总部与分部，谁说了算?

scny08

作者:陈少晦
作者简介: 中欧国际工商学院研究员、博士

<H5>2005年4月，在中国市场奋战8年之后，全球第四大建材连锁超市欧倍德铩羽而归。就在一年前还高调宣布“十年百店”的欧倍德，为何轻易放弃了这个全球最具潜力的建材家居市场?</H5>
<H5>2005年4月，全球第四大建材连锁超市欧倍德全球总裁吉傲迪（Sergio Giordi）宣布，将中国区所有门店出售给竞争对手百安居。9月底，欧倍德在中国的13家门店全部翻牌更名。至此，世界最早的跨国建材连锁集团，在中国奋战8年后，与这块全球最具潜力的建材家居市场挥手告别。</H5>
<H5>为何一年前还在高调宣布十年百店的欧倍德，放弃了这块前景广阔且得来不易的市场？ </H5>
<H5>辉煌的“海狸鼠”总公司</H5>
<H5>德国欧倍德公司（OBI Heimwerkermaekte AG）创立于1970年，由小五金店店员Manfred Maus开设。作为倡导家居DIY（自己动手）概念的先锋，欧倍德发展迅速。5年后，为了解决经营连锁店的资金瓶颈，欧倍德开创性地采用了特许经营的商业模式，在不到30年的时间里发展成为了德国最大的家居建材连锁集团。</H5>
<H5>在本土积累了多年经验后，欧倍德迈开了国际化的步伐。自1991年第一家海外连锁店在意大利开业后，欧倍德已有超过450家连锁店遍布欧洲。至2003年，欧倍德公司在全球拥有大约24000名员工，年营业额达62亿欧元，成为企业规模名列德国第一、欧洲第二、世界第四的建材连锁巨头。</H5>
<H5>欧倍德快速稳健的发展得益于其团结、勤快的海狸鼠文化。海狸鼠因其高超的筑坝技术，不但被誉为动物界的建筑大师，而且是自然界中善于发挥集体智慧的典范。以海狸鼠为企业吉祥物并向海狸鼠学管理的欧倍德极力倡导团队决策的企业文化和团队合作精神，“在欧倍德的团队里，我们同样采用海狸鼠的方式来培养默契，建立相互间的信任，以准时达到目标。”</H5>
<H5>水土不服，“海狸鼠”中国出师不利</H5>
<H5>随着城市建设的加速和人均居住面积的大幅度提高，中国迅速成长为全球最大的建材生产和消费市场。据中国建材工业经济研究会提供的报告，中国建材行业规模高达6500亿元，而且每年以20%的速度高速增长，到2010年，建材工业产值预计达到1万多亿人民币。于是，中国成了世界各大建材商场争抢的新领地。</H5>
<H5>世界排名第四的欧倍德自然也不会放弃这一美味。1998年欧倍德进入中国，由已加入德国藉的李凤江担任中国管理中心总裁。李凤江毕业于北京大学并与1995年获得德国科隆大学的博士学位。在科隆攻读期间，他分析了中国数年内建筑材料和室内装潢用品的需求量激增趋势，这与欧倍德对中国市场的判断十分吻合，得到了欧倍德总裁Manfred Maus的信任以及董事会的支持。毕业后，李凤江加入欧倍德并担任中国项目经理，1995～1998年在德国总部工作的三年间，李从最基层的物流管理做起，以了解欧倍德的运营机制和管理文化。</H5>
<H5>2000年6月，欧倍德投资上亿元的亚洲第一店—无锡店开业。这家店完全拷贝了德国的标准店，不仅在店面分区、产品结构、商品陈列布置上与欧洲店铺相差无几，在经营模式上也基本雷同—所售商品几乎全部实行全球／全国集中采购；设置大面积的绿色园艺园，为消费者提供与国际同步的购物环境；提供电脑调漆、工具租赁、送货到家、30天退货、免费海狸鼠热线咨询等国际化的服务。</H5>
<H5>然而，与一炮走红、迅速赢利的预期相反，虽然无锡店开业后人头攒动，热闹非凡，但实际购物的顾客却寥寥无几。为何在德国乃至欧洲成功的欧倍德遭遇中国“滑铁卢”？其中最主要的原因是对中国建材消费市场的不了解。在中国，大部分消费者没有DIY的习惯，对建材装饰产品有着与欧洲顾客完全不同的需求；同时，欧倍德销售的大批进口商品价格昂贵，多数消费者不能承受。</H5>
<H5>小总部、强区域，李凤江中国战略大变革</H5>
<H5>惨淡经营的亏损数据客观上迫使欧倍德不再拘泥于“国际先进建材零售管理公司”的框架。李凤江开始着手进行调整，一方面提前中止了大批欧倍德德国专家的任期，另一方面，开始积极为欧倍德寻找和推行适合中国市场的生存模式。</H5>
