|
|
[font=Arial][font=宋体]作为[/font][/font][font=Arial]XXX[/font][font=Arial][font=宋体]公司的第一批员工，从公司试产开始，从一个普通员工到基层管理人员，不觉中与公司风雨共渡了[/font][/font][font=Arial]X[/font][font=宋体][font=Arial]个月。籍此新春假期，思索一段时间以来公司存在的问题，为公司今后的更好发展，谨提本人一些浅薄看法以供参考，并祝公司在新的一年里生意兴隆、前程似锦！[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=宋体][b][font=Arial][size=15pt]一、现状[/size][/font][/b][b][font=Arial][size=15pt][/size][/font][/b][/font]
[b][font=Arial]1[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、市场[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]市场供不应求，发展空间大。[/font][b][font=Arial][size=14pt][/size][/font][/b][/font]
[b][font=Arial]2[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、指导思想[/font][/b][b][font=Arial][size=14pt][/size][/font][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]高标准、高速度的发展，积极、主动、创造性的工作。[/font][font=Arial][/font][/font]
[b][font=Arial]3[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、管理模式[/font][/b][font=Arial][/font][/font]
[font=宋体][font=Arial]推行精细化管理。[/font][font=Arial][/font][/font]
[b][font=Arial]4[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、工资制度[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=Arial][font=宋体]基层管理：计时工资[/font][/font][font=Arial]+[/font][font=宋体][font=Arial]绩效工资。生产线：“定额、计时”工资。[/font][font=Arial][/font][/font]
[b][font=Arial]5[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、员工状况[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]熟练[font=Arial]工少。员工不稳定，特别是生产线员工极其不稳定。[/font][font=Arial][/font][/font]
[b][font=Arial]6[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、设备状况[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]生产线[/font]设备产能不配套，兼容性差，故障率高。[/font]
[b][font=Arial]7[/font][/b][b][font=Arial][font=宋体]、生产状况[/font][/font][/b]
[font=宋体]处于试产阶段，生产工艺不成熟，设备产能跟不上，管理层和相关部门很多人对生产及管理流程的不熟练，生产计划不周，相关部门配合不力，生产进度滞后、产品合格率低。[/font][b][font=Arial][size=14pt] [/size][/font][/b]
[b][font=Arial]8[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、培训状况[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]管理层和相关部门很多人对生产及管理流程不熟练[/font]，[font=Arial]新招的员工更是缺乏培训。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=宋体][b][font=Arial][size=15pt]二、问题分析及建议[/size][/font][/b][b][font=Arial][size=15pt][/size][/font][/b][/font]
[font=宋体][b][font=Arial][size=14pt]㈠、市场[/size][/font][/b][b][font=Arial][size=14pt][/size][/font][/b][/font]
[font=宋体]市场供不应求，发展空间大。[/font]
[font=宋体]市场供不应求，是个好事，但也是个潜在的危险，因为市场供不应求，不一定是整个市场的厂家供不应求，这样我们的市场份额就有可能被别的厂家所占夺。我们的部分生产线已投入试产，虽然改善较大，但未属正常运行，目前从设备到人员的状况都还是很不如人意。[/font]
[font=宋体]因此，正常化运作是我们的首要任务。我们必须加快已试产的生产线的正常运行，加快我们后续的生产线建设。[/font]
[font=宋体][b][font=Arial][size=14pt]㈡、指导思想[/size][/font][/b][b][font=Arial][size=14pt][/size][/font][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]高标准、高速度发展。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=宋体][font=Arial]一个时期的指导思想，是一个团队实现其理想的纲要，目标和方法均含其中。纲要切实可行，才能解决实际问题，才能不走弯路；纲要简明扼要群体才能易于理解、记牢，才能形成合力，才能纲举目张。高标准、严要求、高速度的发展，从长远来看是应该的，但从目前从来看，我们的事业正处于新的起步阶段，为达到未来高标准、高速度发展的这个目的，我们必须打好发展的基础，正常化、规范化，同心同德谋发展，应是我们目前的指导思想。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=Arial][font=宋体]建议在我们“高标准、高速度发展”的远期指导思想上，提出“正常化、规范化，同心同德谋发展”[/font][/font]
