模式变革： 兽药技术服务的困惑与探讨

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目前，业内关注较多的是渠道变更，比如摈弃小的、没有多少潜力的终端零售，集中力量开发大的养殖场、新兴的养殖小区、养殖协会，养殖合作社，以及大的种禽企业等。有的企业开始尝试与种禽、饲料、疫苗生产企业联手，搞横向销售网络联合和互助，还有的则下力度扶持大的兽药经销连锁店。
       任何变更都有困难与困惑，与兽药渠道相伴不离的技术服务模式和服务管理模式也处在变革的困惑中，那么，怎样理解当前这种困惑，如何把握这种变革呢？笔者试图从以下几个方面做一探讨。
        一、服务人数的困惑与探讨
        （一）困惑：技术服务在兽药销售中的贡献率有多少？换句话说，兽药销售对技术服务的依赖程度有多大？在养殖模式和销售渠道变更的背景下，技术服务人数是增还是减？
       向经销商门市派驻技术服务人员，曾经是兽药企业尤其是禽药企业抢占市场，挤压对手的成功模式。有人曾比喻说这就好比吸毒，没用技术员相当于没吸，没吸没感觉，也照样销售，但一旦用了就离不了。
       随着技术门槛的逐渐抬升、养殖户经验的积累、鸡病防治难度的加大，良莠不齐的技术员表现引起了市场抱怨，又有人比喻说，企业用太多的技术服务人员，在销售旺季是助推力，但在行情淡时或管理缺失时就成了费用支出黑洞，特别是在团队建设不力，服务管理不良的企业尤为明显。
        同时，企业品牌和产品品牌影响力的积累性扩展、销售网络的持续健全、技术型经销商的增多，也在一定程度上终止了技术服务人数的膨胀，而且人数与上量已不再呈正比关系。不少企业甚至都有这样的体会：人数减少销量反增。据笔者对技术服务人数在百人以上的几家企业调查，以2007年为界，人数平均减少了56％，而人均销量提高了50％以上。
        另一方面，又有许多企业从一开始就没有组建成规模的技术服务团队，也照样创造了优良的销售业绩。这对一些企业也是有启发的，服务是辅助性的，并不是唯一的销售上量发力点。
       （二）探讨：业内普遍认为，今后技术服务的人数会逐渐减少，靠多人数、大团队派出的服务模式已经走过了鼎盛，人海战术创造的辉煌已不能延续。那么，企业的技术服务团队以保留多少人为宜呢？笔者认为可参考的标准大概有三个：
        一是与业务员之比，即一个业务员配备几个技术员来做市场，有的是1：2或1：3，有的是1：1或1：1.5；
        二是与销售总量之比，即技术员在派驻门市完成的销量占销售总量的百分比，通常业内是45%～55％，不过此比例往往被人为夸张到60%～80％，这是由于业务员出于多重考虑搞暗箱操作，如把非派驻技术员的门市销量转移添加到派驻门市（ 笔者将另行文阐述）；
        三是技术员费用支出占销售总额的百分比，一般以不超过9％为良好，而不少企业则在12％甚至更高。
        例如，某企业甲业务员年销量为160万元，年派用技术服务人员76人次，月均6.3人；而乙业务员年销量低于55万元，人均年派用技术服务人员为25.2人，月均2.1人。值得指出的是，在该企业的销售团队中，年销量低于55万元的业务员要占2／3！
       从销售比例说，甲的160万中80％即128万是由派驻技术员的经销门市完成，即76人次完成128万，人均为1.64万元／月。乙的派驻技术员的经销门市完成了44万（55万的80％）即25.2人次完成44万，人均为1.74万元／月。这个数据分析显示，单个技术员的人均销量，派驻人数少的比人数多的还高1000元／月。
        另一方面，从技术员费用支出占销售总额的百分比来看，如果甲企业销售团队40人，服务团队60人，业技之比为1：1.5，年销量为1200万元，派驻技术员的门市销量占总销量的66％即792万元，技术员人均销量则为1.1万元／月。若按每个技术员月均费用支出1900元计，则60人年支出为136.8万元，占年销售总额的11.4％。
        如果乙企业销售团队是40人，服务团队是100人，业技之比为1：2.5，年销量为2500万元，派驻技术员的门市销量占总销量的66％即1650万元，技术员人均销量则为1.375万元／月。若按每个技术员月均费用支出2000元计(销量与收入递增)，则100人年支出为240万元，占年销售总额的9.6％。
