六公司考察报告

jeremy · 发表于 2008-3-5 09:34:33

考察报告
分公司: 海南恒兴饲料实业有限公司
报告人: 陈杨海
考察目的: 现金转型

经过一星期的考察及参观,感触尤深.家禽料方面做现金转型的可行性.必要性及利弊自不必说,恒兴势在必行.下面我结合海南恒兴目前状况来谈下自己的体会.
目前整个海南市场经营状况(家禽料方面)比较好的是希望.恒兴.裕泰等三家.希望----目前已基本上是现金操作,只辅以针对一些客户.重点市场予以特殊优惠及少量的现金扶持,这种做法是非常符合海南目前市场状况的; 裕泰----因其人员大部分是从大企业提炼出来的骨干,具有很强的市场意识,丰富的管理经验和客户资源,市场操作能力非常强,且政策灵活,服务到位,并非常有效地利用社会资源,以公司+农户的经营模式在猪料市场做的较为顺利,并逐步向现金过渡之中.这两家公司在其品种结构.产品定位及策略调整实施中都相当精确和到位,这些对恒兴来说都处于不利的位置.海南恒兴家禽料已有六年头了,在市场占有率.市场影响率.品牌操作.市场运作.市场成熟度等对海南恒兴略占优势,要进行现金转型对恒兴来说无异于进行一次营销革命,对整个恒兴是一次大震荡.我想从以下几点谈谈.
一, 心态----心态决定一切.
首先老板得有这心态,才能下决心去操作,去搞好真正属于恒兴集团的企业文化. 先是决心,公司从老板到基层上下都要有决心,才能更快更好地达到共识和统一,尤其老板和领导们.在考察的六个标杆公司中,他们在转型时,从始至终都有着共同点从最高层到基层对实行现款现货都有着统一的决心,通过统一的思想贯穿统一的行动.这是最难的也是最关键的一步.同时也建立一个平台,向公司员工能更快更好地灌输经营理念; 其二,企业文化,我们缺少的是集团统一的企业文化(我个人认为),考察的几个公司都相当注重其企业文化,创造出很好的企业氛围,让员工们都有归属感.这样大家就容易快速达到共识,我们的企业文化老板在时是老板的文化,老板一走就是老总的文化.这样不仅很容易抑制员工的工作积极性,也易使员工淡薄对企业的忠诚度,缺乏归属感,更为引发拉帮结派.打压职员的现象.对公司策略的贯彻和实施难度加大,不易达成共识,尤其是现在的现金转型策略,必须是一个强有力的团队在进行着一场大硬仗的苦拼,这是刻不容缓.

二, 评估与承受能力
事先我们得对所有可能发生的问题进行深入评估,尽管有很多事项是不可预测的,这样才能大致定出我们的承受底线如何,否则将前功尽弃.海南正大正是因为估计不足而在策略上反复波动,对其市场操作非常不利.如:
1. 呆坏帐会出现多少,如何解决.
2. 客户流失率,重要市场丢失率.
3. 销量的下降幅度.
4. 公司所额外增加的让利及付出的代价.
5. 公司员工的流失.