[font=宋体][font=Arial]的近期指导思想，远近结合，以切实指导我们的工作。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=宋体][b][font=Arial][size=14pt]㈢、管理模式[/size][/font][/b][b][font=Arial][size=14pt][/size][/font][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]目前我们推行的是精细化管理。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=宋体][font=Arial]精细化管理要求对每一个运作过程、每一个操作步骤都精细化、数量化，程序化。举一个采用精细化的（煮鸡蛋）例子，先了解一下精细化的大致模式。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=宋体][font=Arial]在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=楷体_GB2312]1.[/font][font=楷体_GB2312]采用长宽高各4厘米的特制容器；[/font]
[font=楷体_GB2312]2.[/font][font=楷体_GB2312]加水50毫升左右；[/font]
[font=楷体_GB2312]3.1[/font][font=楷体_GB2312]分钟左右水开；[/font]
[font=楷体_GB2312]4.[/font][font=楷体_GB2312]再过3分钟关火；[/font]
[font=楷体_GB2312]5.[/font][font=楷体_GB2312]利用余热煮3分钟；[/font]
[font=楷体_GB2312]6.[/font][font=楷体_GB2312]凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。[/font]
[font=宋体][font=Arial]再看一下我们普通化（煮鸡蛋）的大致模式。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=楷体_GB2312]普通的要求是找一口锅，放上水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下，就完成了。[/font]
[font=Arial][font=宋体]精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用[/font][/font][font=Arial]“[/font][font=Arial][font=宋体]数学[/font][/font][font=Arial]”[/font][font=Arial][font=宋体]重点是关注细节、数据、工具！少用或不用[/font][/font][font=Arial]“[/font][font=Arial][font=宋体]语文[/font][/font][font=Arial]”[/font][font=Arial][font=宋体]，而不应该是权力、经验、感觉、判断！[/font][/font][font=Arial] [/font]
[font=Arial][font=宋体]精细化管理要求技术部对每个操作程序进行精细化，彩图化，但在我厂工艺还未成熟的情况下，精细化管理与我们相距甚远。如镍氢[/font][/font][font=Arial]AA1300H[/font][font=宋体][font=Arial]工艺，[/font]先前用的是40*195的隔膜纸及13.5*50的钢壳，由于生产出来的XX产品电流不稳定，更改了工艺：[font=Arial]加宽隔膜纸（改为[/font][/font][font=Arial]44*195[/font][font=宋体][font=Arial]）[/font]、剪短了极耳、钢壳不变。但在装配车间生产过程中又出现了问题（[/font][font=楷体_GB2312]在装配车间生产流程是这样：卷绕—测零—压极耳—滚槽涂沥青—挑极耳—上板—注液—离心机甩液—点焊盖帽—压盖帽—封口—洗XX产品[/font][font=宋体]）：在离心机甩液时由于隔膜纸加了电[font=Arial]解液变软而电心下沉，造成极耳高度与钢壳一致无没法点焊盖帽，[/font]加电解液[font=Arial]操作流程[/font]又得将“上板—注液—离心机甩液”去掉[font=Arial]就改为“手工加液”了。拿我们工厂的现状来对比一下上面的例子，就知道精细化离我们有多远了。我们的“锅”是有了，但它不是“[/font][/font][font=Arial]4[/font][font=宋体][font=Arial]厘米的特制容器”；我们的“煮法”是有了，但它却是人为“控量”，且人员经常变动；我们的“鸡蛋”是有了，但它却是大小不一，时好时坏……[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=宋体][font=Arial]我们能做到精细化吗？能，但不是现在。实施精细化管理在于降低成本、保证质量。精细化管理三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。它的基础之一是已占有稳定的市场，或以雄厚的资金和技术为后盾，以品牌为手段打开市场。我们显然不属于后一种情况，我们虽然可以算得上是前一种情况，但精细化管理是一个永续精进的渐进过程，精细化管理作为管理方法级别的提升或转型，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化，实施的阶段是在企业正常化、规范化运作后或产品市场即将转型，而我们仍然处于试产阶段，处于新的起步阶段。我们的当前的首要任务是正常化运作。我们应当招揽人才，凝聚人心，稳定员工队伍，实施“正常化、规范化、人性化”管理模式，通过不断的训练提升素质达到正常化、规范化甚至精细化管理要求。我们的指导思想远近结合，我们的管理模式也可以远近结合。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=Arial] [/font]