<H5>李凤江首先从改变产品结构入手。重新展开的市场调研发现，中国消费者对本地品牌有着相当大的需求。于是，欧倍德中国加大了当地采购在商品结构中的比重。无锡店当地采购比重调整至30%后，很快开始赢利，30%这一比例也因此成为欧倍德早期新店开张地采比重的一个基准。</H5>
<H5>无锡店变革后的其他经验和教训也被日后陆续开张的新店所借鉴，形成了新店开张前一年必须深入调研当地市场需求和采购的习惯，以确定各类商品的合理比重，并在开店后继续定期展开调研以及时调整这些比重的规则。事实证明，这一措施不仅与中国当地消费市场较好地吻合，而且当地采购带来的产品价格优势、欧倍德连锁经营的规模优势，也使经营成本得以降低，欧倍德成了当地市场的“价格杀手”。</H5>
<H5>在寻找适合中国市场环境的战略过程中，李凤江还总结出根据区域特点采用差异化经营的模式，即区域中心计划。他首先将全国市场分为以北京为中心的北方区、以上海为中心的华东区和以深圳为中心的华南区，然后将采购和开店等重要事宜交给区域中心来完成。各个区域中心以地方化经营为原则，采取地区总经理负责制，由总经理计划和实施当地的采购和扩展。此外，李凤江明确提出了“小总部、强区域”战略方向，在组织上采取了本土化分权式的经营管理模式。</H5>
<H5>进一步，李凤江完全突破了欧倍德以加盟连锁方式进行业务扩张的欧洲传统，开始以更为灵活的方式、在更广泛的领域寻求本土战略联盟伙伴，以此吸纳资金和店铺用地等基础设施来加速在中国的扩张。主要有以下三种合作方式：</H5>
<H5>战略投资合作。2002年8月，欧倍德与中国顶级企业海尔集团结成战略联盟，联手进行市场开拓，以打造中国最时尚的家居装饰零售品牌为共同目标，合资成立了“欧海家居有限公司”。合资公司总投资额1.8亿欧元，双方各持50%股份，由海尔集团总裁杨绵绵担任董事长，李凤江担任总裁。通过此次合作，欧倍德可以借助海尔的渠道和网络进行零售店的扩张，而海尔也可通过欧倍德在国内和海外的销售渠道，进入更广阔的市场领域。之后，李凤江积极推动合资公司在香港上市，以确保欧倍德在中国扩张的资金来源。</H5>
<H5>市场拓展合作。在大连，欧倍德将店面建设交给房地产开发商万达集团，以优先进驻万达开发的商业地产，同时自己只承担店面使用的租金，减轻了欧倍德开店选址的现金流投入；而万达集团在获得稳定租金的同时，还可以通过引入欧倍德、沃尔玛等国际知名商业品牌，带动项目租金总体升值。</H5>
<H5>营销互补合作。欧倍德与家具广场红星美凯龙之间采取了营销互补合作模式。利用红星专业化的品牌优势与土地优势，欧倍德实现了楼下卖建材、楼上卖家具、消费者“一站式购物”的服务理念。这种合作方式同样可以充分地利用欧倍德和红星美凯龙店铺的土地房屋，有效降低扩张和经营成本。据估计，仅在上海，欧倍德即可以此种形式开出12家以上的分店。</H5>
<H5>除了战略上的变革，人力资源的改革也是欧倍德本土化战略的重要部分。李凤江认为，相对于学习某种专业技能来说，了解一个国家的文化要复杂得多，所用的时间也要长得多。一个新企业在刚创建企业体系的过程中有很多微妙的事情，熟悉当地文化背景的管理者处理这些事情肯定比外籍管理者得心应手。正是这一原因，李凤江加速了人力资源本土化的步伐，开始培训和储备管理人才，成立了由他亲自担任院长的欧倍德管理学院，精心设计了培训体系，以满足新进大学生和在职员工不同层次的学习。同时，李凤江聘任了一批有跨国公司任职经验的中国职业经理人，担任公司战略、营运、采购、人力资源等关键职能的副总裁或总监。</H5>
<H5>无锡店开业两年内，李凤江带领他的本土化管理团队在上海及其周边地区开设了4家分店，并且开始赢利。在他的带领下，欧倍德取得的成绩令人鼓舞，而李凤江的职业前景也蒸蒸日上，一片光明。2002年1月，年仅36岁的李凤江成为欧倍德全球执委会成员，并作为欧倍德集团亚洲董事会成员负责亚太区经营管理，也由此成为进入德国欧倍德跨国集团最高领导层的第一位华人。</H5>
<H5>大展宏图之时，李凤江突然离职</H5>
<H5>2003年，李凤江高调对媒体宣布了欧倍德的宏伟目标—十年百店。2004年3月初，欧倍德最高决策机构—全球执行委员会召开会议，李凤江循例前往参会。然而，3月5日，一条令人惊愕的人事通知出现在欧倍德官方网站上—中国区总裁李凤江博士即日起因“个人原因”辞职离开欧倍德公司，同时，欧倍德公司创始人、现任董事长Manfred Maus的儿子 Marcus Maus升任欧倍德中国总部担任首席营运官，代行CEO职权。</H5>
