张利庠：可资借鉴的八种新农村发展模式

yjx0999

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sunny_ly01

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sxnysxy

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小老头

全国农村学华西，有多少农村能做到华西这样了？如果看过戏的就能演戏，那演员吃什么？:4d:

tianjx

从本质来看,新农村是政治课题,非经济问题.
饲料企业在新农村建设中作用主要应体现在社会责任层面,即生产环保生态型饲料,降低噪音粉尘污染,多开发使用替代原料.

tianjx

我国现代畜牧业发展中的战略困境透析与出路选择
田建玺
众所周知，建设社会主义新农村的重点是农业发展，难点是农民增收。改革开放20多年来的我国各地农村实践和发达国家的经验证明，通过产业化来发展现代畜牧业，是实现农业发展、农业结构调整、农民增收、农村繁荣的有效途径。当前，由于经济全球化和现代信息技术的广泛应用，我国已经自觉或不自觉地成为全球农业与食物产业链、供应链的重要一员，畜牧业已经成为影响中国农业产业安全的重要部门，在国家农村与农业“十一五规划”中畜牧业在农业中的比重将上升到38%。在中国农业产业日益开放的大趋势下，如何在积极参与国际产业链合理分工的同时，加快我国现代畜牧业的发展，增强我国农业的整体竞争力，促进农民稳健增收和农村和谐发展，是一个值得研究的战略课题。
一、我国现代畜牧业发展所面临的战略困境
尽管我国畜牧业仍处于快速增长中，但在现实中，我国的现代畜牧业发展正陷入战略困境，这种困境主要体现在以下四个方面：
1．        品种选择困境
改革开放以来，我国广泛引进了国外蛋鸡、肉鸡、生猪、奶牛等优良畜禽品种，现在这些品种已经成为我国畜牧产业主流种类，这些优良品种在提高中国畜产品数量水平方面的确贡献很大，然而，这些品种资源已经由国际为数极少的跨国公司所高度控制，由于多种原因在引进这些品种的同时也给中国带来了许多新型疫病，使中国畜牧业防疫体系反而更多地依赖国外动物保健技术支持，与此同时，我国特有的畜禽品种资源保护与开发水平大大落后于中国畜牧业快速发展需求，畜牧科技体制依然未摆脱计划体制束缚，使我国利用畜禽多样化、差异化形成畜牧业战略竞争优势难以实施。
2．微观组织成长困境
以规模化鲜活品为主的现代畜牧业与以谷物为主的传统农业---种植业相比，有许多层面的本质区别。从生物生态学来看，现代畜牧业要求必须远离人群，集中实施防疫等生物安全措施，同时必须与种植业、食品物流产业有机配合；从经营管理学来看，现代畜牧业是现代市场经济背景下食品产业一部分，若要持续发展就必须达到劳动生产率与资本效率的有机均衡，因此，现代畜牧产业活动的复杂性远远超过传统种植业，可是，我国人多地少，畜牧业劳动者总体素质不高，农民家庭资金积累不多，若以畜产品消费者需求、动物福利、有机养殖等现代畜牧业要求来看，目前以农民家庭庭院养殖、部分地区养殖小区型等微观组织，是难以支持我国畜牧业持续增长和竞争的，农村以外的人员与组织若要投入现代畜牧产业，经常会遇到正式注册、养殖业用地、融资、加入合作组织、环保协调等持续经营障碍。总体来看，我国畜牧业微观经营组织总体仍处于无序成长阶段，而在发达国家，畜牧业在产业内大型公司的激烈竞争下已可以实现相对均衡生产和稳定供应市场。