[font=宋体][font=Arial]看一看我们工厂管理的现状吧！[/font][font=Arial][/font][/font]
[b][font=Arial]1[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、岗位不齐，人员不足，职责不明。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体][size=12pt]目前我们多个岗位不足，缺岗严重。如因为缺岗严重，包装车间的管理及生产都较薄弱，经常性的调动其它车间员工帮忙也引起了其它车间员工的极度疲惫和不满。职责不明，导致多起问题扩推委现象。如采购部有两个成员，采购部的接收部门是[/size][/font][font=Arial][size=12pt]PMC[/size][/font][font=宋体][size=12pt]部，采购部两个成员的直接上司就是[/size][/font][font=Arial][size=12pt]XXX[/size][/font][font=宋体][size=12pt]总经理了。出现来料不及时到位及来料质量问题，生产部认是品质部没把好关，品质部说已将问题反应到[/size][/font][font=Arial][size=12pt]PMC[/size][/font][font=宋体][size=12pt]部了，而[/size][/font][font=Arial][size=12pt]PMC[/size][/font][font=宋体][size=12pt]部又说问题已经反应到采购部了，但两个采购员的直接上司[/size][/font][font=Arial][size=12pt]XXX[/size][/font][font=宋体][size=12pt]总经理说是其它部门不给采购部压力。采购部出现来料不及时等问题[/size][/font][font=Arial][size=12pt]PMC[/size][/font][font=宋体][size=12pt]部可以提出，但它没权力直接管两个采购员，物料不及时到位两个相互推委的情况不是没有过。来料出现的问题应与公司的管理结构有关。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font]
[b][font=Arial]2[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、管理制度过于简化。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体][size=12pt]指导思想需要简明扼要，但管理制度却需要详细明确，以利于区分各种情况的执行。要实现规范化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序。看一看我们公司现行的管理制度：[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font]
[font=楷体_GB2312]“21条禁令：1、不充许迟到、早退；2、不充许工作时间无故窜岗、离岗；3、不充许工作时间闲聊、睡觉；4、不充许穿拖鞋、裙子、短裤进入车间；5、不充许无人使用情况下存在长流水，长明灯现象；6、不充许生产区杂乱无章、脏污不堪；（每违反一条罚20元/产次） 7、禁止无故旷工，要书面请假；8、禁止违规操作；9、禁止不服从管理；10、禁止可用物品当垃圾丢弃；11、禁止在非吸烟区吸烟；12、禁止标识隔离不清；13、禁止在公物上乱涂乱画；（每违反一条罚50元/次）14、严禁损坏公物；15、严禁弄虚作假；16、严禁造谣生非；17、严禁屡教不改；18、严禁酗酒闹事；19、严禁打架斗殴；20、严禁吸毒赌博；21、严禁偷盗财物。（每违反一条罚100元/次）”[/font]
[font=Arial][font=宋体]公司制度过于简单，不易操行或效果不好。我们在执行过程中遇到了问题，如某一员工不按要求加班，办公室以旷工来处罚[/font][/font][font=Arial]50[/font][font=Arial][font=宋体]元。很多员工都认为罚重了，起了负面影响。比如迟到，迟到[/font][/font][font=Arial]1[/font][font=Arial][font=宋体]分钟是迟到，罚[/font][/font][font=Arial]20[/font][font=Arial][font=宋体]元，那迟到[/font][/font][font=Arial]3[/font][font=Arial][font=宋体]个小时呢，是按迟到记还是旷工记，如果按迟到罚，员工感觉对迟到[/font][/font][font=Arial]1[/font][font=宋体][font=Arial]分钟的很不公平，如果按旷工记制度也没有这一条。我认为公司制度还需要细化。[/font][font=Arial][/font][/font]
[b][font=Arial]3[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、生产制度管理不成熟。[/font][/b][b][color=blue][font=Arial][/font][/color][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]生产制度管理不成熟，有两个方面，一是制度本身不成熟，二是实施制度的条件不成熟，如设备、人员、素质等影响制度的实施或造成[/font]浪费。[/font]
[font=宋体][font=Arial]如我们的批次管理制度：[/font][font=华文楷体][size=10.5pt][/size][/font][/font]
[font=楷体_GB2312]“目的规范批次管理，杜绝混批混料，便于品质追朔和成本统计。[/font]
[font=楷体_GB2312]批次结束的时间为：极片的批次由当日至次日早8时，情况特殊可延迟到12时；装配的批次由当日至第三日早8时，特殊情况可延迟到12时。[/font]
[font=楷体_GB2312]领料规定：车间领料必须以批次为单位，严格按限料标准领料，严禁领料时混批。”[/font]
[font=楷体_GB2312]批次管理：批清批结，杜绝混批。[/font]
