一线业务员的腐败有药可治

薛永光 · 发表于 2008-3-11 07:30:58

市场中存在的问题，不管是经销商的问题还是终端的问题，首先是业务员的问题。不管是业务员的直接问题还是间接问题，解决问题都要首先从业务员入手。体制的风险比个人的风险更可怕。个人的风险可能一个一个发生，体制的风险则可能一片一片发生。因此，首先要从体制上解决风险防范问题。
营销岗位是风险多发岗位
　这是中国特殊的营销环境和营销岗位特点决定的，任何企业都很难在这样的环境下独善其身。
　　1.相当多的企业仍然处于业务员单兵作战、跑单帮的状态，业务员有独立掌握财、物的机会。在缺乏监督与制衡的时候，业务员面对诱惑可能难以把持，从而形成个人的堕落和企业的风险。
　　２．业务员“将在外，君命有所不受”。为了业务工作需要，业务员应该有相当的权利，否则事事请示必然降低效率。但正像政治学家所说“绝对的权力产生绝对的腐败”。这是企业在授权时面临的两难境地。
　　３．营销是个大染缸。为了争夺市场，企业有时授意或默认业务员采取不正当的竞争行为，市场运作中的“暗箱操作”很容易滋生腐败。
　　４．营销是流动性很大的职业。人员流动过程中，如果业务交接处理不当，或者企业与业务员之间存在争议，业务员在离开企业时有可能采取损害企业利益的极端行为。
　　５．我国目前正处于职业价值观缺位的时代。传统价值观丧失，而新的价值观没有形成。很多业务员对于损害企业利益的不正当行为不以为耻，反以为荣。
监督与风险管理成本是营销最大的成本
　　中国最大的营销成本不是人员工资奖金，不是差旅费，不是促销费，不是返利，不是降价损失，而是由于监督管理不到位而产生的损失和风险。由于监督管理不到位，业务员的工作效率极其低下，绝大多数业务员的有效工作时间极短。由于监督管理不到位，费用被大量浪费，企业还不知道浪费在何处，浪费了多少。由于监督管理不到位，市场秩序极度混乱，窜货、低价倾销所造成的损失必须花比销售额多几倍的代价才能消除。由于监督管理不到位，很多业务员已经与经销商结成了利益共同体，经销商很多有损企业利益的行为是在业务员默认或授意之下而为的。由于营销领域的巨大风险，企业要么花巨大的代价去防范风险，要么眼睁睁看着风险变成损失。
与业务员相关的风险现象与风险类型
　　１．由于业务个人品德败坏而引发的风险。如携款潜逃、公款私存、私吞货物、坐收坐支、截留货款、截留回扣、滥用权力（如未经公司同意私签合同）、关联性销售（如将货物低价销售给亲属）等。２．由于业务员能力不足而引发的风险。如货物货款被骗、对客户信用评价不当引发死账呆账、交易方式选择不当引发风险、对市场控制与管理不力丢失客户和市场、收不抵支等。３．由于对业务员管理不当而引发的风险。如业务员兼职、“黑箱”式销售等。４．由于业务员流动而引发的风险。如客户流失、市场丢失、交接不完善等。
建立完善的体制预防和控制风险
体制的风险比个人的风险更可怕。个人的风险可能一个一个发生，体制的风险则可能一片一片发生。因此，首先要从体制上解决风险防范问题。
　　１．把营销管理推进到市场最前沿，变“遥控”为现场控制。生产管理之所以风险小，是因为所有人员都在管理者眼皮底下，处于完全受控状态。目前营销管理做得好的企业，基本上避免了业务员“跑单帮”的现象，以一个销售分支机构做市场而不是以单个业务员做市场。这样做的好处，一是销售分支机构能把市场做大做实、取得有利的市场地位；二是可以对业务员采取类似“早请求，晚汇报”的管理方式，从而保证业务员“即使犯错误也只犯一天的错误，即使偷懒也只能偷一天的懒”。从而使业务员处于完全受控状态。
　　２．采取专业化分工协作的方式，避免单个业务员全程操作而使营销过程处于“黑箱状态”。我们以前要求业务员全职全能，什么都懂都会。这已经造成两个问题，一是业务员短板效应凸显，优势得不到发挥；二是全程操作容易造成黑箱状态，并滋生腐败。现在，专业化分工协作已经成为不可逆转的趋势，这样不仅有利于发挥专业优势，而且分工协作有助于从程序上根治腐败。
　　３．采取相互制衡的授权方式。我经常讲这样的道理：好的管理体制之下，坏人找不到犯错误的机会，就会成为实质上的好人；坏的管理体制之下，好人经不住诱惑，就会成为坏人。有些办事处主任集人权、财权、事权于一身，实际上是在把他们往火坑里推。我建议企业在营销管理上采取制约授权的方式：花钱的不管钱，管权的不管物，管事的不花钱。我还建议销售分支机构在财务上实行垂直管理，形成财务对营销工作的监督。
