来自《商业评论》的观点

dazhui

[align=center][align=center][color=#000000][b][font=宋体][size=14pt]来自《商业评论》的观点[/size][/font][/b][b][size=14pt][/size][/b][/color][/align][/align][color=#000000][b][font=宋体][size=12pt]领导变革，从销售开始[/size][/font][/b][b][size=12pt][/size][/b][/color]
[font=宋体][size=12pt][color=#000000]扭亏为盈的关键在于拥有一支士气高涨的销售队伍，提高销售收入——更为重要的长期价值驱动因素（[/color][color=red]成本杀手也很重要[/color][color=#000000]）。企业的长期变化一律从销售队伍入手，销售人员视为是企业重振销售业绩的关键，应该与一线销售人员密切配合（可以赢得声誉）。改善财务数据可以为其它重大变革提供资金和赢得时间（[/color][color=red]目前添加剂呢？[/color][color=black]）。[/color][/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋体][size=12pt]如何激励并组织销售人员与客户建立良好的关系？最佳的办法是让客户主动找销售人员谈业务（[/size][/font][font=宋体][size=12pt]目前添加剂有无这样的情形？整理出来并分析这样的原因等[/size][/font][font=宋体][size=12pt]）？[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]CEO[/font][/size][font=宋体][size=12pt]个人对销售团队所表现出来的这种极大关注不但让销售人员感受备受尊重，而且也会为[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]CEO[/font][/size][font=宋体][size=12pt]提供有价值的战略洞见。企业的重组和重大的战略转移要变成扭转困局的关键，必须是提高销售收入。[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋体][size=12pt]企业利润达不到标而采用降低成本带来的问题：特别是对销售人员的打击最大，从客户那里听到负面的消息，公司的态度也影响他们心理。任何变革必须让销售人员接受，很快实现业绩回升，为说服投资者争取了时间。一般来说，从产品入手来帮助企业摆脱困境是比较难的，新产品很难起到立竿见影的效果。[/size][/font][size=12pt][/size]
[size=12pt][font=Times New Roman]CEO[/font][/size][font=宋体][size=12pt]多数的背景是财务、科研、营销、法律、生产，缺乏销售经验，因此可能不理解与客户打交道的人：销售人员并非被动的公司产品宣传媒介，他们是能主动行动的公司代表。[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋体][size=12pt]怎样改进或提升呢？[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋体][size=12pt]必须让销售人员在客户眼中显得与众不同（[/size][/font][font=宋体][size=12pt]象实现品牌差异化那样[/size][/font][font=宋体][size=12pt]）。成功的关键是建立为客户增值的业务关系（[/size][/font][font=宋体][size=12pt]回扣、效果[/size][/font][font=宋体][size=12pt]），工作中也必须实行诚实、严谨的态度。[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋体][size=12pt]如何培养出主动寻求与客户建立信任关系的销售人员？[/size][/font][size=12pt][/size]
[size=12pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、[/size][/font][font=宋体][size=12pt]努力吸引职业态度良好、品行端正的人（同时要喜欢销售工作的方方面面）；[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、[/size][/font][font=宋体][size=12pt]对销售人员一揽子薪酬计划中的薪水和奖金的比例进行了调整，使薪水的比例相对较高，这样就减少了损害长期信任关系的过度销售行为（[/size][/font][font=宋体][size=12pt]回扣、价差呢？[/size][/font][font=宋体][size=12pt]）[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋体][size=12pt]一旦决定采用某种组织结构，就应该尽可能地持久地推下去。一般要花[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]6-18[/font][/size][font=宋体][size=12pt]个月才能与客户建立信任关系。指望通过频繁的重组来解决销售问题，结果未必会好。拜访次数、频率如何评价？[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋体][size=12pt]人与人的直接交流是核心的销售活动（其它一切活动只是辅助作用）？[/size][/font][font=宋体][size=12pt]必须明确销售是单独依靠个人能力取得突出成绩还是依靠团队合作更重要[/size][/font][font=宋体][size=12pt]（当然二者同时进行更重要）。