[font=Arial][font=宋体]如生产[/font][/font][font=Arial]JH-50AA1900HXX[/font][font=Arial][font=宋体]产品总批量[/font][/font][font=Arial]9[/font][font=Arial][font=宋体]万，结合目前生产能力（[/font][/font][font=Arial]2-3[/font][font=Arial][font=宋体]万只[/font][/font][font=Arial]/[/font][font=Arial][font=宋体]天），就要分三个批次来完成，那么极片车间就会存在材料利用利低及所耗时间长。因为每一次拉片首检需要时间且产生边料浪费，每批拉完浆桶边的剩料浪费。那么这[/font][/font][font=Arial]9[/font][font=Arial][font=宋体]万的产量按三个批次完成就得浪费[/font][/font][font=Arial]3[/font][font=Arial][font=宋体]次，如果一次拉完[/font][/font][font=Arial]9[/font][font=宋体][font=Arial]万产量的浆，只浪费一次，节省时间，材料利用率高。[/font][u][font=Arial][/font][/u][/font]
[font=Arial][font=宋体]要实现规范化甚至精细化管理，必须拥有合格的人员以及基于作业程序的管理工具。要批清批结，杜绝混批，花费的时间及精力就较多，而人员和统计设备（如电脑）的不足，车间人员忙不过来，生产进度受阻。如装配车间，因为要批清批结，本就花较多时间及精力，加之假如极片生产赶不上进度，或者是生产设备经常性的小故障，为了完成当天的批次，白天只能做做停停，晚上又要加班至很晚。还有很多制度停留在口头上，尚未实施。如在品质监管方面，品质的[/font][/font][font=Arial]21[/font][font=宋体][font=Arial]条禁令没有真正亮剑，制度的制定的也不够合理、全面。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=宋体][font=Arial]别人的先进管理经验和制度应该学习，但不能生搬硬套，硬套正常运作的大工厂的先进管理制度，是一种不成熟的管理表现，只会造成“水土不服”。我们应脚踏实地，根据自已的实际情况，引进别处的先进管理制度。[/font][font=Arial][/font][/font]
[b][font=Arial]4[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、生产管理方法不成熟。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=Arial][font=宋体]车间有个晨会制度，这个制度很好，但由于执行度的问题，也产生了负面影响。车间员工晨会，制度上要求由车间带班来开，时间[/font][/font][font=Arial]15[/font][font=Arial][font=宋体]至[/font][/font][font=Arial]30[/font][font=宋体][font=Arial]分钟，主要是总结及安排工作，但很多时候总经办的人要来集队，就占个半个小时，早会的时间长，浪费时间不说，员工的士气也不会高。由于早会的时间过长，甚至出现一位员工在晨会上晕倒的事例。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=Arial][font=宋体]公司上层也是每天都开晨会，一般都在[/font][/font][font=Arial]1[/font][font=宋体][font=Arial]个小时左右，由于目前处于试产阶段，生产不是很顺利，如早上上班时生产计划没安排好的，生产时出现品质品题在场人无解决的，设备出现故障跟班机修修不好的，都要停下生产，等公司上层开完晨会再处理。过长的晨会影响生产运作。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=宋体]德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对企业来说，没有“激动人心”的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。[/font]
[font=宋体]开会多，是人治或问题多的一种管理表现，也是创业当初未正常化的常见现象。未来的精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。这规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求。企业要想没有“激动人心”的事发生，从粗放到精细，企业管理还有许多路要走，其中一个非常重要环节就是“正常化、规范化”发展。我们应加大力度，完善和正常化我们的制度，日常运作以“制度”管人，而不是“领导”管人。[/font]
[b][font=Arial]5[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、管理制度的不人性化。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]管理[/font]制度[font=Arial]不人性化，在很多方面已经造成了员工对工厂的管理的抵触。如其中一条“[/font][/font][font=楷体_GB2312]不充许生产不良品，每次罚20元[/font][font=Arial][font=宋体]”[/font][/font][font=楷体_GB2312]。[/font][font=宋体][font=Arial]要工厂生产的全都是合格品不现实的，未能从多方面考虑问题。象装配卷绕员工，如果每天产出几个不良品，那工资都不用领了，叫人如何做得下去？这种制度很不成熟、很不人性化。不人性化的制度是造成员工对工厂的管理不接受的原因之一。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=宋体]在企业，人是最关键的因素之一。有人认为“只要物流不乱，工厂就不会倒闭” ，那只是市场供不应求，或产品利润空间大前提下的一种暂时这种状态。随着时间的推移，不注重产品质量和成本，即使“物流不乱”，工厂依然会因无利可图而“倒闭” 。况且不乱的物流也是不乱的人去做出来的。[/font]
[font=宋体]有人认为“工厂和工人是对立的” “管理层和工人是对立的” ，那是未能从多方面考虑问题的表现。不错工厂和工人、管理层和工人在利益分享是有对立的方面 ，但更多的是利益共创方面的统一。企业实施精细化管理的目的正是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。能不能做到个体和整体利益的一致，就看企业如何看待自已的合作伙伴——企业员工和在利益共创、分享等方面的政策界定如何了。况且管理层也属企业员工之一。[/font]
