六合的成功之道

春节 · 发表于 2009-5-13 07:48:22

最近三四年，山东六和集团的饲料产销量连续以高于行业5倍以上的速度增长，并于2004年晋入全国前三甲，六和的成功故事至今仍为业界津津乐道。为什么会这样?因为从六和的成功中我们能看到许多中国饲料产业经营的真谛。
　　
[b]1 本地化经营：饲料制造企业成功的起点

[/b]　　本地化经营，是指以本地人才为骨干，以本地市场为核心，以本地资源为主要依托的经营模式，它是诸多地域性产业成功发展的基本经验。饲料产业以种植业或原料贸易业为基础，以畜牧水产业为服务对象。由于种植业或原料贸易业及畜牧水产业因各地自然资源和经济发展水平的显著差异性，而呈现出强烈的地域性；加上远距离运销必然要增加成本。因此，饲料产业的地域特征是客观存在的，所以，饲料产业实施本地化经营是符合经济逻辑的必然选择。

　　与许多饲料企业集团一样，在具备一定实力后，六和在1998-2000年也曾走出山东，前往安徽、河北、河南、吉林等省投资新建分公司，并从山东总部调配骨干前去经营。但一两年后，六和高层决定撤出皖冀两省，暂停豫吉两省发展，并将豫吉两省的分公司交由成长起来的当地经理人员经营。几个月过后，这些分公司的销量、利润和人气就大幅度上升，一举扭转了被动局面。与此同时，在山东省内，通过划片经营，进一步强化了省内的区域性本地化经营。几年来的实践表明，上述举措十分英明。六和的经历对于急于跨省（区）经营的饲料企业，应具有特别的借鉴意义。
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[b]2 资产轻质化：饲料企业迅速成长的最佳理财模式

[/b]　　做大做强是每一个饲料企业追求的目标，但这需要合适的理财模式支持，以使企业有限的自有资金、资产产销更多的饲料，取得更大的投资回报，使企业稳健地踏上更大的发展平台。投资买地新建厂、收购旧厂、合作托管、租赁、委托加工、贴牌生产和贸易，均可成为企业做大做强的选择路径。这些不同的路径是以不同的理财模式为基础的，并且一旦选定某一路径后，就会产生相当程度的路径依赖性，即在一定的融资能力下，若企业将资金过多地投向机器设备、厂房等重型资产方面，将导致企业资产流动性大幅度降低，从而使企业在增长的产业中难以及时应对更好的业务机遇，错失加快发展的时机。因此，企业应将主要精力投放于研发设计、供应链建设、营销服务和人才培养方面，积极培植核心竞争力，即资产轻质化，是成长中面临较大现金压力企业的最佳理财选择。

　　六和是国内饲料企业集团中最早采用轻质化理财战略的企业之一，主要表现在：以租赁和代加工方式为主，大幅度提高饲料加工能力；通过原料国际贸易大幅度提升在产业内的影响力；以出国培训、首开企业内农牧EMBA班等方式强化对人才的吸引力；与国内外先进企业频繁进行技术交流来提高创新力；以提倡流动办公的方式保证决策及时。资产轻质化模式使六和在整体固定资产增长不多的情况下，企业的产销量却急剧增加，全年资金周转率达20次以上，充分发挥了财务管理杠杆作用。
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[b]3 学习工作化：饲料企业提升经营能力的最佳途径[/b]

　　“学习、学习、再学习”是六和多年未变的企业精神。在六和，总部、片区、各分公司和事业部每月均举行“经营检讨会”，即利用先讲不足和少讲成绩、自我检查和共同会诊相结合的方式，查找改进经营管理的细节和方法；不断引进海外归来的高技术人才，激发现有技术人员的学习动力；建立规范的顾问制度，使国内外一流人才与企业一线经理人员进行交流，使管理与技术骨干在第一时间获得行业内最新资讯。这种学习工作化机制，使大批从学校毕业的年轻人迅速成长为富有活力和实践经验的经营精英，从而为六和的超速发展提供了源源不断的人才支持。
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[b]4 销量优先：饲料企业获得稳定经营业绩的前提