        由此可见，乙企业较甲企业多拥有技术员40人，销售贡献量可测算为40人×1.375万元×12个月＝660万元，既多增40人多销660万元，费用支出比还降低1.8％。
       可见，人数多少合适要由销售总额来统领，要由人均销量和费用支出比来衡量。
      笔者认为，业内普遍认同的技术服务人员会逐渐减少主要是因为相关人数没有创造出相应效益！是人数与销售总额与费用支出与人均销量的比例不合理，是销售依靠服务来“广种薄收”与“提高单产”之间的矛盾无法整合的一种无奈。
        我们要看到，许多企业减少技术员后人均反而增量是属于治理整顿型的，是有限的，是“单产”不能提高的一种退却和归拢。如若“单产”普遍都高，那人数岂不是多多益善？
        还要看到，技术服务团队的人员结构有呈多元化的趋势，既人数的隐性存在或半员工的存在，这是业内的一种特殊现象：
       技术服务费替代   企业在没有足够的技术员可派时，业务员或经销商会提出以费用替人员的变通办法，即企业以技术服务费的形式付给经销商（多数是加入返利中）来代替技术员的实际存在，以此获得相应的销量，经销商或业务员自行雇用技术员来保证销量到位。
       兼职服务    还有的企业给其他厂家的派驻技术员一定比例的提成，要其兼职销售本企业的产品。还有，企业技术员离职后自己开门市，双方达成共识，技术员既是本企业的经销商享受合作利润，又以企业技术员的身份从事服务还挣技术工资。另外，一些技术员离职后与人合股经营门市，或由原来的企业技术员变身为经销商的门市技术员，由于门市同时经销几个厂家的产品，有的企业为了保住在当地的销量份额，返聘他们为兼职技术员。在销售渠道变更的背景下，因利益驱动，一些大的养殖场，养殖公司的兽医技术员，养殖合作社，养殖协会的药品部技术员也会变身为一些企业的兼职技术员。总之，业内这类半员工式技术员今后会逐渐增多。
       有人认为，销售渠道的变更是集约式变更，即小的没有潜力的经销商在削减，自然派出的技术员也相应削减，而往大的单位派技术员可以以少胜多，比如，一个10万羽存栏的蛋鸡场可以顶两三个经销商门市的销量，这样，业务员只要多开发大单位，就会既有大销量又少用技术员。
        据有关统计，我国产蛋鸡存栏大约13亿只，加上后备雏鸡和青年鸡估计可达20亿只，100个10万羽存栏的蛋鸡场，按每鸡年用药3元计，年销量即为3000万元，而100个10万羽蛋鸡场是1000万羽，不过是存栏总量的1／200，可见市场潜力巨大。
        测算一下，如果这100个鸡场都需要派驻技术员，那就是100人，人均销量是2.5万元／月（每鸡每月平均两毛伍分钱），费用支出按：100人×2200元×12个月＝264万元计，占年销3000万元的8.8％，这是比较有效益的技术服务投入。
        按一般兽药企业市场份额分析，蛋鸡市场销额与肉鸡市场销额之比是4：6，如果假设蛋鸡市场的这3000万是四成的话，那么，肉鸡市场的六成就是4500万，合计7500万。假如一个企业年销7500万元，那它的技术服务人员应是多少？假定200人的话，7500万元的60％为技术员协助完成，这是4500万元，人均销量为1.83万元／月。
        现在，问题就在于，业内有多少企业能够派出为这样的客户提供过硬技术服务的200人！？

二、服务内容和形式的探讨
       养殖模式和销售渠道变更，必然会引发服务内容和形式的多元化，也可以称之为多样性。
       在大的养殖单位，技术和管理往往合二为一，更强调环境控制、免疫消毒、营养保健，注重防重于治。技术员服务于大型养殖场、公司养殖区、养殖协会、养殖合作社还有兽药经营连锁店等，仅仅会诊治鸡病是不够了，技能一定要多元化，要懂饲养管理、饲料营养、免疫消毒以及药理应用，还要学会与派驻单位的兽医技术员协调沟通、协作共事。
        还要明白，在用药上，养殖场不同于普通经销商，经销商是卖药越多越好，养殖场是用药越少越好。要在这种环境立足，取得信任和好的口碑必须技高一筹。
        还有一些其他行业的投资者兴办养殖企业，往往管理粗放，甚至管理与技术都不通，还有的大单位的兽医技术员固执己见，不易相处等，这就要求兽药企业的技术员改变旧的思维模式和工作方法，这方面，企业怎么培训？个人怎么改进？是我们的新课题。
