（转）饲料行业现状浅析

gaopf767

中国的饲料行业经历了二十余年的风风雨雨，曾经创造出许多的神话，希望、通威、六和无一不是依托饲料行业发家致富，然而就算是神话里面的人物也不得不面对最近两年来饲料行业的惨淡经营。首先是03年的SARS风波搞得人心惶惶；紧接着下半年大宗原料的价格飞涨弄得许多饲料老板束手无策；猴年伊始，对于正准备重整河山的饲料企业，老天硬是来了个“杀鸡儆猴”，禽流感的爆发使得大家对饲料行业忧心忡忡。面对这些飞来横祸，非人为不可抗拒因素及其所带来的一系列连锁负效应，50%的饲料企业接近关门，20%的大中型饲料企业处于停产状态，我们不禁要问：饲料企业的发展将何去何从？ 1. 饲料行业现状 1.1市场疲软但竞争激烈 我国的饲料年产量已经突破一亿吨大关，全国各地的饲料企业成百上千，年初禽流感所带来的对生产的影响，饲料行业首当其冲，特别是某些畜禽出口比例较大的地区（如山东）更是出现了饲料及养殖畜禽产品区域性过度饱和的现象，再加上大宗原料的价格上涨，造成了许多企业停产甚至是倒闭。虽然禽流感的最终遏制给不少企业带来了一线生机，但是对整个饲料行业而言虽没达到步履维艰的地步却也已经是伤痕累累。 1.2饲料企业抗风险能力低 单单是大宗原料的价格上涨就搞得许多企业惶惶不得终日，它们又怎能再承受得住禽流感的推波助澜？结果只有一个：不少企业关门大吉。仅仅这两件事情就已经将饲料企业的弊病暴露无遗。它使得我们不仅清楚的看到许多饲料企业生产及管理成本过高的问题，更认识到了由此而带来的面对风险的脆弱性。“赚多少是多少”的观念在许多老板的心里已经是根深蒂固，他们很少考虑开源节流的问题，老想着天塌下来了有高个子顶着，原料涨价了有农民扛着，但是在激烈的市场竞争面前，由于大型企业的生产成本相对较低，一旦出现“地震”，怀有此想法的小企业将死得一个不留！ 1.3行业资金外移 基于以上两个原因，饲料行业的部分资金正逐步转移到其他行业中去，如正大在上海对零售业的注资，江西正邦对乳业的投入，希望对电子、生物产业的关注。但是这并不能说明饲料行业已经是回天乏术，这只是企业面对当前饲料行业市场疲软、竞争激烈的状况而采取的一种移花接木的手段，以此来规避资本运作风险并达到可持续发展的目的。 2. 饲料行业存在的问题 2.1入行门栏低 饲料企业泛滥 综观全国，大大小小的饲料企业星罗棋布，但能操纵全局的企业却屈指可数，好不容易出了几个像希望、通威之类的企业，却打的是区域保卫战，在很多地方显示不出霸气，其在部分地区的市场占有率不到10%。造成这种局势的原因首先是饲料机械的价格大幅度下降，原先80多万一台的超微粉碎机现在只卖十几万，精打细算之下300余万做一个饲料厂便已绰绰有余了，再加上带资建厂现象的存在使得饲料企业创业起点大大降低；其次，国内集约大规模养殖企业寥寥无几，主要还是农民和小企业的小规模养殖。这就使得大企业想要整合市场必须花费比其它行业更巨大的人力和物力，而且结果往往会事倍功半、得不偿失。从而成全了一大批地方性小厂，并凭借其地方文化优势而与大企业形成区域性对抗。百家争鸣，无可厚非，但是过于分散就极不利于整个社会资源的合理配置，也不利于保障整个行业的抗风险能力。2003年美国的饲料产量高达近15000万吨，饲料厂只有几百家，而我国2003年的产量不到10000万吨，饲料厂却有13000家。导致了经营分散，市场资源竞争无序，形成不了合力。与上游即原材料供应商无法平等对话，受其牵着鼻子，最近二年的教训告诉我们，原材料的暴涨，除了受全球自然因素如气候影响、资源枯竭等产量下降外，少数企业集团及个人对进口贸易恶意操纵对行业的影响举足轻重，而饲料企业永远只是散沙一盘。各企业之间只是相互打压，只为各自的生存挖空心思，无法更多地考虑下游——企业的衣食父母即终端养殖户的利益和发展。WTO的加入和大量的跨国公司的涌现。中国饲料企业要变竞争为交流协作走像可口可乐、百事可乐、七喜汽水之类的“三国演义”的行业竞争道路才是大势所趋。因此，饲料行业的大范围或区域性整合将令我们拭目以待。 2.2产品同质化造成恶性竞争 现在饲料企业的配方十分透明，动物的营养需求已经研究得十分深入，原料也只是豆粕、鱼粉诸如此类，工艺也已成熟。这就给许多中小型企业构建了软件平台，再加上机械价格的下降而实现的硬件平台，大中型企业之间的差别主要就体现在管理成本和营销渠道上。部分企业为了争夺市场就必须减少成本从而下调价格，但是这种价格的下调不同于长虹彩电在全国范围内带有市场整合性的价格下调，因为这些企业还没有能达到像长虹这样在行内能只手遮天，或者至少是指手画脚的地步，它充其量只是小范围的小打小闹，并且为了降低成本而不惜下降产品品质，甚至只是滥竽充数而已。这种现象的存在归根结底是由于饲料行业毫无秘密可言，技术含量不高，无法形成技术壁垒，从而人人皆可模仿。如今的大型饲料企业惟有牢牢抓住售后服务这根“救命稻草”，因为服务相对其产品而言是别人更难以模仿的，不然轻则严重内伤，重则丢掉身家性命。可见饲料行业的技术创新，实实在在降低成本任重而道远。 2.3销售模式陈旧制约企业发展 饲料厂的销售方式很多都是由经销商代理，然后批发给分销商，最后才能到养殖户手中。如此多次倒手，到农户手中的价格可以比出厂价高出很多，如此一来你叫农民如何维持生计？他们也只能弃暗投明，或者自力更生或者自谋出路到就近小饲料厂直接进货，这就给大中型企业带来了极大冲击。此外，经销商还存在着市场不确定性，市场好时你还可以加以牵制，市场差时他就可以为所欲为，你却不知所措，或听天由命或悔不该当初。因此经销商并不是完全可靠的，但是任何企业要想把握住哑铃的销售一端就必须谋求与经销商的合作，而且不是一般的合作，有实力的企业完全可以通过自己的销售子公司来实现研发与销售的统一，生产过程甚至可以外包给别人去做，很多成功人士在创业初期采取的就是这种模式，台湾塑胶就是一个典型的例子；再如“耐克”，别以为你穿的是如假包换的进口货，说不定就是广东某家不知名企业的产品，进口的只是那个商标而已。 