　　４．建立营销监察制度。我一直主张建立类似“巡警”这样的监督机构，或者要求市场部兼备“巡警”职能。巡警职能就是深入一线，及时发现问题，并及时制止不当行为。巡警虽然有固定的巡逻路线，但他们不定时出现，本身就是对违规者的威慑力量。如娃哈哈、双汇就有这样的监察制度，总部经常派一些人士去市场上“微服私访”，及时发现市场的问题，同时也是进行市场调研，以便及时将信息返回。
　　５．建立行销报告制度。行销报告制度曾经风行一时，但由于很多管理者仅仅为了赶时髦而不是真正重视，由于业务员们千方百计地抵制，行销报告流于形式而最终接近于消失。但仍然有一些优秀企业坚持下来了，并且做得很好。山东一家农药企业，由于产品特点，不得不采取业务员“跑单帮”的销售方式，但他们要求业务员每天必须详细写“行销日记”，并装在公司定制的信封里每天寄回总部。行销报告保证了总部对每个业务员每天都处于控制状态，真正实现“管到每个人每天每件事”的目标。
　　６．实行收支两条线。这应该是一条不容协商的管理制度。收入就地转化为支出太容易出现财务问题。有些企业要求不得收取大额现金，也是规避风险的有效办法。
　　７．管好仓库与管好现金同等重要。创维公司在严重的人事震荡时，仍然没有产生财物的风险，与他们既控制钱又控制货的管理理念分不开。销售分支机构每出库一台货，总部都一清二楚。集团营销总监能够通过手机在任何时候任何地点了解销售分支机构出库情况。
　　加强对业务员全方位的管理预防和控制风险。市场中存在的问题，不管是经销商的问题还是终端的问题，首先是业务员的问题。不管是业务员的直接问题还是间接问题，解决问题都要首先从业务员入手。
　　１．在用人理念上明确“品德优先”的原则。能力可以培养，品德不能培养。品德有问题的人，能力越强对公司的危害越大。我主张在招聘业务员时要进行详细考察，包括品德、不良记录、跳槽历史、控制风险能力、发生风险后的赔付能力等。详细的考察虽然花费较多时间，但与其花更多的时间处理以后发生的风险，还不如花更多的时间预防风险。品德考察的方式有：有意设问（即由有丰富营销经历的营销人员对应聘人员进行不间断地连续追问）、外调（如通过电话调查以前任职的公司、同事）、档案记录、心理测试（此类方法越来越多地被介绍到中国）、试用期观察。有些企业曾经在新业务员入职时采取“连带责任担保”的办法，即由拥有稳定职业、固定住所和稳定的收入的第三方提供风险责任担保，此方法虽然有一定的效果，但后来在诉讼时发现担保并不具备法律效力。
　　２．注重从公司内部（特别是生产一线）招聘业务员。这是被很多企业证明行之有效的方法，某知名食品企业甚至规定必须在公司任职六个月以上才能到营销部门工作。内部招聘业务员有下列好处：第一，经过内部观察，对能力和品德均有详细了解；第二，经过企业文化的熏陶，对企业有认同感，有归属感；第三，对公司组织结构、生产流程、产品特征比较了解，有利于推销。
　　３．安排业务员从风险较小的简单工作做起，避免在不具备处理风险能力的情况下从事复杂工作。如可以要求业务员从送货员、理货员做起，然后做助销员，最后担当独立工作的业务员。
　　４．加强对业务员风险管理与控制的培训，提高风险控制能力。要求做到：不培训不上岗，不合格不上岗，培训活动不间断。我们在实践中发现，案例培训效果特别好。因此，建议企业将所曾经发生的风险编成案例手册，通过案例教育、警示业务员。
　　５．不计代价地对以身试法者进行严肃处理。风险的发生具有示范效应。如果违规者没有受到应有的处理，就有其他人效仿。要通过严肃处理警示违规者：违规是成本最高、代价最高的行为。

西风瘦马 · 发表于 2008-3-18 13:41:25

很有点道理。

我们常用到这样的办法：
２．注重从公司内部（特别是生产一线）招聘业务员。这是被很多企业证明行之有效的方法，某知名食品企业甚至规定必须在公司任职六个月以上才能到营销部门工作。内部招聘业务员有下列好处：第一，经过内部观察，对能力和品德均有详细了解；第二，经过企业文化的熏陶，对企业有认同感，有归属感；第三，对公司组织结构、生产流程、产品特征比较了解，有利于推销。