3．宏观指导困境
自从中央提出建设社会主义新农村这一战略方针以来，许多地方政府都纷纷提出了自己的支持性配套政策，其中现代畜牧业几乎是每一个地区的发展重点，这些政策大多从资源的角度、招商引资的角度设计了发展畜牧业的鼓励方向，但是，现代畜牧业是高度市场化、高度专业化、高度协作化的产业，以短缺经济时代的生产者优先理念设计的政策，是难以有效指导市场经济时代的畜牧产业发展的。由于缺乏明确的、科学的、合理分工的区域畜牧业发展规划，这就使真正有实力和意愿的投资者无所适从，延缓了中国畜牧产业快速转型和升级进程，也失去了产业规划的应有意义。
4．公共服务能力的困境
毋容置疑，当前我国已形成相对完整的畜牧业管理体制，但也必须承认，与现代畜牧产业的要求相比较，畜牧产业的公共服务能力还不够强，尤其是在中西部广大农村地区，由于县乡政府财力有限，加上县乡（镇）政府综合配套改革，原来许多面向畜牧业服务的基层畜牧兽医技术服务中心（站）等，机构遭到撤并，人员技术知识老化，年轻后续人员、仪器设备严重匮乏，日常必需办公经费难以保障，无法为变化快速的养殖业提供令人满意的畜牧公共服务，同时一批有实力提供相应畜牧公共服务能力的畜牧行业内企业的有关设备、设施能力闲置，这就使得畜禽疫情的预防、及时发现、隔离、控制、灭除等难以真正统一行动，畜禽产品的质量追踪工作难以真正落实，也说明了现有畜牧业公共服务体制急需创新。
二、突破困境的出路选择
1．        超越传统思维，真正将发展现代畜牧业作为发展现代农业的重要一环。
当前我国发展现代畜牧业过程中的困境，与人们对现代畜牧业的地位和重要性认识不足密切关系。现代畜牧业是现代农业主要产业，不能再用家庭副业的视角去看待；现代畜牧业是高技术、高投入、高关联的产业，不能将发展的重担完全交给无力承担的普通农民去承接，所以，应从提高我国农业竞争力的战略高度，动员一切热爱农业、忠诚专业的人士与组织，领导和引导广大农民，积极投入现代畜牧业生产与经营中去。
2．加大我国畜禽特有品种资源保护力度，以品种差异化战略构筑中国畜牧业竞争力。
发达国家以相对单一的品种、大规模的生产来开发中国畜牧市场，由于土地资源有限，我国显而易见难以有大规模、低成本优势，但我国各地气候、养殖习惯、生活习惯等差异明显，可以充分发挥特色畜牧资源差异优势，用特殊口味、新鲜快速供应等差异策略来提升产业竞争力。为此，需要国家加大投资，切实保护好我国特有畜禽品种资源，在保护的同时积极鼓励各界主动大胆开发，形成中国自有畜牧业知识产权。
3.转变政府职能，尽可能以专业服务替代控制性管理，促进畜牧业调整与产业升级。
改变现有收费申请办养殖场的做法，实施奖励登记或零收费登记政策，推进产业有序发展；尽快出台优质畜禽产品生产区域功能性规划，切实指导产业发展；许可农民以外的人士或组织加入农民专业合作社，加快产业链的和谐发展；改革养殖业用地制度，增强畜牧业融资服务能力。
4．推行国家兽医官、肉食品检验师等制度，增强现代畜牧业公共服务能力
实践表明，单靠政府是难以提供一流的现代畜牧业服务的，必须充分引进社会中介组织，如设立统一考核、注册的国家兽医官、肉食品检验师等，由其提供专业技术鉴定、评估、处理等服务工作，政府将更多的服务支持工作转向基础研究、基本保障、监督落实、公开信息等层面，鼓励大企业参与畜牧业标准制定、畜禽资源保护开发、检验、防疫等工作。