[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋体][size=12pt]如果销售队伍意志消沉，应该从哪里入手重振士气？远景和战略必须让一线销售管理所认同（一旦变化，其他公司也知道），也必须让销售人员知道我没有花大量时间在一般的行政事务上。因为一线员工长期奔波在外，与总部保持松散的联系，因此要经常地将总部的各种会议内容通过电子告知他们，必须把销售人员看成公司的第一线客户，让他们觉得自己是公司重要的一分子，这样在做激励计划出现问题时，销售员也不会有悲观的考虑，还要多见面交谈，可以了解士气变化情况。[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋体][size=12pt]应该在公司高层会议上花时间汇报与一线经理的会谈情况，确保公司每位员工都能遵守一线同事所付出的努力。作为[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]CEO[/font][/size][font=宋体][size=12pt]，没有兴趣直接参与销售，关注的是如何与员工心心相印，让他们确信，我是他们的后盾，关心他们，关心公司的声誉和诚信，并应该让销售人员明白他们的工作对客户、对公司非常重要。[/size][/font][size=12pt][/size]
[color=#000000][b][font=宋体][size=12pt]销售管理者的新职责[/size][/font][/b][b][size=12pt][/size][/b][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]主要职责：一、是激励和管理销售人员；二、建立和维护规范的销售流程上（包括对客户细分以及为销售人员制定薪酬方案）——应该花大量的时间和精力。但是很有很多新职责，其产生的原因：客户的力量增强了、客户走向了全球、销售渠道激增、很多企业开始销售服务、供应商也采用了“一个公司”的组织架构。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]需要扮演的新角色：公司领导者、客户支持者、流程大师（销售解决方案）、组织设计师（评估组织结构，必要时进行调整，确保组织结构和战略匹配，这项工作需要在专业型和通用型销售角色之间寻找平衡点，多采用专业型销售来支持通用型销售的模式，但容易带来成本上升和职责不清的新挑战）。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]必须按地区和产品详细回顾一周的销售情况。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]销售管理者面临类似的总体目标：实现收入增长、推出新产品、赢得新客户、扩大现有客户业务，提高销售生产率，限制或降低销售费用。只有发挥卓越的领导力，才能让下属明白如何实现这些目标，应该花[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]15%[/font][/size][font=宋体][size=12pt]的时间清晰的描绘一条实现本年度业务计划的行动路线——向任何人都能明确地阐述战略方针。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]销售组织结构评估——财务指标的评估（实现收入增长所耗费的成本，按渠道、新细分市场、新产品分别进行评估）、客户指标（客户收入的保持情况、某一特定收入门槛之上的新客户增加数、新老客户的收入比例）、以及销售生产率指标（销售指标、交易的平均规模、目标客户对多种产品的购买额比例）。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[font=宋体][size=12pt][color=#000000]在产品的不同周期，营销方式不相同；[/color][color=red]小公司的营销思想来自于管理者、销售人员或广告公司，等同于销售，没有从更广义的角度来思考营销活动，并将营销活动视为对公司进行市场定位的一个手段[/color][color=#000000]。需要一名市场人员来确定市场规模，选取最佳的市场和渠道，广告宣传和市场促销，需要运用分析方法和依靠数据说话。[/color][/size][/font][size=12pt][/size]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]销售部门每月将业务员的各种意见作一个总结上报，并及时反馈。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][b][font=宋体][size=12pt]结果导向和行为导向的销售方式[/size][/font][/b][b][size=12pt][/size][/b][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]结果控制体系：顾客至上。衡量并且奖励的是销售业绩——销售人员与顾客打交道的结果，企业往往只跟踪其中的几个指标。销售人员享受很大的自主权，公司把他们当作企业家，这样他们认为顾客更重要，如果其他企业能够提供更好的薪酬、更好卖的产品，他们就会跳槽。结果控制体系中的管理者为数不多，并且忙得分身乏术，既要做管理还要亲自上阵做销售。与销售人员接触少，并非传统意义上的管理，主要以协商的方式与下属交流，力图说服销售人员相信管理层制定的目标也符合销售人员的最大利益。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]行为控制体系：这类业务员也会在意公司的公开承认和物质奖励，但他们的动机是来自内心的，例如成就感、个人成长等，有时他们会站在顾客一边，但他们非常清楚公司必须得到合理利润。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]一般来说应该是销售经理和顾客的力量之间一个平衡。然而要维持这种平衡并非易事，因为推动事态朝符合自身利益的极端方向发展是是人的天性。