调50%。这时的降价不仅保住了利润，而且还把索尼跟进的新品置于死地。之后，夏普又会很快推出另一个新款。索尼等大企业虽然有研发和资金的优势，但是小型计算器只是他们一块很小的业务，所以不可能像夏普这样全力投入，致使夏普在该行业牢牢占据了主动地位。
　　卡西欧兄弟发现这些后，模仿了夏普的经营模式，并将变款和放量的节奏又翻了一倍。按照这样的目标配置资源后，只一年时间，卡西欧就把夏普从老大的位置上赶了下去。
　　制造新标准，创造新卖点
　　另外一种典型的创新途径，即通过创造新的行业标准来颠覆性地改变市场竞争规则，从而改变消费者的消费观念。这种创新途径更彻底，因而抢占市场的效果更明显，相应地，风险也就更大。
　　最典型的例子是农夫山泉和乐百氏之战。当年，乐百氏率先打出了“二十七层过滤，层层净化”的广告，用“干净无污染”吸引了一大批忠实消费者。我们知道，其实每一种正规的纯净水，无不是经过了二十多层的层层净化才出厂的。乐百氏正是抓住了消费者对纯净水生产过程的不了解和对纯净水质量的不放心，针对消费者的需求设计营销模式，才获得了成功。随着乐百氏的成功，“纯净”这一行业标准也逐渐形成。
　　农夫山泉当时还是个小厂子，它深知跟在乐百氏身后继续宣传水质的纯净，必将永无翻身之日。它敏锐地洞察到，消费者在“干净”的要求被满足后，就会开始追求口感。于是农夫山泉抓住矿泉水的特质，果断打出“农夫山泉有点甜”的标语，并突出其水源的纯天然无污染又富含人体必须的矿物质，创造了“干净、健康、口感好”的行业新标准，很快就和乐百氏平起平坐。
　　这样通过创造新定位来创新消费模式的例子在葡萄酒行业同样屡见不鲜。我们知道葡萄酒的品质取决于几个要素：首先是产地，以法国为佳；其次是葡萄树的品种；之后是年份，哪一年的气候、温度、湿度和日照条件最好，哪一年的葡萄酒就最好喝；最后是酒庄，不同的酒庄工艺不同，酒的品质自然也不同。
　　我们听到的第一个声音是张裕的王朝，它强调了产地因素—这是法国的葡萄，是最好的。而华夏长城没有法国产的葡萄又不甘心在市场竞争中落于人后，怎么办？它的做法是大胆推出“产地不是按照国别而是按照纬度来定义的，全球七大葡萄酒的产地中有中国的蓬莱”这一提法，称长城拥有的葡萄园和张裕的法国葡萄园在一个纬度上，所以品质是一样的。这样，长城用更少的成本，实现了同样的效果。
　　当然，也有的经营模式创新并不成功。比如做年份酒的经营模式在中国市场上就未能奏效，因为中国人对年份酒的认识还存在误区。酒的品质受当年的气候、温度、湿度和日照条件的影响，最近十几年里， 92年的葡萄酒最好，其次是96年的。而中国的消费者，受到白酒鉴赏标准的影响，往往认为年份越久远的葡萄酒品质越好，实则不然。
　　因为文化上的差异，年份酒的经营模式失败了。可见，经营模式的创新，还要以对消费者消费环境和消费模式的深入细致了解为基础。
　　各部门相互配合，实现系统性创新
　　进行经营模式创新时，除了要考虑消费者的因素，还要考虑自身的组织架构。如果企业的每一个部分都配合创新，就可以提高创新效率、节约创新成本。在这个过程中，还要学会牺牲和放弃，有时候为了整体利益，应该具备牺牲局部利益的勇气，其间的平衡与协调，则要靠领导者的能力。
　　1982年之前的索尼，其经营模式的确立、战略的改变、新产品的投入等，都是由盛田昭夫亲自带着五个助手来决定的，此间，索尼能够做到持续的模式创新。到了1982年，盛田昭夫有了从政的意愿，就将企业交给了一群MBA，之后各方面的创新速度都减慢了。
　　这其中当然有技术发展的因素，但亦可窥见高效率的组织对经营模式创新的巨大保障作用，只有具备了高效运转的组织，才能实现经营模式的持续创新。
　　也就是说，很多时候经营模式上的创新，其实就是资源配置方式和管理方式的创新。在追求效率的过程中，有时我们不得不牺牲某个具体环节的利益。西班牙的 ZARA服装一直以服务小众和新品迭出闻名。其门店全部采用小批量进货，并且频繁推出新品，每种款式仅上市销售20天，每年大约生产1万款服装，平均每个顾客每年光顾其店铺17次。
　　我们知道，这种经营模式对各个部门的高效运转和密切配合的要求非常高。比如其服装销售期仅 20天且均为限量销售，这就意味着从生产到运输都要全力以赴地追求速度，也就是说，很可能货未装满运输车便要启程，运输成本难免高过同行。但从整体上看，却可以控制存货风险，还可以以“与众不同”为卖点独辟蹊径地创造消费者的消费需求，刺激消费。所以其实运输成本的损失是有助于整体利润的提升的。
　　另一个层次上的系统性创新即为价值链的前后向整合。我们知道，前后向整合可以降低成本以及对前后向环节提供商的依赖，从而提高企业的竞争力。而且，前后向整合还可以帮助企业抢占关键资源。比如伊利集团就抢占了内蒙古的优质奶源。蒙牛在营销活动方面独占鳌头，但是其产品仍然是从新西兰引进的还原奶。消费者对产品品质的要求只会越来越苛刻，所以从长远来看，其生产和销售风险就大过于伊利，而且经营模式的创新潜力也小于伊利。
　　总之，如今商业世界竞争格局的变化，多缘于竞争规则的改变，依赖于高端的思维和超前的意识。越来越激烈的市场竞争给企业家提出了越来越高的要求，只有不断充实理论，不断开拓思维和眼界，才能不断完成经营模式创新，从而在激烈的市场竞争中保持优势地位。

2008东北人

方法是逼出来的

韦文志

市场在改变，我们的营销要改变、创新，才能赢销！

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支持 2.3楼的说法啊