2.4企业缺乏定位 定位包括企业定位和产品定位，二者缺一不可，都必须建立在充分地自我认识和市场判断上。但是目前我国饲料企业缺乏定位意识，这对于一个企业的生存和发展是百害而无一利的。首先是企业定位，不仅要对自身的生产规模、技术水平、市场份额有充分的认识，还要对整个行业的发展状况充分了解。缺乏企业定位在战略上十分不利于企业的长远规划和发展。其次是产品定位，任何产品没有市场就没有生命力，因此产品定位要针对市场，做到有的放矢，否则就会造成战术上的盲目性。任何企业，把握不住市场的脉搏，盲目生产最终只能是自掘坟墓。 2.5营销的四大误区 2.5.1营销业绩的评价走极端 众所周知销售量是衡量营销人员的第一标准。但是一些企业为了充分调动业务员的积极性，往往采取极端的完全提成的付薪方式，这种方式虽然短期内会有立杆见影的效果，但是它归根结底是和企业文化相冲突的。文化是一种共同趋向，在企业内部是一种增强凝聚力的非物化手段，这种方式使得销售人员完全只为自我利益的实现而非自我价值的实现，没有归属感，业务员与企业的关系是赤裸裸的金钱关系。从而造成了销售人员与企业的剥离，此时的营销员与代理商已无实质性区别，跳槽就成了家常便饭。所以这种方式对于企业而言无异于杀鸡取卵。 2.5.2营销人员只注意与客户的关系而忽视专业素质。 充分发挥自己的交际能力，搞好与客户的关系，对于营销人员和企业都是有利的。但是缺乏专业素质的营销员在与客户的长期交流过程中，最终肯定是要被淘汰的。因为任何行业都不可能容忍浑水摸鱼现象的存在。因此营销人员切不可顾此失彼，对于搞好客户关系和培养业务素质必须双管齐下。 2.5.3极度追求客户满意度而造成资源浪费 在企业中上级对下级的工作决不可能有百分百的满意，同样在企业客户对我们的服务也不可能百分百的满意，因此虽说顾客就是上帝我们也没有必要对自己的服务委曲求全、吹毛求疵。只要按照既定的服务标准办事便可，不然就会造成人力和物资的极大浪费。过度满足客户必然适得其反。 2.5.4动摇经销商的地位 前面已经说过由于市场过于分散，企业对客户不可能达到步步紧随的地步，特别是对于新市场的开拓，企业没有足够的人力和资金去直接做客户，此时经销商承上启下的作用就显得尤为重要。如果舍弃经销商，企业就无法摆脱其市场的地域局限性，因为很多时候营销员对一些地区的市场状况知之甚少，甚至是对当地文化的格格不入。而本土化的经销商却理所当然的能弥补这一点。经销商在企业发展过程中对开发和维护终端养殖户、解决企业资金周转、分担企业风险等方面发挥了重要的作用，帮助企业做大做强。因此尽管与经销商的合作意味着企业的部分让利，但其结果却是利大于弊的。 3. 对策 3.1组织扁平化以利于及时、准确地掌握信息 扁平化就是组织结构的简单化，最经典的例子就是杰克•韦尔奇对GE的结构调整和人员精简。市场信息从基层工人、业务员那里反映到决策层，如果中转过多往往会受主观因素的过滤，从而不利于高层及时、准确的把握信息，并可能导致决策失误。准确的把握信息对于企业在变幻莫测的市场环境下随机应变、沉稳应对十分重要，比如去年由于大宗原料的价格上涨，使得很少饲料企业能赚到钱，但是一些对信息反应极为灵敏的企业却可以做到薄利多销。可见及时、准确的把握信息对于提高企业生存能力的作用是显而易见的。 3.2抓准市场定位 饲料企业可以分为三种类型，首先是规模型，其产量一般在85万吨以上，而且原料信息清楚，采购优势明显，单位成本低，产品稳定，主要依靠其产品量化的市场影响力构建其产品品牌；其次是最佳产品结构型，根据市场决定产品结构，其对市场需求的灵敏嗅觉不言而喻；再而是最佳产能型，其生产能力与市场份额基本相符，投资少、生产设备与销售吻合，因此很少出现内部产品过剩或者生产不足的状况，所以其资金的周转速度是最快的。但是由于其销售能力的局限而使得其扩大化生产存在一定风险。 对于产品的定位，任何产品普遍采取的两种促销手段便是价格与质量优势。质量稍差的产品主要通过低价位来吸引消费者。而生产成本较高的企业无价格优势可言，只能通过“高质量”来要求“高价位”以弥补其生产成本劣势。但是也有一些低成本高价位的名牌产品，其优点是竞争力强、抗风险能力强。总而言之，企业生产的产品是消费者最需要的产品，是物美价廉的产品。这也是企业衡量价格与质量关系的标准。 3.3加强行业内部协作和提高自身实力 面对大宗原料的销售垄断和市场风险的变幻莫测，饲料企业惟有通过协作联盟、资源整合，提高自身实力包括资金、技术实力，才能拥有更大的生存空间。它首先结束了饲料企业各自为战的局面，其次增加了饲料企业与原料供应商的谈判筹码，再而加强了企业对饲料成品市场的控制并达到最终增强整个行业的抗风险能力的目的。未来的饲料行业只属于有资金优势和技术专业化的企业。 3.4提升业务员素质 作为企业中流动性最大的人员，业务员需要直接面对客户，从而关系到客户对企业的第一印象。因此业务员必须拥有良好的职业素质，在企业内部协作包容，对外专业诚信、吃苦耐劳，知识广博。并通过不断的学习来提高自己的业务水平。因为学习型的组织才是最具有生命力的组织；学习型人才是适应能力最强的人才。 面对种种危机对饲料行业的冲击，我们不能只“幸灾乐祸”地看到有几个企业倒闭了，还要清楚的认识到我们还剩多少强劲的竞争对手，痛定思痛，危机对于任何一个行业的市场考验其最终表现都是不同程度的整合和规范化，这也是竞争的结果，不在竞争中生存就在竞争中死亡，只不过是在危机当中物竞天择、适者生存的定律更加突显得淋漓尽致而已。生于忧患，死于安乐，只有时刻充满着危机感，饲料行业才能拥有更美好的明天。来源：中国饲料资源网

