高效库存管理模式及零库存策略探讨

金御 · 发表于 2009-3-10 10:04:24

高效库存管理模式
??库存管理是物流管理中的一个核心问题，如何实施正确的库存管理模式和策略，达到高效库存管理，是企业急需解决的问题。??
??库存管理的最佳状态应该是：既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需要的货品，又要保证库存资金为最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，这完全是一个多因素的科学动态管理过程。所谓高效库存管理，就是既要保证企业生产不间断、有节奏地进行,又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。
??一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理，就必须选用高素质的人；结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类法，确定最佳保险储备量；须有精确的计划，实现计算机控制和联网；优选分承包商，并建立友好而真诚的合作伙伴关系；对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。
??1. 准确控制库存货品
??企业产品生产和新产品研发试制或其它领用过程中，都需要消耗掉库存的货品，同时根据计划采购的信息，又会有物料源源不断地补充进来。为了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时的微机输入运算和调整。只有这样，物资计划人员所查询的微机库存数据才切实可靠。当发现实物与微机帐不符合时，应及时查明原因，予以纠正。
??要做到库存货品的准确控制，牵涉的内容比较多，具体有：
??(1) 必须要有严格的货品出入库制度。
??它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员掌握第一手资料，便于准确控制库存货品，一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字后，仓库及时办理进出库手续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反映出来的数据与库存货品明细规格、品种数量相符。
??(2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。
??在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存项目总数20%左右的货品被定为A类货品；占库存资金15%左右，品种数占30%左右的货品定为B类货品；仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品定为C类货品。这就是说，A类货品需实行重点管理，对C类库存货品则无需进行精确控制；而对于两者之间的B类库存，则视企业具体情况，采用综合控制方法。
??①根据长期生产储备的经验，提出A类关键货品的具体规格明细表和最低保险储备量。在这里要注意的是，A类货品可能好几个整机产品都需要，此时绝不是所有产品的A类货品相加，因为并不是所有产品同时生产，只要考虑其中一个中批量的产品在正常批量生产中所需要的量即可。当A类货品需要量大时，因库中有此货品的"中批"储备量，因而可以立即催补订货，不至于延误生产。
??②对于B类和C类货品，一般市场均能购到，市场不会太紧张。但与A类一样，相同规格品种的货品，只要安排某一种整机的批量生产储备量即可。
??在ABC分类法中，最低储备量要考虑国产件和进口件的生产周期，以便综合考虑时间的安排。如果这三类库存货品所占的资金量能压缩到企业年销售总额的20%以内，就可认为此库存管理已达到理想状态。
??(3) 实现计算机控制和微机联网。用计算机实现库存管理是高效库存管理一个很重要的标志。在编制采购进货计划时，一方面要考虑生产批量，同时要考虑当时生产所需货品的现有库存量。因此计划人员所操作的微机一定要与仓库的实物帐联网，只有这样才能反映实际库存信息。微机联网并进行货品管理还有一个好处，即正式生产的产品，其所需货品的单台定额已全部输入微机，生产任务需要多少台，只需将该产品单台定额数据乘上生产任务数量，微机上的货品明细表立即就能反映出来。仓库根据明细表，按品种规格备料发货。当某一库存货品低于保险储备量时，计算机即显示"报警"指示，提示采购人员立即发出订单。
??2. 让分承包商成为自己的仓库
??高效的库存管理必须有符合要求的分承包方作为后盾，它是保证采购货品质量上乘、价格合理、服务及时与高效库存管理的外部条件。因此，确定分承包商必须经过选点调查、质量认定、小批试用、最后确认、批量供货等环节。在这个问题上要注意以下几点：
??(1) 分承包商生产的产品质量应真实可靠，并有技术质量部门的人员予以鉴定评价。
??(2) 其生产秩序稳定，生产状态良好。
??(3) 价格在同类产品中属正常合理价位。
??(4) 服务周到，重信誉，守合同，能及时按需供货。
??(5)选择一个真正好的分承包商是不容易的。应建立一个相互协调、相互信赖、相互帮助、相互支持、平等关系的长期合作伙伴关系，没有特殊情况不应该拖欠货款。
??(6) 通过紧密合作，最终达到使分承包商成为自己的"仓库"，真正做到按需调拨，提供所需货品。
??(7) 分承包商一经确定，没有特殊情况，不要轻易更换。
??(8) 为了预防意外，同一种货品应确定两个分承包商，并同等对待和发生供货关系，以便相互弥补和防止突发事件的发生而影响供货。
??3. 经常清仓、查库、盘点
??货品库存管理是一种动态管理，也可以说它时时刻刻在发生着变化。因此，为了保证库存货品与计算机所储存的对应数据相统一，需经常进行盘点。只有这样，才能及时将帐物不符的调整过来，将积压超储的货品隔离开来，将损坏的货品办理相关手续予以报废。只有经过盘点才能发现问题，并对查出的问题予以分析处理，防止问题的重复出现，使高效库存管理得以顺利进行。
??一般库存货品的储备方法有四种：
??第一种是经常性的周期储备法。此方法的实质即为满足生产的储备，当所订货品进厂时，库存量达到顶峰，当一批生产任务领用后，库存货品达到低谷，再进货再发料生产，这样不断取用，周而复始。
??第二种是保险储备法。它是为了预防产品生产任务波动时可能出现的货品库存供不应求的情况。此方法首先要确定保险储备的预计天数以及日平均货品需要量。
??第三种是季节性储备定额法。此法是由于季节原因(如严寒导致河道封冻，致使运输困难等)必须储备生产所需货品，以便该季节到来时仍能正常生产。
??上述三种储备方法一般适合于企业产品品种规格不多，能正常生产的货品库存的控制方法。而对于当今市场多变，从事高科技、多品种生产的行业来说，已远远不能适应，唯有进行高效的库存储备才能应对这一变化。这也就是第四种库存储备方法。
??在第四种方法中，首先根据对货品的需求量及ABC分类法，结合市场行情、供货情况、季节情况、其它突发因素，先确定一个最低保险储备量(一般按一个批量来考虑)，它是各种货品最佳储备量所占资金的总和(一般占销售额的15~20%)，并逐日进行控制。随着时间和经验的积累，再加上返回的信息，不断对库存进行调节，使之更趋合理，达到计划最优化。
??当某个货品的需求量低于保险储备量时，可立即从库存中领用，同时立即订货补齐到保险储备量；若需求量高于储备量，此时仓库里只能提供其需求量的一部分，由于与分承包商有良好的合作关系，当订单一下，信息很快传入分承包商，该货品就可能源源不断地运来，从而不会影响生产。何况下达生产任务时，总有一个准备时间，这也足够考虑产品的衔接补缺。由于考虑的是多品种产品的生产，它随当时产品生产的品种及生产量的不同有很大差异，因此其储备量曲线是无规律的。