[font=宋体]没有稳定的员工，工厂生产就不能正常化；没有合格的员工，工厂生产就不能规范化。工厂生产不正常化，企业利润无法实现；工厂生产不规范化，产品的质量就难以保证，企业成本就无法控制并下降，企业有限资源的发挥就无法达到最大化而竞争力低，甚至企业的利润会流失在每个管理环节中。没有员工的“同心同德谋发展”，没有工厂生产的“正常化、规范化”，“[font=Arial]积极、主动、创造性的工作，[/font]高标准、高速度发展”只能是一句空话。[/font]
[font=宋体][b][font=Arial][size=14pt]㈣、工资制度[/size][/font][/b][b][font=Arial][size=14pt][/size][/font][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]多数人出来工作，生存是第一的。工资作为生存的基本来源，历来受员工所注重。一个好的企业，它的工资水平是比其他企业平均水平高的。要留住好的员工队伍，它的工资水平也是要比其他企业平均水平高的。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=Arial][font=宋体]先看看我们工资吧，从[/font][/font][font=Arial]2006[/font][font=Arial][font=宋体]年[/font][/font][font=Arial]10[/font][font=Arial][font=宋体]月至[/font][/font][font=Arial]2007[/font][font=Arial][font=宋体]年元份，新员工实行计时制工资（生产线员工每一个月[/font][/font][font=Arial]400-500[/font][font=宋体]元/月，第二个月始600-700元/月[font=Arial]），目的在于在保障新员工稳定的基础上进行培训、挑选。此其间，[/font]由于[font=Arial]新员工[/font]的不熟练，企业[font=Arial]试[/font]产期生产的不正常化，造成废品率、窝工、加班过高，企业因废品率高和窝工多，[font=Arial]新员工[/font]因[font=Arial]试用工资低的[/font]加班多，[font=Arial]双方都不满意。原因是工资简单一和没有真正实施计时制。如各级员工工资没有合理的差距；[/font]2006年12月份，出勤31天的员工和出勤28天的员工工资是一样的；12月份几乎天天加班又[font=Arial]没有[/font]加班[font=Arial]工资等，计时制名存实亡。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=Arial][font=宋体]为改变生产线员工极其不稳定的状态。[/font][/font][font=Arial]2007[/font][font=Arial][font=宋体]年[/font][/font][font=Arial]2[/font][font=宋体][font=Arial]月份开始了按“定额、计时”计工资，按常理在一定时间内完成一定任务，在考核的基础上，既提倡了（计时）多劳多得，对[/font]于正常运作企业的非熟练工向熟练工的转型期，这是正确的。[u][/u][/font]
[font=宋体]但目前，“定额、计时” 制对于我厂仍就不很适用。[/font]
[b][font=Arial]1[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、员工水平并非处于非熟练工向熟练工的转型期。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]我厂的员工水平并[font=Arial]非处于非熟练工向熟练工的转型期，[/font]员工的整体熟练程度偏低。[font=Arial]一定时间内完成一定任务有困难。[/font]目前[font=Arial]赶工完成的任务[/font]，是以牺牲质量，特别是废品率为代价的。[/font]
[b][font=Arial]2[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、设备水平并非处于正常运作的企业状态。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]我厂的设备水平并[font=Arial]非处于[/font]正常运作的企业[font=Arial]状态，[/font]设备的产能跟不上正常运作要求，大大影响了[font=Arial]任务的完成。[/font][font=Arial][/font][/font]
[b][font=Arial]3[/font][/b][b][font=Arial][font=宋体]、“定额、计时”[/font][/font][/b][b]
[/b][font=宋体][b][font=Arial]按定岗定编后的标准套改，实际工资偏低。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]设备的不稳定及产能跟不上，岗位的工作就不饱和，窝工无[font=Arial]时可计，实际[/font]工资就偏低。如极片负极的员工，按定额标准来计时每天都是不足8个小时，老员工的工价为2.2元/小时，月工资最高也就只有528元。因封口机的产能跟不上，造成封口以后的墩封、二测、洗XX产品几个岗位工作时间长且工资也不高。员工的熟练程度跟不上，而[font=Arial]“定额、计时”[/font]的工资是按定岗定编之后为标准的，目前员工[font=Arial]单位时间内完成任务有困难[/font]，只能加[font=Arial]时完成，不[/font]熟练加[font=Arial]时不计，实际[/font]工资就偏低。[/font]
[font=宋体][font=Arial]“定额[/font]、[font=Arial]计时”工资要求定岗定编，但由于要培养新入职的员工，岗位员工就超编，[/font]工作的不饱和，[font=Arial]造成实际工资偏低[/font]。[color=blue][/color][/font]
