IBM的战略研讨三步曲

胡文辉

文/白立新

这是针对一家企业设计的战略研讨会方案，企业和IBM同事都比较认同，在此也分享给各位朋友。
一. 创意研讨会（1天）
目标：将分散在企业各处的创意集中、碰撞、筛选，确定20个左右的创意方案。
方法：各个部门和业务单位将最贴近客户、最熟悉业务、最善于思考的干部和员工推荐给战略委员会，战略委员会从中选择40人与企业高层组成“创意大队”，研讨会期间“创意大队”将分成4个“创意小组”，每组10人。
创意筛选过程采用“六顶思考帽”的方法：
白帽子代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽, 处理信息的功能；
黄帽子代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽, 识别事物的积极因素的功能；
黑帽子意味着警示与批判。谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能；
红帽子代表感觉、直觉和预感。情感帽, 形成观点和感觉的功能；
绿帽子是创意的颜色。创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能；
蓝帽子是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程。
在每个小组之内，按照如下5个步骤，快速提出、筛选、评估创意。在每一个步骤之中，大家同时“戴上”一个颜色的帽子，这意味着，此时大家用同一种思维方法，从同一个角度思考，以避免“要么我对，要么你对”的争执：
第1步：陈述问题事实（白帽）
第2步：提出如何解决问题的建议（绿帽）
第3步：评估建议的优缺点：列举优点（黄帽），列举缺点（黑帽）
第4步：对各项选择方案进行直觉判断（红帽）
第5步：总结陈述，得出方案（蓝帽）

关于“六顶思考帽”的详细资料，请参见MBA智库百科。
在这个研讨会之后，秘书组将创意筛选结果发给“创意大队”的每位成员，每个成员需要在三天之内，将补充建议反馈给秘书组，秘书组整理之后提交给战略委员会；战略委员会从中选择4项核心创意，作为后续商业模式研讨会的内容。

二. 商业模式研讨会（1天）
目标：将“点”状的核心创意拓展为商业模式的“线”或者“面”。
方法：参照选择法
第1步：统一商业模式的定义，商业模式 = 盈利模式 + 运营模式 + 管理模式。

盈利模式是指为客户创造价值以及客户回报企业的方式（利润隐藏在产业链的薄弱环节中；利润就是客户对于那些弥补了产业链薄弱环节的企业的奖励）；运营模式是指企业实际为客户交付价值的过程；管理模式是指企业的内部组织形式。
第2步：寻找可供参考的商业模式素材：
盈利模式素材（5种），比如中国移动的送手机收话费、吉列的低价刀架高价刀片、远大的按照“冷和热”效果收费等
运营模式素材（5种），比如联想的双模式、京东商城的电子商务模式、麦当劳的“简单前台标准化后台”模式、
管理模式素材（5种），比如IBM的矩阵模式、海尔的自主经营体模式、万科的区域管理模式
第3步：选择可供参考的素材，与现有商业模式进行“嫁接”；其中，关键点有两个：
3.1. 在每个小组中，推举两位“客户代表”，对商业模式的有效性履行否决权；
3.2. 在得到“客户代表”认同之后，确保盈利模式、运营模式、管理模式的“交圈”，也就是彼此协调，能够实现对客户的价值承诺。
第4步：每个小组，用10分钟呈现自己的商业模式构想，由“创意大队”集体打分；在一天之中，每个小组有3次呈现的机会。
在研讨会之后，秘书组将商业模式讨论的结果发给“创意大队”的每位成员，每个成员需要在三天之内，将补充建议反馈给秘书组，秘书组整理之后提交给战略委员会；战略委员会从中选择最有潜力的2个商业模式构想，作为后续关键任务研讨会的对象。

有关盈利模式的其他资料，可以参见IBM白立新博客文章利润之舟及其四个定律。
三. 关键任务研讨会（半天）
目标：确保各职能和业务部门执行新商业模式时步调一致
方法：红-绿-黄标签法
第1步：以部门为单位，分解关键任务，以支持新商业模式的实施，比如销售部门决定对客户实行差别定价、生产部门决定购买柔性生产设备、HR部门决定调整绩效考核机制
第2步：事先，每个人将被分配10张绿纸条、5张黄纸条、5张红纸条；现在，大家对上述分解的任务进行投票。比如财务经理决定支持对客户的差异化定价，则拿出一张绿纸条贴在这项任务上；决定不支持生产部门购买柔性设备，则投给他一张红纸条；觉得HR的绩效考核方案不清楚，则贴一张黄纸条。
第3步：针对每一项被红纸条或者较多黄纸条质疑的关键任务，负责人作出解释，或者撤销此项提议。
第4步：针对每一项基本达成共识的关键任务，制定后续行动计划，包括负责人、里程碑、资源需求等。
特别说明：创意研讨会、商业模式研讨会、关键任务研讨会，只是一个“群策群力”的过程，不能取代战略委员会和战略发展部的日常职责。有关战略设计，可以参见白立新的博客文章，比如战略设计 - 首先“归零”，然后“归一”（欢迎行家批评指正）。
此外，应该根据业务复杂程度，把握研讨会的节奏：
1. 对于业务比较简单的业务单元，可以在一个周末连续举办两天的战略研讨会，作为一次完整的战略演练；
2. 对于中等复杂的业务单元，可以用三个周末举办这样的研讨会，但是在研讨会之前需要做好资料准备，并鼓励“创意大队”进行预备思考；在研讨会之后，“创意大队”成员需要继续思考并完成课后作业；
3. 对于业务比较复杂或者市场能见度较低的业务单元，可以一个月作一个研讨会，以便会前会后有充分的准备。

lantianshengwu

我帮你顶起来..................!3:

cgh8406

也顶起来，好帖子！