经验丰富、业绩最出色的销售人员会竭力推动企业朝着结果控制的方向发展——尤其结果控制体系中的薪酬制度。因为他们知道这些业绩可以让销售经理在上司面前挺直腰板；而销售经理很自然地倾向于构建自己的小王国，希望属下销售人员更加顺从，因而努力采用行为控制体系，他们会要求更多地介入销售过程，并递交客户拜访报告等。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]如果单独进行渐进式变革都是合理的，但如果放在一起，这些变革就会造成一场灾难。双管齐下是不可能奏效的，最终销售队伍控制体系的不同部分各自朝着两个极端发展。可能的结果是：采用多标准来评估自己的销售人员（行为控制型），但有很少，甚至不提供任何监督和指导（结果控制型），因为这个过程是缓慢发生的，这个控制体系已经失调还茫然无知，销售经理甚至已经喜欢这么干。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]销售明星迟早要退休、优秀新人可能留不住。要把销售部门的所有这些因素重新变得一致，无论是公司政治上还是财务上都会遇到困难。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]失调的情形有三种：[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、销售经理无处不在。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、极端忽略。在行为控制体系中，没有接触销售人员，指导不够充分。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、黑洞。结果控制体系中，业绩评估方法不够透明。在失控的体系中，销售人员的士气会很低落，因为销售人员不清楚管理层到底期望自己做些什么，所以会产生一种非常苦恼的感觉。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]需要结果控制体系的情况。销售人员技能和努力是决定业绩的最重要的因素（销售队伍伸缩性非常大，改变销售方案或更换销售人员对业绩产生的影响比较大），具体来说如下一些情况需要结果控制体系。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、顾客需要大量信息；[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、生意悬而未决（销售人员可以影响买主，无论是价格低还是广告多，未必会起作用）[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、顾客对销售人员形成牢不可破的信任[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]4[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、达成的交易方式很多。要让结果控制体系顺畅起来，必须有一个出色的会计系统，必须及时、准确和合理（弄清楚究竟谁把东西卖给了谁）。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]需要结果行为控制体系的情况。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、销售经验不足。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、必须保护自己的品牌（有优质的品牌）。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、有比销售还重要的事项。结果控制型企业的管理体系不适合培养优秀的销售经理。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]4[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、销售功劳很难合理分配。符合人的天性，但管理成本高，还需要能力很强的销售经理。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]两个体系并行，很多销售人员不愿意真正离开行为控制体系，转入结果控制体系的又自愿转回行为控制体系。企业可以满足销售人员变化的需求，又不至于令有才华有经验的销售人员流失。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][b][font=宋体][size=12pt]销售队伍结构[/size][/font][/b][b][size=12pt][/size][/b][/color]
[font=宋体][size=12pt][color=#000000]对于公司而言，调整销售队伍构成和活动并非易事。因为销售人员和客户往往抵制变化，而且态度相当强硬（客户也必须适应新的销售流程，与新的销售人员建立联系）。一般改变队伍主要没有完成任务或其它而被迫调整销售队伍，这样的保守态度对公司并无益处。根据产品和企业的生命周期对销售队伍调整，优秀人员带领一部分人来降低销售费用（[/color][b][color=red]前提是客户掌控不错！[/color][/b][color=#000000]）[/color][/size][/font][size=12pt][/size]
[color=#000000][font=宋体][size=12pt]与传统销售队伍中单枪匹马地立下赫赫战功的销售人员相比，在团队销售模式下取得成功的销售人员具有不同的特质，需要对部分销售人员进行重新培训。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[font=宋体][size=12pt][color=#000000]必须克服组织内部的抵制行为，并且不惜牺牲短期利润来确保公司的长期成功。[/color][/size][/font][size=12pt][/size]

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