chengying

说的有一定的道理 多谢提醒

dangli1688

谢了，我们需要更多这样类似的贴子来分析，十分感谢！

yfpg

清朝末期的时候，在内蒙地区有一种买“青苗”的行为，类似于当今的期货市场。商家在春天播种之后，按照作物发芽的数量进行买卖，一直到秋天收获的时候，如果今年风调雨顺作物大收，就狠狠赚进一笔，如果遇到旱灾颗粒无收就亏的血本无归！ 由于受到现在养殖场规模的限制，很多的人都采取赊欠的方式，等到把猪、鸡、鸭或鱼虾卖掉之后才进行付账。03年非典、05年禽流感、07年高热病，疾病的爆发过于的频繁。没有哪家饲料厂能够顶住原料涨价和欠款不能回收的压力。相信每个企业都有自己的销售队伍，规模也有大有小，但是还是要积极地去寻找经销商，试图在牺牲一定经济利益的条件下，通过经销商承担一部分资金回拢的风险。有经销商，势必会带来饲料成本的增加，高价也就必然。可是不找又能怎么办？

hdj910

支持这样的贴子,:hihi:

lishun198110

说的有一定的道理～～～～～～～～～～

xingbaye

物竞天择，适者生存！淘汰后重新洗盘！

xingbaye

顶:huahua: :xuehu: :xuehu:

波纵天下

分析的详细啊，支持你楼主