[b][font=Arial]4[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、目前实行的“定额、计时”工资，实际是“计件限额”制。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]目前实行的“定额、计时”工资，是以定岗定编后[font=Arial]的计件为基础，折算到（[/font]标准[font=Arial]有效）时间后再[/font]计时的，同时为[font=Arial]保证了品质，对超[/font]额部分用降低[font=Arial]折算[/font]标准来进行限制[font=Arial]。这[/font]实际是“计件限额”制，并不是定额、计时并列计核制。它[font=Arial]既[/font]限[font=Arial]了[/font]计件的额[font=Arial]也就[/font]限[font=Arial]了员[/font]工工资的额。目前实行“计件”制，这实际上变成把企业试产过程中，培训不到位，生产工艺不成熟，[font=Arial]生产线[/font]设备产能不配套，生产计划不周，相关部门配合不力等因素造成的不利后果，不恰当地转由[font=Arial]生产线员[/font]工[font=Arial]来承担，[/font]造成[font=Arial]生产线员[/font]工实际工资不高，起不到“定额、计时”工资制期望的作用[font=Arial]。[/font][/font]
[b][font=Arial]5[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、罚多奖少。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]目前实行的“定额、计时”工资，在[font=Arial]即[/font]限[font=Arial]了[/font]额的工资中，还有诸多处罚条件以及与工资额对比过重的数目。相比之下，奖励寥寥无几[font=Arial]。因此实际[/font]工资就偏低。[/font]
[font=宋体][b][font=Arial][size=14pt]㈤、员工状况[/size][/font][/b][b][font=Arial][size=14pt][/size][/font][/b][/font]
[font=宋体]熟练[font=Arial]工少。不单是生产线[/font]熟练[font=Arial]工少，[/font]相关部门和[font=Arial]管理层的[/font][/font][font=Arial]“[/font][font=宋体]熟练[font=Arial]工[/font][/font][font=Arial]”[/font][font=宋体][font=Arial]也很少。管理层[/font]和相关部门对生产[font=Arial]及管理[/font]流程的不熟练，是造成生产计划不周，相关部门配合不力的重要原因之一。[font=Arial][/font][/font]
[font=Arial][font=宋体]员工不稳定，特别是生产线员工极其不稳定。试产以来，一般新员工走人不说。辞职浪潮波及重要岗位中如上粉、拉片的员工，装配车间卷绕的老员工们也纷纷辞职。更令人不安的是[/font][/font][font=Arial]2006[/font][font=Arial][font=宋体]年[/font][/font][font=Arial]12[/font][font=Arial][font=宋体]月底，生产线[/font][/font][font=Arial]5[/font][font=Arial][font=宋体]位负责人[/font][/font][font=Arial]3[/font][font=Arial][font=宋体]个离职[/font][/font][font=Arial]……[/font]
[font=宋体]企业的生存和发展，人是一个重要因素。员工不稳定，工作情素不高，不外乎几点：工资、工作量及环境、发展空间、被关注度。[/font]
[b][font=Arial]1[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、对工资不满。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]对工资不满是谈论最多的话题，工资与工作量的失衡，是员工不稳定的主要因素。[font=Arial]生产线员[/font]工对工资不满上面已谈到，现在谈一谈车间[font=Arial]生产线负责人[/font]工资：前三个月（不管是否有管理经验及工作的成绩）与员工工资（第一个月400—500元，第二个月起600—700元）一样，然后进入现在的“新工资制度”C级工资，底薪400元，绩效工资300元，加班满80小时240元，也是970元，况且绩效工资是不可能满的。还有犯错误，生产线负责人同罚，一个月辛苦下来，最后还没有一般员工的工资高。俗话说“一分钱，一分货”，这样的工资体制，也难以让生产线负责人们“积极、主动、创造性的工作”。[/font]
[b][font=Arial]2[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、对工作不满。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]对工作不满，不外乎工作量及环境。[font=Arial]试用期工资实施计时制，目的在于在保障新员工稳定的基础上进行培训、挑选，工厂产量效益的损失在所难免。而新员工[/font][/font][font=Arial]8[/font][font=宋体][font=Arial]小时内既[/font]工作又学习，辛苦一些无可非议[font=Arial]。问题是[/font]长时间不定期加班等问题在管理层没有引起足够的重视。[font=Arial]试用期工资本身就低，生产安排不妥及设备不稳定的窝工、长时间不定期加班及往来时间，占去了员工的大量时间，很多时候上班[/font][/font][font=Arial]10[/font][font=宋体][font=Arial]小时以上，几乎没有业余时间了，且生产安排的不妥造成员工白天没事做，晚上又加班的情况也非常多。工资与工作（时）量的失衡，使许多新[/font]员工看不到较好的工作前景。加之后勤、劳保工作及意识跟不上，劳保用品经常性的缺失，一些如卷绕针、毛刷、劳保用品的不及时到位已经造成了不良影响。如由于没有口罩，极片车间上粉的员工都到了近罢工的程度了。[/font]
[font=宋体]在目前企业的试产过程中，车间生产线负责人的工作环境存在着员工培训不到位，生产工艺不成熟，[font=Arial]生产线[/font]设备产能不配套，生产计划不周，相关部门配合不力等诸多不利因素，这些不利因素往往层层下压，多数落在车间解决。目前没正常运作的生产管理要比正常生产的管理难度大得多。加上员工的不稳定难以管理，生产不稳定及生产安排不妥，工作量及工作压力就更大，也难怪管理员不稳定。[/font]
