只谈"管"的"理"

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其次，在不合理处“淘金”，对政策的产生和变动施加积极的影响。在以新的方式开拓市场空间时，外部环境政策性的规定可能要滞后于实践的发展，用现有政策来衡量，这种开拓就可能极不合理。这时候的管理就应当具有前瞻性，在不合理处“淘金”，一方面要敢于承担责任，另一方面要用成效对政策的产生和变动施加积极的影响。例如关于直销的法规，就是先有直销的实践，再有直销法的产生。如果坐等政策配套之后再去采取行动，可能会失去先机。当然，这时候也要“管”住“理”，既对于新生事物在不合理处看到其合理的趋势;又能把握积极进取的尺度，不至于走火入魔。例如把直销的方法用在传人头上，就变成了非法传销。这种对于“合理”的转换方式，在社会转型、管理转型的过渡阶段尤为重要。

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再次，对管理模式的不合理之处进行调整，在实践中另辟蹊径。这是对管理本身的方式方法、体制机制进行“合理”的转换。一方面，对现有管理模式的不合理之处进行修补，使之更为完善：另一方面，对管理模式在整体上予以更新。当一种管理模式被奉为经典，其他的管理模式被认为是离经叛道时，管理者不应当盲从，应当“管”住实事求是的“理”，努力使得对管理模式进行改革创新看似不合理之举得到大家的认同。例如美国的惠普公司“允许员工自由决定实现目标的最佳方式，在坚持管理的权威性的标准看来就不合理，然而惠普公司据此同样取得了成功。

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锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥认为，如果要用一句话把“战略”讲清楚，即战略就是道理。其实，道理之“理”是与“利”相对而言的，企业作为经济组织，即使在战略上也是为了赢“利”，而且是为了更好的赢“利”，问题在于在趋利的情况下怎样不违背事物的规律，有效地防范风险，“有知不利之利者，则可与言理矣。”在战略中趋利避害，“管”好“理”，重要的是把握好“利”与“理”的平衡

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战略上的“理”就是将企业的业绩建立在公平竞争，平等交易这样一个基本的市场规律基础之上。只有遵从基本的市场规律，放弃商业政治的权谋，那样的成功才属于战略意义上的成功。在企业内部，“理”则是规则意识，是契约精神;是在理性可以预期的情况下整合资源，抢占市场竞争的先机，占领科技制高点，或者蓄势待发，或者坚持可持续发展;也包括承担应尽的社会责任，树立起良好的企业形象。如果说中国企业目前最缺乏的就是“战略”，那是因为大多数企业在对未来作选择的时候，价值趋向更多的是“利”，而不是“理”。要求企业放弃对“利”的角逐是不可能的，问题在于对“利”的角逐不能突破“理”的底线，守住“理”的底线，正是赢在“利”与“理”战略平衡的积极意义之所在。

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实现“利”与“理”的战略平衡，需要放弃在“理”上打擦边球的侥幸心理，不以权宜之“利”伤战略之“理”。在娃哈哈与达能的纷争中，宗庆后自称中了达能集团的“圈套”，实际上是对自己在战略上失策的另一种表述。从策略上看，宗庆后用商标权换得了企业急需的资金的注入，在战术上牢牢掌握着企业的控制权，在外围成立了39家非合资公司，取得了相当的成功;但是在战略上却失去了控股权，难以摆脱受制于人的状态。娃哈哈与达能以两个百分点之差失去了控股权令人遗憾，但是合资是战略伙伴关系，采用商业政治化操作手法只能使问题越来越复杂。我们不能断定宗庆后当初谋求合资时存在着在“理”上打擦边球的侥幸心理，但是对于资本的可怕性显然缺乏足够的心理准备。在策略上越是表现的强势，越显得自己失之于“理”。

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赢在“利”与“理”的平衡，一方面不可急功近利，另一方面要有宽阔的胸怀。在企业内部，既能做到谁的意见正确听谁的，用人之长，又能站的更高，把正确的意见纳入战略规划之中，在“理”上高瞻远瞩，牢牢掌握领导权。不幸的是，不少管理者只重视眼前的利，而忽视战略上的理，择人用人的标准是听话、善于拉关系、能带来客户资源而“会办事”，许多在理上完全错误的“做法”，在被“救活”的成功企业名下成为美谈在流传。我们随处可以看到这样的事例：一方面，某个企业家在被抓进监狱以前许多人都说他是英雄，一抓起来就成了狗熊;另一方面，职业经理人没有“成功相”，在“空降”、“蜜月”之后不久就被迫出局或者跳槽。在历史的转型期，这固然与社会商业理性的缺乏有关，但是在企业内部没有在“利”与“理”上建立共同的愿景更是决定性的因素。要想摆脱这种困境，需要管理者自律，在“利”与“理”上努力实现双赢或者多赢，管好“理”是必要的。