只谈"管"的"理"

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[color=navy]在管理中碰到意见分歧时，我们常常可以听到这样的建议：谁的意见在理听谁的![/color]
[color=navy]这似乎没有错。[/color]
[color=navy]可是问题在于需要判断谁的意见更有理、更合理、更在理?[/color]
[color=navy]在各方都认为自己有理的情况下，管理者的重要任务就是要“管”住这个“理”。[/color]

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[color=navy]显然，在管理中存在着一个有理与无理之间的确认、沟通和转换，以及怎样占领“有理”制高点的任务，需要将管人管事提升到管“理”上来.[/color]

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《史记·白起列传》载，武安君白起为秦战胜攻取者七十余城，南定鄢、郢、汉中，北擒赵括之军，战功赫赫。而秦国的五大夫王陵在攻打邯郸中失利，秦王想让白起代替王陵。白起认为：“邯郸实未易攻也。而且诸侯救援日至，彼诸侯怨秦之日久矣。今秦虽破长平军，而秦卒死者过半，国内空。远绝河山而争人国都，赵应其内，诸侯攻其外，破秦军必矣。不可。”白起因此不肯前往，后来干脆称病不出。秦王派王龁代王陵也未能攻破邯郸，因此一定要征调白起，派范雎去也没请动，于是就将白起免为士伍。过了三个月，秦军连吃败仗，秦王迁怒与白起，在命人遣送白起出咸阳途中又派使者赐剑，命其自刎。

         在攻打邯郸的问题上，白起的主张是有理的，秦王似乎也认识到了这一点，但是他从另外一个角度给问题定了性：白起的行为已经不是简单的与他在战略决策方面存在分歧的问题，而是公然挑战自己权力，挑衅自己决策的权威性。一个白起姑息了，以后如何号令朝廷中的功臣大将?一个“谁的意见正确听谁的”决策合理性的问题，变成了“意见由谁说”这样决策权威性的问题。在[color=darkslategray]企业管理[/color]中这样的现象比较普遍，各执一端肯定会给[color=darkslategray]管理[/color]的谐带来负面的影响。如果说不讲“理”的“管”是盲目的权力，像邯郸的久攻不下而图耗资源;那么没有“管”支持的“理”就很苍白，像白起那样抱恨终天;在“管”“理”脱节的情况下，“管”不住“理”，对双方来说，结果都可能是悲哀的结局。

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其实，管理中的“理”并不是铁板一块。自然规律是只能发现而不能创造的铁律，管理按照客观规律办事应当是没有问题的。但是社会人文领域所谓的“理”就具有一定的层次性，因看问题的立场、角度的不同而有所区别，即使站在同一个层面上，也有公说公有理婆说婆有理的现象。尤其是在彼此存在博弈关系的情况下，其合理性可能会此消彼长。这时候管理者就需要“管”好“理”，既要努力促使管理的科学性与权威性保持一致，又需要在“管”与“理”的结合中实现和谐的理想境界。

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管理所“管”之“理”并非谁在管谁就有“理”，谁就是“理”的裁判，或者只讲管理者一方的“理”，而是从委托-代理关系上讲服从于理，服务于理，将“管”与“理”很好的结合在一起，抱着对“理”负责的精神，在“理”的层面上分工合作、求同存异，超脱于公司政治，避免内耗，忠诚与执著于对“理”的追求。

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企业管理是讲时效的，早一点执行晚一点执行效果可能截然不同;在管理中讲“理”不是开研讨会，不能争论不休或者议而不决，应当当机立断。但是如果以为管理是“管”在先而“理”在后，则是一种误解，容易造成不和谐因素。诚然，按制度处罚一个人而有争议时，如果有制度不照办，还要争论是非，就不是有执行力的表现，旗帜鲜明是必要的。但是这种必要性只是使我们看到了在管理中讲“理”需要区分即时性与历时性，并非允许我们可以重“管”而轻“理”。在管理的即时性中应当先管后理;但是在历时性中，则需要先理再管，这也符合所谓“先礼后兵”的常识。解决两者之间矛盾的办法就是沟通，管理学认为管理就是沟通，道理就在这里。

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一位主管营销的副总抱怨自己没法工作了，憋气在一个“理”字上：他所在的企业市场占有份额排名第一，但是董事长却要与排名第三的另一家企业联合。该副总指出，“第三”找“第二”一起抗衡“第一”，是博弈论的常识，三国的故事就在那儿摆着;“第一”要和“第三”合作就得小心。排名第三的那家企业发展势头迅猛，极有可能在短时间内抢占“第二”的位子，进而威胁到本企业排名第一的地位，与它合作可能会培养出更强大的竞争对手。在力陈无效之后，该副总采取了置身事外消极不配合的态度。双方在几个月的联合中果然一波三折，效果不佳。该副总正等待董事长收回成命，董事长却认为目前的被动局面是该副总的消极态度直接造成的。尽管该副总感到自己比窦娥还冤，但是如果他能够通过沟通解决问题，可能不至于陷于有理说不清的尴尬，至少在沟通方面，该副总是有些消极。

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从领导者的角度讲，在即时性的管理中似乎可以不论理，但是在历时性的管理中必须证明其有理。即时性管理中的“管”其实含有校正的意思，执行存在的问题就是不合理，执行者或许自己没有认识到其不合理，强调服从可以防止问题的扩大。但是管理者的“不讲理”不可能是我行我素的持续。因为他的校正所持之“理”，无论在事前或者事后都需要通过沟通，得到执行者的认同。沟通包括事前与事后的沟通：事前的沟通包括在决策时集思广益，使制度成为一定范围内公认的标准;事后的沟通包括讲明道理，消除误会，甚至修改制度也是可以的。在沟通中产生认同感，是管理者“管”的有“理”，能够坚持以人为本的表现。

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如果说管理“管”的就是“理”，那么“管”当是受制于“理”的，要“合理”。但并非意味着管理只能墨守成规，这既可能是一种进入现成模式的路径，也可能是一种管理创新，即在无理处发现真理，由无理转向有理转换，给企业带来新的活力和生机，我们在这里强调的是后者。当然，这要靠效益来证明。

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首先，力争把消费者不合理的诉求变为合理的需求，引导消费新潮流。人们的生活方式无疑受价值观念的影响，市场往往根据居于支配地位的价值观念判断生活方式的合理与不合理。管理要促进生产经营，就不能不关注不合理的生活方式，纠正过去不合理的生活方式，就意味着在创造新的生活方式。例如“堵车”是不合理的，如何填补“堵车”这段时间的无聊，以及对“堵车”进行疏导，则蕴涵着新的商机，于是提供各种交通信息的广播、广告等等服务便应运而生。从这个意义上讲，发现了不合理的生活方式，就意味着发现了新的商机;可能越是听起来枯燥乏味、被嗤之以鼻的无聊的生活方式，越是具有潜在的甚至是巨大的商业价值。在企业内部，应当认真对待目前看似“不合理”的创意，通过管理清除认知上的障碍，使之成为合理的统一行为。