三 ,策略
公司必须制订详细.有步骤的.分阶段的计划,对公司通盘考虑.进行全面的资源配置和资源整合.因为只有不断地进行资源配置和资源整合,才能更好地为现金转型中三个主要因素(质量.价格.服务)上取得优势.
1. 质量方面.质量必须保证.考察的几个公司基本上都是质量+感情+服务的经营模式,把产品质量视为生命.海南新希望在这一点上就做得相当好.其产品质量很好地做到了稳定性和一贯性,并随着市场结构和市场竞争状况的变化而作出产品结构的调整,它的市场信息方馈及处理速度非常快.(这点在海南恒兴也做到短.平.快.灵活.但今年优势全无,非常可惜).应该说,希望也正为其向零帐款而稳健地一步步走.没有质量上的稳定性.一贯性.就无从谈品牌,就难以达到现金转型.质量是重中之重.要做好质量就必须加强公司研发机构研发力量.跟踪服务和市场信息反馈的处理速度和能力.我们集团研发力量相对比较薄弱及管理不善,主要在于:
(1) 没有建立一个完整.真正意义上的研发机构.
(2) 集团研发机构没有有效.有质量地监督子(分)公司,这极易让子公司可能为其利益而造成官僚作风.
(3) 市场信息反馈渠道不多,信息一旦到子公司受阻,则无路可走,只能听之任之.
(4) 没有安排(集团)人员对每一个子公司进行市场信息跟踪服务.
顺便挂一句,对子公司高级管理层也应如此.因为我觉得恒兴集团除了老板外,无人敢也无人有权监督子公司高级主管,这极易造就个人英雄主义,山高皇帝远.似乎老板眼里只有”总”字头,而无暇顾及下面员工,这非常不利于企业的健康发展及在内部选拔和培养优秀人才.这应是老板的事,我只不过是认为这与公司的命运.策略得以顺利实现息息相关,所以不得不多嘴一下,冒险.
2. 价格方面. 海南恒兴家禽料的价格整上相对偏高,主要靠多品种.赊销博感情经营.做现金转型,势必在价格上作出相应调整,使其更具合理性,形成一定的优势,借以辅助转型的实施,同时也要做品种结构调整及多品牌操作办
3. 服务方面. 老板须对整个公司的资源进行整合.考察六个公司都举着质量+感情+服务的旗子打市场.海南市场很大程度上是感情生意,如没有全方位.细致到位的服务就无从谈感情,没有感情的生意绝不长久.海南希望也正看到这点,两年来在感情上下了很大的功夫.裕泰也正利用其优势和恒兴今年出现如此之多的动荡悄悄地进入恒兴客户的感情地带.明年市场对恒兴会相当不利,我们应加强服务队伍,建立一个自己的学习机构,一来提高员工技能,二来增进友谊,三则可多进行沟通,四促进信息的交流,五可有效达到共识和统一,六增进客户.养殖户的感情与忠诚度.海南恒兴今年在这方面确实让许多客户非常失望,这对现金转型与明年市场操作带来很大困难和阻力.希望公司能迅速.有效地改变此类状况,避免二次发生.
4. 在市场操作上.首先应以大化小(细分大客户),从易到难,从小到大来进行操作,要有计划.按步骤.分阶段进行,对每一个客户进行个案分析,做到主动性.计划性.灵活性.
5. 激励机制,这也是非常重要一点.老板及领导要通盘考虑整个公司.营销服务人员.内后勤.财务.车间等公司员工的利益分配,协调好各部门.各环节及个体之间的利益关系,不致于人才的大量流失,让大家不仅对企业有忠诚度,又有归属感,做到群策群力.
海南恒兴还有一点不同之处就是淡水鱼料.由于其原市场具有一定特殊性,致使海南恒兴在这方面赊欠数额相当大.我认为海南淡水鱼料市场已趋向成熟,其淡水鱼市场也相对稳定,恒兴鱼料品牌也已达到一定程度,操作现金转型绝非不可.
在水产方面,我不甚熟悉.但我认为也应作出相应的策略调整,只是方式.时间有所不同.原因有:
1. 我估计水产料的利润在这两年后会大幅下降,这对水产料高放款.高投入.高风险威胁会越来越大.
2. 海南水产市场也并非无现金操作.如正大.华星.虽然其量少,市场小.我们公司有位业务人员就做得不错.
3. 恒兴水产虾料的品牌操作也已到一定阶段.
4. 防止内部员工借机利(挪)用公司的资金.资源来做自己的事.
我认为家禽.水产都应作出策略调整,趁现在利润空间较大时.否则你就是牛高马大,但呈臃肿时,就只有挨打的份了.总之,要做现金转型,海南恒兴的确要做很多大量的工作和准备,海南恒兴目前发生的事太多了.
以上是我个人一些的看法和体会,因水平有限,不免有许多片面之处,恳请老板.领导点评.