关于六和的养殖合作社

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打造企业成长引擎——从价值链到价值网络：由养殖合作社引起的思考[/font][/align]
[align=center][size=10pt]作者：周成海 信息来源：六和集团 [/size][/align]

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[/size][/font][font=宋体][size=9pt]最近，农村养殖专业合作社的建设正在引起我们极大的关注。这是继养殖担保公司之后六和的又一创新举措，其多米诺骨牌现象即将产生。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　从养殖担保公司诞生的那一刻起，我们就试图打造一个商业平台，将金融担保带来的能量释放出来，比如成立养殖服务公司、养殖服务中心、养殖之家等等，但由于这类组织出于六和同一树干，其思维定势就很难避免以企业为中心，因此，我们迫切需要另一方势力，站在更加公允的立场上来参加博弈，激活担保公司应有活力，来规范我们的经营行为。养殖专业合作社可能就是这种“接口”。关系，合作社可以独立于企业之外运作，企业只是对合作社这一商业平台提供优质资源，[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　养殖合作社不同于养殖服务公司，合作社与企业之间是一种合作包括生产资料、人力资源和服务方案等等，而合作社的利益直接与会员相关联。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　我们不妨作这样一种设计，如果每一个片区都把自己的终端向合作社方向逐渐引导，就会发现在我们的价值链之后，正形成一种开放性成长的趋势———企业的尾巴加长了，而且这种加长的尾巴具备平台的作用，吸引成千上万的加盟者，从事同一模式的生产或经营，我们可以断言，继价值链建设之后我们正在进入价值网络。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　价值网络有别于价值链，价值链考虑的是单边效益，而价值网络是一种合作性组织，由多个独立的利益实体组成，并在同一商业平台上提供相互的服务与支持。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　沃尔玛只输出核心能力———连锁超市的经营管理，它的平台与N个供应商对接，这种共生的价值网络，使沃尔玛的固定成本投入最小化，沃尔玛实现了全球开放性成长。我们的养殖合作社已经预示着价值网络的雏形，现在只是面临着一个引导问题。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　将合作社上升到价值网络的高度来认识，我们引申出了另一个极为重要的现代商业概念———组件化。组件化首先使我们联想到设备的组装，当同一设备实现大规模生产的时候，所有的零部件便全部进入了标准化程序。这里所讲的组件化是指用标准的界面来为产品和商业能力服务，这已经成为现代企业增长或企业之间合作的一种基本需求。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　在上一期《六和通讯》关于合作社调查报告中，记者对发展农村养殖专业合作社的意义作了阐述。我们也已经认识到要改善终端运营模式必须做到资源下移，并寻找接口。当“高唐现象”出现，并且滨州片区恒和养殖专业合作社开始模仿高唐并取得一定成效的时候，我们找到了这个“接口”。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　六和简单的商品交易时代已经过去———至少是在山东省范围内。六和价值链形成了丰富的企业资源———从源头到终端乃至金融，可以为顾客提供全方位的服务，但是，当我们守着丰富的资源，而又缺乏洞穿力、协调力，只角色于一个生产资料供应商，不能使终端的成长成为推动企业自身成长的动力的时候，合作社这一新的商业平台延伸了企业的整合力。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　我们终于发现：[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　一、合作社可以组件化，只要这种模式一旦形成，就可以像通用串行总线USB接口一样，在企业广泛复制，从而形成更大的市场空间。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　二、合作社具备明确的章程、责任和义务乃至于正常的运营程序、绩效考核等可以量化，具备可比性，应以此规范我们现存的各种服务组织，使其向下延伸的过程中，减少相关成本的浪费。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　三、当六和简单的商品交易时代成为“过去式”，已经沉淀的优秀营销人员要坚决“水往低处流”，让他们在新的商业平台上充当新的商业主角。当然，管理和激励是这种角色转变充要的前提。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　四、合作社不是企业的附庸，而是一种继产业链之后的价值网络，将激活企业现存能力之外的潜在生产力。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　这种新的商业模式能够引起我们回味的东西很多。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　过去乃至现在，成本与价格是任何企业都能够诠释的两个最基本的概念，特别是在商品简单交易的过程中。成本取决于基本生产要素的管理和费用的控制，纵观六和的发展史，企业在很少情况下具备定价权，因此可以断定，多年以来，六和的增长是成本控制的结果而不是价格的撬动。但是，成本控制是极限的，新商业平台的搭建、价值网络的形成、组件化，这种开放性成长弥补了这一缺陷。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　如何认识合作社，如何定位合作社，这是我们现在面临的实践界面需要回答的问题。