4. 高效库存管理需要高素质的员工
??高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工，其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库管人员尤其重要，这些人应该做到:
??(1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。
??(2)对企业产品熟悉，对产品生产过程了解，对影响生产的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚。
??(3)对影响货品供货状况的市场行情要通晓，对国产货品和进口件各主要供应商的订货批量和供货周期要非常熟悉。
??(4)对所管货品要精通其参数性能。
??(5)能灵活掌握不同生产季节并根据产品不同生产批量，迅速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值及对应的资金占用额。
??(6)能灵活应用计算机操作查阅当时库存货品详细情况。
??(7)具有真正经济管理的基础知识，若能精通外语则更好。
??5. 高效库存管理的注意要点
??(1) 配备必要的设备、仪器仪表
??为了对库存关键货品质量进行抽测，都需配备一定数量的检测仪器。如果企业条件许可，企业质检部门的IQC最好就设在库房旁边或附近，从而减少测试设备、仪器的重复配备。
??(2)为了保证产品生产的需要，又要保持一定的库存，还要注意：
??①所需货品定额必须准确。
??②对于易造成生产脱节的货品或厂家，保险库存量应适当增加。
??③及时掌握市场货品供货信息和行情。对于快要停产或转产的货品信息(特别是进口件)，应尽快提供给技术人员，以便考虑代用品或更改设计。
??④对国外进口件特别提醒以下几个问题:
??a.尽量采购国外公司在国内的真正代理商，这样"水货"就少，且能保证产品不会出现比较大的质量波动。
??b.同种规格型号但制造商不同的产品，其价格往往相差很大。切记不要吃价格亏而增加库存费用。
??c.进口件安排生产时一般考虑8周左右的交货时间。
??(3)货物到厂需立即进行验收，及时入库、入帐并同步进入微机联网。
??(4)每月至少一次应对库存货品进行盘点、评估分析并画出货品库存波动曲线，及时采取措施予以纠正。
??(5) 经过长期合作，产品质量真正得到保证，并从未出现过质量问题的，可以签订协议，予以免检。
??(6) 为了扩展高速订货渠道，网上订货是一个发展方向。

零库存策略探讨

?据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的30％左右，其中库存费用大约要占35％，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零库存”？专家告诉我们，实现“零库存”，将以打造一个信息密集型企业为代价。信息增值、以信息替代存货是“零库存”的核心。
??库存成本降低的潜力比任何市场营销环节都要大，成功的物流战略大多以尽可能低的金融资产维持存货，在对顾客承担义务的同时实现最大限度的流通量，以保证利润最大化。