[/b]　　要销量，还是要利润，是许多饲料企业面临的艰难选择。在实际生产经营实践中，人们在更多的时候还是选择了利润，但六和的选择是——坚持销量第一，利润第二。早在1998年春，在众多饲料厂商还沉醉于饲料产业厚利的情况下，六和就率先主动大幅降价，实施微利营销战略；之后产品销量迅速超过山东省内有名的外资企业，使六和在行业中的影响力日益增大。由于坚持了“销量优先”的策略，2000年之后，六和的效益就稳定地大幅度提升，并最终在2004年挺进全国行业前三甲。

　　在市场经济条件下，销量和市场占有率的重要性更胜短期利润指标。通过销量的扩大，企业可以在采购原料时获得更大的谈判力，在产品生产和销售环节减少更多的单位开支，可利用外部市场压力及时改进企业内部管理，可使企业取得更大的融资能力，同时也可使企业员工得到磨练。可见，唯利润回报来评判企业业绩的做法，实质上是一种危险的短视行为。 [b]　　[/b]
[b]5 全方位创新：饲料企业活力的永恒来源

[/b]　　全方位创新，就是要突破产品或技术创新的单一思维，从公司的股权构成、治理结构、事业规划机制、文化取向、市场营销与服务战略、技术研究组织、产业内合作等多层面，同时进行相关创新活动，使企业始终以旺盛的活力从事经营，以最佳的精神状态参与竞争。从某种程度来看，六和的经历向行业展示了全方位创新的真正内涵。　　公司总部的地理位置，对于公司的发展具有特殊的意义。1995年，六和总体实力还很小，却毅然决定将其总部由位于山东中部的内陆城市淄博迁往海滨城市青岛。青岛更便捷和高效的商务环境，使六和的软实力无形中迅速增强，为以后的顺利扩张提供了极佳的组织指挥平台。

　　从股权构成来看，六和大体经历了分散—集中—再分散3个阶段。企业创立之初的股权分散持有，是为解创业资金之困；发展之后的股权集中，是为了消除多头管理、实现高效决策之需；近年来一定程度的股权分散，则主要是激发再创业热情。

　　六和高薪邀请业内知名人士加入高层管理团队，通过这些人士的陆续加盟，不断改善公司治理结构，强化高层管理的创新思维，促进各片区及分公司经营管理工作的持续改进。

　　1999年初，六和邀请投资地政府领导、行业技术专家、管理专家和公司经理人员，共同探讨公司未来5年发展规划，提出六和著名的“微利经营，服务营销，近距离密集开发”三大战略，立足山东，围绕畜牧业，专注饲料产业经营。到2003年底，这些当时看似无法实现的事业目标，几乎均超额达成。由此可见，广泛参与、集思广益的事业规划机制，具有更好的可行性。

　　特别需要提及的是，六和很早就开始进行开放式合作，即将一般饲料厂不愿公开的业务如新原料的使用、销售管理诀窍和软件，向行业内愿意交流的同行公开，并与其共同探讨相关问题。如在1999年，六和即将自己花巨资开发的销售管理软件无偿提供给东北一家企业参考，与香港英之杰公司进行成本全透明合作。目前，这种双赢的合作模式已被业内越来越多的企业接纳。 [b]　　[/b]
[b]6 没有不可能的事情：饲料行业内大型民企之间的并购大幕已经拉开[/b]

　　2005年初，六和宣布2004年产销量达240万t，实现总产值75亿元，利润再创历史新高。这一消息让不少业内人士惊讶不已，当人们还未完全从惊讶中回过神来，2005年5月，六和与新希望召开新闻通气会宣布战略联合，像一枚重磅炸弹，震动了整个行业。然而，从国内外无数产业变迁的历史经验来看，这是一种必然出现的情形，问题只是何时出现而已。事实上，近年来，美欧等国家和地区前10强饲料企业之间的并购时有发生，如蓝湖（Land’s Lakes）集团就与美国境内的普瑞纳公司合并。六和与新希望的联合，只不过是向我国饲料业界发出更加明晰的强烈信息：我国饲料产业在先后经历外企并购国企为主的第一阶段（大约在1985-1994年），民企并购国企为主的第二阶段（大约在1995-2004年）后，已进入民企之间、民企与外企之间并购为主的新阶段，饲料产业内的并购活动将更多体现出市场经济特征。与此同时，将饲料企业本身视同商品，并以合适的条件进行交易，对众多熟悉饲料产品营销的饲料企业家来说，已成为一项颇值得重视和研究的新课题。

　　六和10多年的发展历史，给我国饲料界提供了不少宝贵经验。笔者期待，已与新希望联合的六和，能继续为行业提供更多有益的启示。