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　高唐和滨州的实践告诉我们：[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　一、合作社不是一种渠道行为，作为一个商业平台，我们找到了继整合之后的开放性发展空间，客户的成长将成为企业自身成长的主要动力。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　二、组件化将成为我们管理的有效模式。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　企业增长到一定规模之后寻求组件化是企业最有效的管理手段。打造模板、寻求标准，快速嫁接复制，这是合作社发展中的基本路径。当我们引入组件化这一概念时，我们意识到，原来，产业链各环节都是商业平台，都可以组件化。因此，成长落后的板块，首先是组件化程度低，这些板块经营检讨会的重点在于从成本控制、生产率达标、现场管理等各个方面打造标准界面，这是基础中的基础。即将开始的合作社建设对产业链各板块都有昭示。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　三、尽管合作社组织刚刚起步，但有一点我们确信，当平台变得足够强大时就会出现更多的机会，而处于价值网络中心的六和也就应该从控制转化为协调，这样才能使企业的自身价值得到充分的释放。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　同时，我们也发现，我们正在强调的构建协作，其本身就是协同的一种模式，而所有协作或者协同的关键就是以利益为纽带，离开利益的驱动任何价值网络的控制都会失效。合作社是一个利益共同体，要摒弃单边思维。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　四、服务是合作社组织的基本功能，专业化、保姆式服务承诺的关键在于提高价值网络参与者的成长力，六和贡献的是能力，而不是单纯地与竞争者分切客户，这一关键点需要机制的约束，而这种制约是有益的。创新服务是我们今年的策略要点之一，我们曾经设计过类似的服务型组织，如果这些服务型组织以企业为中心，都会破坏价值网络的畅通。在合作社与金融、生产资料乃至市场对接能力强化的情况下，合作社将对许多控制型环节、板块意识乃至价值链意识，提出有力的挑战。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　五、一种新的商业平台开始运转时最大的阻力来自企业文化的挑战，但没有文化的挑战企业确实无法前进。六和发展若干里程碑式的阶段：“三大经营策略”、价值链建设、聚合发展都在印证着文化的成长，当价值网络开始出现，对运营从控制转向协同，开始以顾客或者用户为中心的时候，我们为什么不欣喜的期待一种开放性成长文化的诞生呢？[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　六、滨州恒和养殖专业合作社的管理人员来自六和，这些管理者能否站在顾客和用户的角度思考问题，是这种价值网络能否健康运营的关键。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　这里要特别提醒大家，高唐合作社开创了一种新的模型，对业务员的绩效考核不是看对企业贡献率大小，而是与会员效益挂钩，这种效益可以分解为养殖成活率、生产资料成本、销售价格各个方面，这种所谓的“反向考核”正是一种正向考核，从机制上保障了端对端对接的正确切口。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　在此，是否还可以举一反三地认为，价值链的各个环节都存在一个“反向考核”的问题，实践证明，链条模式下，各环节的独立生存能力很低，其内部交易更多的体现了彼此的贡献率，因此，对各板块考量的因素应该更加复杂。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　七、这种新的商业平台和价值网络对生产率提高、成本控制也会产生巨大影响，尽管这种价值网络与互联网还有差距，但在这里我们只强调先发优势。许多的同行企业对价格策略正变得越来越不介意，因为增长以牺牲利润为代价是愚蠢的，而且信息的高度发达使成本控制变得越来越接近，但是当所有的企业资源汇聚于合作社这样新的商业平台，特别是担保公司对接合作社，曾经通过折让占据六和价值链一半以上利润的经销商还有什么优势可言呢，在这一点上六和具备不可模仿性。市场资源有限，这是先发优势。边摸索边调整也应该是六和的文化之一。[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　很显然，合作社的组件化发展是一场革命，需求是创新的最大动力。如果我们创办了100家合作社，如果每家合作社能带动100个会员，这种以规模养殖为标志的价值网络是何其壮观！[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　我们要努力分解经销商8个多亿的折让，而让终端的成长成为企业自身成长的动力，这算不算是企业新一轮增长的引擎呢？[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　我们把100个合作社的经营额相加而成为庞大的数字或者能统计出价值网络上所有合作者的成长率，这算不算是六和价值的进一步释放呢？[/size][/font]
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[font=宋体][size=9pt]　　总之，最后要提示的是：合作社是一个新的商业平台，是六和继价值链之后形成的价值网络，要推动组件化发展。[/size][/font]
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合作社就是把大家力量汇集到一起

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围绕“建设和谐新农村”、“组织起来闯市场”、“增收致富靠合作”、“合作生产安全放心食品”、“干部群众畅谈合作社法”等专题，以领导访谈、专家点评、社长采访、农民社员共话等形式，从不同角度宣传普及《农民专业合作社法》，宣传先进合作社典型，增强农民群众依法办好畜牧合作社的信心和能力。

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我所看到的肉鸡养殖集团大部分风险都在养殖户身上，养合同鸡的养殖户利润少得可怜。