[b][font=Arial]3[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、对发展空间不满。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]人员不足，新招聘人员不稳定，设备的稳定性低及生产工艺的不成熟，员工被象赶鸭子一样从一个岗位赶到另一个岗位赶工，毫无岗位专业感觉，加之赶工占用了包括培训在内的许多时间，培训不足又无专业感，许多人对发展空间不满。杂务缠身整天赶着鸭子的车间生产线负责人也不易看到较好的发展空间。[u][/u][/font]
[b][font=Arial]4[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、对被关注度不满。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]管理态度过于生硬，虽然厂里举办过运动、联谊会，但选择的时机不当，方法和态度生硬，这一边拼命赶工，那一边要求你业余参会，让人感觉这只是政绩工程，并不是真正为员工举办活动。加之对平时诸如食宿、洗澡、上夜班安全、长时间不定期加班等问题重视不够，对解决问题的思想工作没做好或者做得不及时，员工普遍感觉被厂里关注程度少，抵触情绪很大。如检测车间的员工，某天7个夜班员工就有5个旷工。[/font]
[font=宋体]以上因素造成员工大量流动，不单是生产线熟练工少，相关部门和管理层的“熟练工”也很少。员工的整体熟练程度偏低。招聘工作进展不畅，人员严重不足。又加重了工作负担，走的人就更多，招聘工作更难，将陷入恶性循环的困境。[/font]
[font=宋体][b][font=Arial][size=14pt]㈥、设备状况[/size][/font][/b][b][font=Arial][size=14pt][/size][/font][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]生产线[/font]设备产能不配套，兼容性差，故障率高。[/font]
[b][font=Arial]1[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、生产线设备产能不稳定、不配套。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]生产线[/font]设备产能不配套，兼容性差，这不好妄加评论，只能列一些情况以供参考。以装配车间举例，生产线设备产能不稳定、不配套，常造成品质问题及影响生产进度的主要设备有滚槽机、封口机、墩封机。[b]滚槽机[/b]有4台，但生产AA高容量XX产品（13.7*50及13.8*50.8钢壳）只有一台老式的不带涂沥青的滚槽机可以用，这台设备的最高的产能是2400只/小时，照此进度如果生产安排不好，连每天3万只的产量都难以完成，更不说提产了，同时这台滚槽机也不稳定，每操作一个小时左右，又会出现滚槽尺寸不符工艺要求。另外有两台滚槽机是带涂沥青的，可生产AA低容量XX产品和AAA系列XX产品，产能可达3000只/小时，但是沥青经常涂得不稳定。[b]封口机[/b]有两台，但每生产一个系列（以钢壳有盖帽来分）的XX产品就只有一套兼容的模具，且本有16个封口模，能用的通常是14或15个，而且这两台设备的产能只能调在3000只/小时以内，快了就会不稳定。2月初生产镍氢AAA750H时，每天计划产量3万，封口之前的员工一般在20：30就可以下班，而封口及之后的员工，却都要加班至零点以后，原因是只有一台封口机可以用，且这台封口机每分钟只能封49只XX产品，要完成计划产量，在连续不断的动作的情况下都要超10个小时。[b]墩封机[/b]两台，产能也与封口机差不多，但经常性的压坏XX产品。[/font]
[b][font=Arial]2[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、设备故障率高。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]故障率高，除设备质量外，技术维护人员的水平及工作态度，[font=Arial]生产线[/font]员工的操作水平及培训，甚至责任心，对设备完好率都是至关重要的。现有维修的力度有待加强，现在的机修，仅能在设备出现故障时才处理，都没从日常的维护做起，且故障的维修技术还有待加强。操作设备岗位的员工，水平亦有待提高，要进行专门的培训。[/font]
[font=宋体]要加强培训力度，同时应建立对固定的使用、维护以及奖惩等相关制度。[/font]
[font=宋体][b][font=Arial][size=14pt]㈦、生产状况[/size][/font][/b][b][font=Arial][size=14pt][/size][/font][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]处于试产阶段，[/font]生产工艺不成熟，[font=Arial]管理层[/font]和相关部门很多人对生产[font=Arial]及管理[/font]流程的不熟练，生产计划不周，相关部门配合不力，影响了生产进度、品质。[/font][b][font=Arial][size=14pt] [/size][/font][/b]
[b][font=Arial]1[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、生产工艺不成熟。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体][size=12pt]生产工艺方面，许多生产工艺不成熟，没经试产就进行了批量生产，生产线设备产能也不配套。生产工艺的经常改动，是我们较为薄弱的一面。其浪费是巨大的，如在生产070205批的AA130的负极时，7.5万的材料只生产7.03万的极片，主要原因就是现行生产工艺造成极片边料浪费很大等。[/size][/font]
[b][font=Arial]2[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、生产计划不成熟。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]生产计划方面，生产计划只知道跟订单走，既不预测市场，又不根据自已的生产能力来制订计划。这一点从生产计划的一改再改就可以很容易看得出。生产安排不妥，势必造成无谓的对生产任务既窝工又疲于奔命的无节制加班，如很多时候，只要工期多安排或延迟半天，就可消除晚上加班而第二天早上窝工的状况。元月份供电不正常的日子里，员工每天都要来报到又窝工，而晚上则又要加班，曾有让员工在寒风刺骨的晚上等到凌晨两点来生产两三千极片的事例。[/font]