<H5>李凤江的去职引起了业内和媒体的关注和猜测，大都认为：尽管李凤江业绩辉煌，但欧倍德总部似乎认为“海狸鼠”在中国发生了“基因变异”。在欧倍德总部看来，以李凤江为核心的创业型欧倍德中国团队已经逐渐背离了欧倍德集体决策的总部文化，作为欧倍德中国的“开国元勋”和强势领导，李凤江事实上已成为“一只可以发号施令的海狸鼠”。并且，欧倍德（中国）的强势扩张也与德国总部的保守稳健风格格格不入，李凤江与中国本土企业合作开发市场的方式，被认为是想借此摆脱来自德国总部的控制，而近几年积极推动欧海在香港上市的计划，更使德国总部将中国区海狸鼠文化的变异上升为“管理失控”的危险。与此同时，欧倍德在中国快速扩张所带来的其他问题也开始浮现，一些高级管理人员在人员招聘、广告促销、供应商选择方面被传滥用职权，甚至在2004年3月欧倍德全球执委会召开前，有来自中国区的报告诉称欧倍德中国“管理混乱”。种种传闻，都被猜测为欧倍德加强对中国业务的控制及李凤江离职的原因。</H5>
<H5>后李凤江时代：回归总部集权</H5>
<H5>李凤江离职两周后，Marcus Maus 来到中国上任并迅速开始重新组织人事架构，十几名德国人组成的管理团队开始“空降”中国，履行重要管理岗位的职责。与李凤江的分权管理相反，欧倍德总部在中国区开始推行集权化管理。</H5>
<H5>采购模式首先被调整。Maus对采购部的权力进行了集中回收，各分公司的管理权力也被严格限制，并进一步进行连锁企业核心组织架构的重新调整，力图使“连锁超市管理模式和运作流程规范化，与总部的标准相对接”。为贯彻执行集权管理模式，欧倍德中国所有的决策都需要逐层上报大区、中国区、亚洲区审批，再由德国总部核实批准后层层下达。接下来是人力资源的调整。负责全国采购量九成以上的华东区域采购总监的解聘，引起了采购中心十几位员工“纷纷休假”的“恶意怠工”。4月19日，欧倍德中国区总部宣布华东区采购中心十几位员工“集体离职”。在欧倍德中国区随后数月的连环人事振荡中，5名中国区副总裁相继离开。</H5>
<H5>同时，欧倍德中国发生的振荡已经超出了欧倍德自身的边界，引起了国内股东包括海尔集团的高度关注。在合资公司欧海家居中，海尔和欧倍德各出资50%。作为最大股东并与李凤江关系默契的海尔集团，曾公开发表声明：对事前未通知和协商，欧倍德就单方面宣布李凤江离开一事强烈不满。李凤江离职后，合资公司新开门店的速度大为降低，与海尔集团借助欧倍德的力量进军商业连锁业的期望相去甚远，欧倍德对于海尔来说已经失去了继续投资的意义。2004年4月初海尔突然宣布，已经向商务部申请股权变更，撤出其在合资公司中的全部股权。</H5>
<H5>一系列的变动直接影响了欧倍德中国业务的进展。原计划2004年新开门店12家、2005年新开门店8～10家的进度一再被推迟，直至2005年3月，欧倍德仅开出新门店4家，在中国的总门店数仅为13家；而其在中国市场最大的竞争对手百安居却已开出22家门店，在扩张速度上3倍于欧倍德（2003年，欧倍德与百安居在中国市场上的门店数量并驾齐驱）。同时，部分欧倍德门店采购价格不断上升，利润大幅缩水，业绩出现两位数的负增长。2005年4月，欧倍德以8500万英镑（约13亿人民币）将中国区所以门店出售给百安居，至此，彻底退出中国市场。 </H5>附录
<H5>海狸鼠，又名河狸，属啮齿目、河狸科，是世界上最大的哨齿动物，体长430～635毫米，体重5～10公斤，头较大、鼻小、门齿大而长。主要分布在美洲北部，是一种异常勤劳的动物，因此在英国和美国，人们都喜欢用“海狸鼠”一词来称赞那些对工作不辞辛苦的人们。</H5>
<H5>为了防御天敌，海狸鼠把巢穴建在水中。当海狸移居到一条新的河流时，做的第一件事就是筑一条坝截断水流形成池塘。它们用锐利的门牙将树杆啃断，使之倒向河里；聚集了一定数量的树杆后，再利用水流把树杆运到围堤的地方，把断木垂直地插进土里当作坝桩，当一只海狸鼠将木桩摆好位置后，第二只会毫不犹豫地跟随，之后大家一起用树杆、石子、淤泥堆成堤坝。现今发现海狸鼠建造的最长大坝，位于美国的蒙大拿州，长700多米，宽4米，在上面可以行人.

叮当猫

遇到这个问题也觉得很郁闷哦