tianjx

最近，领导力成为许多人探讨的话题，其原因包括三个方面，其一是公司在领导方面的明显失败，如近期不断爆发的公司高层违法丑闻事件，其二是不同卓越领导之间的显著差异，其三是人们感觉到在不同的组织之间有共同的领导特征。
作为一家全球性大型公司负责人，我坚信要做好嘉吉的CEO工作，就必须拥有对公司的领导力。与其它很多组织一样，嘉吉也是通过以下战略来实现公司领导的：
1．愿景领导；
2．诚信经营；
3．公平如一；
4．尽职尽责；
5．信任员工----展现支持；
6．相互负责；
7．敢做敢为；
8．善于聆听----展示尊重。
140年前，嘉吉还只是一家从事升降机生意的传统小公司。星转斗移，嘉吉从一家中西部地区的谷物贸易商走向沿海地区，进入世界市场，经营领域从谷物贸易延伸到有高附加值的食品产业。在上世纪九十年代中期，嘉吉已发展成为经营囊括食品产业链和诸如钢铁、防冰盐与风险管理等在内的非食品产业的全球性公司。
嘉吉是一个从谷物贸易行业中成长、成熟起来的公司，但我们所处的世界却变化迅速，企业面临日益知识化、客户价值需求导向的竞争环境。1997年，嘉吉董事会要求嘉吉高层管理团队重新审视一下公司发展规划，其结果是，整个高层管理团队形成共识：为了领导而不只是简单应对变革，嘉吉必须采取更多的聚焦战略，为此必须采用协同领导体制。
不过，协同领导，的确是一个看似矛盾的述语，协同意味着共同工作，是团队式活动；领导，则显示出居于前端和中心，包含了组织、策划的意义。那末，究竟如何理解协同领导，如何实现协同领导呢？1998年以来，嘉吉主要通过以下三个措施实施协同领导战略：
首先，明确公司的战略意图，或者说，明确嘉吉作为一家公司存在的理由。
我们认为，嘉吉吸引公众瞩目的关键是“要成为滋养民众的全球领导者”。“滋养”一词体现了嘉吉以农业和食品产业为重点，它也可以延伸到“生活、保健和增长必需”的产业领域，包含了促进公司经营所在社区发展的内容。“滋养民众”是嘉吉作为一家公司存在的主要理由，也是嘉吉十多万员工共同努力工作的直接目标。这就是嘉吉的意图，也是今后十年衡量嘉吉形象的标志。到2010年，嘉吉应当成为公认的农业与食品产业全球领导者，向农业与食品产业链上的客户提供整体解决方案。
其次，重塑具有强大作用的企业文化。
大家知道，诚信、勤奋工作和努力成功是嘉吉倍受尊敬的企业文化，但也应当承认，嘉吉原来也给人留有偏僻、内向的大公司消极印象（编注：嘉吉公司总部位于美国中部明尼苏达州明尼阿波利斯市）。何况，聚焦战略还涉及多个公司部门1000多名员工和其它利益相关者。
尽管嘉吉企业文化也具有遗传性，但为了领导变革，就必须有促进在整个公司形成更具创新性和外向聚焦性的行动意识。所以，在确立公司的战略目标之后，就必须着手解决企业文化重塑难题。
众所周知，在变革传统文化的同时还保持企业持续成功运营是一件极具挑战性的工作，但坦率地说此时此刻的嘉吉急需创新意识和进取精神，必须采取有力的措施落实到我们期望的行动上：不折不扣地实施客户聚焦战略，与客户共享产业成长的价值；积极培育创新精神；发展优秀绩效文化。
嘉吉是通过下面四个层面来评估经营绩效：员工参与程度、客户满意程度、社区发展水平和有效增长速度。任何业务的成功都是从员工参与开始的，也就是说，选择合适的人在合适的岗位上工作，然后鼓励他们全力从事客户需求解决方案工作。员工的广泛参与既可以使客户满意，也有利于社区发展；既有利于公司取得良好业绩，也有利于公司和员工形成优秀公民风范。企业的有效增长则是上述三者的自然结果。嘉吉公司坚信只有正确的行为才会产生正确的结果，舍此别无他法。
最后，调整公司业务与产业结构。
在确定了正确的目标和正确的商业模式之后，嘉吉开始致力于公司结构变革。在无法成为领导者的产业领域，嘉吉进行了自己有史以来最大的两起并购活动，将这些领域的20亿美元资产悉数转让。同时，嘉吉还将十二个事业部重组为九十个面向市场的独立事业单元，使那些距离客户最近的业务主管承担更多的经营责任。
为了提高公司的知识能力与创新水平，嘉吉一再提高研发投资，将研发预算在原来规模基础上增加了四倍。另外，通过合资经营、并购和临时外聘雇员等方式，不断引进公司所需的技能和技术。
通过实施以上协同领导措施，嘉吉再次体现了对行业的领导力：实现了愿景领导，产生和培养了共享行业价值的心态，用企业文化促使员工积极参与企业经营管理，使企业各项业务活动更多地以绩效为导向。