“零库存” （Zero Inventory）是一个引进概念，它源于20世纪六七十年代日本的准时制（JIT，Just in time）生产方式，当时的日本丰田汽车在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产（Pull Manufacturing），以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
??这种生产方式的核心是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。它是在当时单一品种大批量生产方式越来越不适应多样化、多变化需求的背景下产生的。“零库存”并不是要求库存的商品数量为“零”，而是将供应节拍加快后，节拍间歇期缩短，每种商品的备货数量相应减少。由于每种商品的备货数量降低，因市场变化而导致商品损失的可能性越来越小，并趋于“零”。也就是说，“零库存”含意是风险为“零”，损失为“零”，而不是库存数量为“零”。
??JIT生产方式通过加强计划性，采用生产同步化、均衡化措施．成功地解决了产品大量积压，库存费用浪费巨大的问题，使其在各个领域中得到迅速推广和广泛应用。零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。引入流通领域后，顾客、商家与工厂生产系统直接挂钩．使销售成为生产活动的起点，极大地减少了流通环节不合理库存造成的风险。这一销售和服务机能与生产紧密结合的新流程，以迅速周到的服务，最大限度地满足了顾客和客户的需求：即把流通环节的库存风险减少到接近“零”，又保证了顾客和商家的需要，这就是“零库存”的最终目的和理想目标。

1.JIT系统与传统的存货管理模式比较

JIT系统与传统的存货管理模式相比有如下特点：

（1）JIT系统是一个需求拉动式的系统
??传统方式下，生产往往是按预测的需求编制的固定计划进行，是一种需求推动式的系统。JIT生产是一需求拉动式的系统。JIT生产只在有需求时进行生产且只生产顾客需要的数量。每一个工序只生产下一工序需要的产品，除非下一流程发来信号，否则不进行生产，且生产需要的材料和零件适时到达。拉动式系统理顺了物流，极大地降低了存货成本，使零库存成为可能。
?（2）否定存货存在的合理性
?? 这是JIT系统与传统存货管理存在差异的关键与根本所在。传统观念认为存货成本包括订货成本或生产准备成本和存货持有成本，持有存货是非常必要的。订货成本与存货持有成本权衡的结果即是经济批量模型，依据经济批量模型订货或生产产品即可达到存货成本最低。在JIT系统中，存货则被看成是一种资源的浪费，它占用了资金空间以及劳动力等资源，还掩盖了生产经营过程中的效率低下并增加了公司信息系统的复杂程度。因此，JIT系统不承认存货成本存在的合理性，而是试图将其降为零。

传统理论认为持有存货可以解决六大问题：a.平衡订货成本和持有存货成本；b.满足顾客要求；c.按期交货；d.避免由于机器发生故障，材料或零件不合格,材料或零件缺货而造成的生产中断,生产过程的不稳定；e.获得折扣优惠；f.避免存货未来价格上升带来的不利影响。因而肯定持有存货的必要性。
??JIT系统认为传统方式下持有存货所要解决的问题可通过其它方式解决,而不应依赖于持有存货。大多数停产是出于以下原因之一:机器发生故障；材料或零件不合格；原材料或零件缺货。JIT系统认为:储备存货并未解决这些问题，而是将它们掩盖或隐藏起来。JIT通过强调全面预防性维护,全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系，以从根本上解决这些问题。

①全面性预防维护。JIT系统如果能够给预防性维护足够的重视，大多数的机器故障是能够避免的。

②全面质量控制。由于JIT生产方式并不依靠存货来替换有缺陷或不合格的零配件及材料，公司对质量的重视应明显的提高，努力实现零配件的零缺陷。此外为了确保零配件或材料在需要时能够及时获得，可以采用“看板系统”。

最后，按传统观点，储备存货可以在购买时获得数量折扣的优惠，并能回避由于所购入的货物未来价格上升而造成的不利影响。JIT系统认为与一些经过慎重选择的供应商谈判，签订长期合同，同时与更多的供应商建立广泛的联系，一样可以解决这些问题。
? JIT系统认为通过以下方法可以将订货成本降低为零:
??a.与供应商建立紧密联系，签订长期合同，持续供给。就外购材料的供应问题而言，与供应商谈判签订长期供应合同，可以明显地减少订货的次数和降低相关的订货成本。

b.电子数据交换（electronic data interchange ，EDI）系统使得持续供给变得更加的方便。通过EDI?供求双方相互交流，及时了解对方需求并最终进行交易。EDI实行无纸化操作——不需要订货单或销售发票，极大的提高了工作效率，降低了存货成本。