        还有一些大的兽药经销商，也在组建自己的服务队伍（尽管目前人数还不多），意欲形成连锁规模店，这类经销商既是企业的客户又是潜在竞争对手，他们凭借优势的技术实力也会服务于大的养殖企业或养殖区，有的企业服务还不如他们。
        又有一些龙头经销商，在当地颇有影响力，发放鸡苗、回收成鸡、赊销饲料、经销疫苗兽药和鸡笼设备等，形成养殖服务综合体。在这类综合体中，有我们兽药企业派驻的技术员，也有经销商自己雇佣的技术员，还有种禽企业、饲料企业、生物制品企业不定期派来的巡诊讲课型的技术专家，有的种禽，饲料企业还会雇用兽药企业的技术员做兼职，在这种门市服务的企业技术员不可能只为自己的产品服务而不理睬其他。
        所有这些，都表明兽药技术服务的内容和形式都不同于以往，需要调整适应和整合。
        值得注意的还有，一些种禽、饲料、兽药企业进行的共生营销联手互助，即饲料企业的技术服务人员不够满足市场需求，于是就借助兽药企业的技术员为其客户服务，同时为后者提供用料客户网、介绍客户、推荐用药等。反过来，兽药企业也为这家饲料企业提供饲料宣传推介和空白市场。这种我帮你销料、你帮我销药的共生营销模式值得探讨。当然，其中还存在有待完善的地方，比如一旦发生事故尤其是索赔，责任很难分清，是鸡苗质量、饲料质量还是兽药质量、还是饲养管理有问题？
三、管理模式的困惑与探讨
        在兽药企业，业务团队始终处在核心位置，技术服务团队是市场一线团队，但又是辅助性团队，是配合业务员工作的，在市场上从属于片区的却又有部门所属。因此，技术服务管理模式的模糊就有于双重管理、职责交叉，这也是企业的困惑：二者之间的平衡度不易掌握，过分向片区化管理倾斜或过分向部门管理倾斜都有弊端，还会引发部门之间的摩擦，产生内耗。
       从管理的效果看，部门管理更适合——
       由于派驻工作要求能耐得住寂寞、付得了辛苦、受得了委屈，日常工作及环境不仅单调乏味还压抑，有时还要面对业务员、经销商及其家人，还有养殖户的责难，尤其是出现事故需要认定责任时，技术员往往孤立无援，甚至可以说是：一线团队二等员工。再者，技术团队大学生多、年轻人多、女生多、单兵分散在市场上时间长、回归聚拢的时间短（业务员多是每月回公司，而技术员多是两个月甚至三四个月回公司一次），负面情绪易感性高，属弱势群体。第三，技术员的薪酬与销量挂钩，起伏较大，而这种起伏又与业务员的市场操作密切相关，这就导致技术员收入变化的不可控性和有失公允性，加上技术员与销售经理及业务员缺乏沟通与理解，造成人心浮动，人员流失率高。这就需要部门管理要做好情绪疏导、人员调配、技术培训，协作关系，在薪酬计算上能合情合理，尽量照顾技术员的付出，让技术员把服务部当“娘家”，当片区管理粗疏、简单生硬时，能起到缓冲作用。
       但从管理的方便和快捷上说，片区化管理更直接——
       长于团队建设的企业，团队的片区化管理是强项，如果片区内业务员与技术员拧成一股绳，形成合力，部门只负责技术培训，则许多事情可交由片区去管。但如果企业服务部门管理是闪光点，技术团队自有向心力，片区主要依靠服务部门的协作来做市场，就要以部门管理为主了。
       目前，从业内总的情况看，服务管理模式是以向片区化倾斜为主，以销售团队的导向为主。
       依笔者之见，在销售渠道发生变更的进程中，尤其是面对技术服务团队的人员结构多元化、技能需求多元化、收入隐性多元化的现实，片区化管理显得力不从心，部门管理尤需加强。毕竟，技术管理和销售管理有差别，许多销售经理管技术服务团队往往不到位、不得力、领而不导、管而不理。
       那么，怎样使部门和片区的职责界定清晰，怎样使部门管理和片区管理良性结合呢？应当说，在思考和解决这个问题时，理性比激情更重要，这方面尚有许多可探讨之处。笔者认为，部门管理要更多地强调原则性，片区管理则更多地讲求灵活性，对业务员和技术员实施一体管理区别对待。

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很深奥的问题，需要专业人员探讨。

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