c.缩短生产准备时间。缩短生产准备时间可以缩短公司的生产周期，并最终降低存货成本。
??(3)适时能力
?? 适时能力是衡量一个公司对顾客需求的反应能力的尺度。传统方式下，公司通过储备存货来确保公司可以按期交货。适时制JIT系统通过缩短生产准备时间、提高产品质量以及采用单元式制造方式来缩短公司的生产周期，以此提高公司按要求日期交货的能力和对市场快速的做出反应的能力。
??2.企业实施JIT的内外部条件
?? 从企业内部来讲，强调全面性预防维护，实行全面质量控制，鼓励“全员参与”是实施JIT的基本保障。JIT生产方式不依靠存货来替换有缺陷或不合格的零配件及材料，公司对质量的重视应明显的提高，努力实现零配件的零缺陷。而且JIT生产方式不主张以持有存货来解决由于机器故障而导致的停产等问题，因而公司应给预防性维护足够的重视。再者，JIT存货管理只是JIT系统的一个子系统，其管理水平的提高有待于企业JIT系统整体管理水平的提高。而整个JIT系统的成功运作需要企业各个部门、每个员工的通力合作，因此，实施JIT必须鼓励全员参与。
??从企业外部来讲，全社会科技水平、管理水平的提高，企业之间的真诚、密切协作是实施JIT的有利环境。企业经济效益的实现有赖于依据先进管理理念正确认识企业管理目标，使企业在内部发展与外部条件不断成熟和专业化技术水平不断提高的基础上，加强企业管理的各项工作，为逐步提高企业核心竞争力创造有利条件。

JIT系统采用现代化物流技术和管理手段极大的降低了订货成本，并通过强调全面预防性维护，全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系，缩短生产周期等一系列方式提高企业的适时能力，从根本上解决持有存货问题，是一现代化的更适于企业发展的存货管理方式。JIT存货管理模式的实施对于企业管理技术和管理能力都有较高的要求。企业只有具有良好的沟通协调能力，具备现代物流管理技能和较高企业管理水平，才能达到降低订货成本实现“零库存”
，最终实现增加盈利和提高企业在市场竞争中所处地位的战略目标。

JIT系统虽然现在主要应用于实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，大大降低生产过程中的库存及资金的积压,但它的观点及理念对我们物资供应工作有很大的启示作用,它的很多方式方法可以广泛应用于我们的物资采购工作中,来控制库存量,实现零库存.

另一方面,实现零库存，采购问题的处理很重要。传统管理模式下，企业根据生产计划进行采购，不知道市场在哪里，信息不畅、模式落后，往往为库存采购。SCM（供应链管理）和电子商务的B2B业务是强化与供应商联盟的基本手段：通过电子采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力，实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化；通过企业内部的协同、企业与外部的协同以及强化对外部资源的管理，实现协同采购，进而实现全球采购、在线采购、集中采购、即时采购等多种高效采购模式,采取灵活策略管理库存逐步实现“零库存”.
????从供应链管理的角度来看，库存问题的实质表现为库存管理的能力以及与供应商的协作关系。完全意义上的“零库存”是不存在的，而且在多数情况下也不是必要的。一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是为了准时供货，建立一个准时制的库存，以维系企业完整运行所需的最小库存，做到按时按量供应、分秒不差。与供应商和客户结成可靠联盟是实现准时制库存方式的基础。
??寄售是企业实现零库存资金占用的一种有效方式，这种方式已被海尔成功运用。利用寄售库存，客户力求把维护库存的财政负担转嫁给上游供应商，而仍将保持同样的安全库存。一种情况是，客户（生产企业）请供应商在自己方便的位置库存物料，既可确保原材料、零部件等物料的及时供应，又大大减少了物料库存资金占用，保证JIT供应的落实；另一种情况是，生产商在客户（分销商、零售商）所在的地方资源库存放产品或备件，既提高了响应速度，又有利于企业节省在产品库存方面的仓库建设的投资和日常仓储管理的投入。这种新型存货方式被用于物料的安排，通过与合作伙伴的协作，提高了整个供应链的响应速度。
??值得注意的是，传统的库存管理希望解决的基本问题是何时订货和订多少货，旨在“保障供应而储备量最小”。而现代的库存管理关注的重点则增添了“在哪里存货、存什么货、货物种类及仓库如何搭配”等新内容，其根本目标是谋求“通过适量的库存达到合理的供应，使得总成本最低”，其关键点是，放弃了“保证供应”，允许缺货，利用总成本最低进行决策。