[b][font=Arial]3[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、采购和质检不成熟。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]就采购来说，因来料不及时停产、来料不良造成品质问题经常发生。看一看生产计划里备注的“因斜拉网未能按期到货，改用库存148*0.3mm铜网”及来料合格率（如2月5日品质会议），就知道我们来料情况怎么样了；我们仓库的卷绕针和极片是有质量问题的、加之员工卷绕的熟悉程度，造成了2.0的卷绕针成了易耗品。物流部门对生产流程[font=Arial]及管理[/font]的不熟练，使[font=Arial]生产线[/font]多次申购都无法及时到位。甚至于还有由于退不了货，明知3A钢壳底部划伤还得是继续生产的现象等等。[/font]
[font=宋体]品质部的QC因为是生手的多，培训不够，问题也不少。从QC连墩封与未墩封的XX产品都没法分得清，又何谈品质的控制。[/font]
[b][font=Arial]4[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、相关部门配合不成熟。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]相关部门配合方面，就设备维护来说，生产设备的安全运行没得到保障。就采购来说，因来料不及时停产、来料不良造成品质问题经常发生。如：因计划用到2.0的卷绕针,生产部于2007年元月25日了解到PMC库存为零，提出申购， 2月8日去领时，仓库没有，采购说忘了。然后生产部就用打滑的或2.5的卷绕针继续生产，影响了生产进度，品质也大打折扣。[b][font=Arial][/font][/b][/font]
[b][font=Arial]5[/font][/b][font=宋体][b][font=Arial]、与外界联系不成熟。[/font][/b][b][font=Arial][/font][/b][/font]
[font=宋体]元月份有十天左右是供电不正常的，白天是没有电，晚上来电有可能是十点来电，也有可能是零点，这个时候虽然不生产，但是员工每天都要来报到候电生产，甚至晚上要守候到零晨两点来生产，造成我们的不便和损失是巨大的。这十天左右的供电不正常，即使存在共电局供电抢修不确定的因素，是否我们相应的部门也存在与外界联系不成熟的因素呢？同样的事例还出现在好几次接待政府的参观检查上。[/font]
[font=宋体]在目前企业的试产过程中，员工培训不到位，生产工艺不成熟，[font=Arial]生产线[/font]设备产能不配套，生产计划不周，相关部门配合不力等问题是客观上必然存在的，也是短时间内是不会马上改变的。但有两点应该采取的措施改变的是：一是改变生产计划只知道跟[font=Arial]订单走，不预测市场的做法。即使是在资金紧缺的情况下，也[/font]应该坚持[font=Arial]预测市场，做好最低限度下的[/font]生产原料和备品备件，甚至一定数目的产品的储备工作，以确保生产速度对[font=Arial]订单的反应满足市场需求。[/font]二是[font=Arial]订单的签约和[/font]生产计划制订，应考虑企业试产期的实际情况，生产计划不要[font=Arial]满打满算，要留有余地，以应对[/font]试产磨合中的意外情况。这样既可使企业避免对[font=Arial]订单[/font]可能[font=Arial]的失约，又[/font]可使员工避免无谓的对生产任务既[font=Arial]窝工又疲于奔命的无节制加班，不将[/font]企业应承担的[font=Arial]市场风险转嫁到[/font]生产线员工的身上，确保企业员工的稳定。[/font]
[font=宋体][b][font=Arial][size=14pt]㈧、培训状况[/size][/font][/b][b][font=Arial][size=14pt][/size][/font][/b][/font]
[font=宋体][font=Arial]新入厂的员工要求做三级培训：厂级、车间、班级。但目前新员工都是没有经过厂级的培训就直接进入车间，对工厂的制度是一点都不了解的。进入车间，因车间管理的工作较为繁杂（特别是每天按“定额、计时”算员工的工资及设备的不稳定等），也没有更多专门的时间去培训，因此也就直接分到了班组。目前实行的“定额、计时”工资，实际是“计件限额”制，组长及老员工都是要为自己的工资着想，当然也不会花很多的时间及心思在新员工的身上。这势必推迟新员工的熟练成长期，造成工厂员工的整体熟练程度偏低。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=宋体]要加强培训力度，进行专门的培训，坚持[font=Arial]新员工入厂三级培训[/font]。同时应考虑建立相应的师徒及其奖惩等相关制度。[/font]
[font=宋体][b][font=Arial][size=15pt]三、后记：[/size][/font][/b][b][font=Arial][size=15pt][/size][/font][/b][/font]
[font=Arial][font=宋体]我入厂之前，分别在几家公司做过普通员工、办公室助理、办公室主任、售后服务部经理、营销部经理、总经理助理。我入厂前的最后一份工作是在[/font][/font][font=Arial]XXX[/font][font=Arial][font=宋体]总经理助理。工作条件好，待遇也不错，但缺点就是发展的空间小，生活的安逸也让人的惰性产生。这期间，我看到了正在筹建着的[/font][/font][font=Arial]XXX[/font][font=Arial][font=宋体]公司，当时从网上、朋友上了解及个人分析，认为[/font][/font][font=Arial]XXX[/font][font=Arial][font=宋体]公司的发展前途很好，经简单交涉，就义无反顾辞了那边的工作，于[/font][/font][font=Arial]X[/font][font=Arial][font=宋体]年[/font][/font][font=Arial]X[/font][font=Arial][font=宋体]月[/font][/font][font=Arial]X[/font][font=Arial][font=宋体]日加入了[/font][/font][font=Arial]XXXX[/font][font=宋体][font=Arial]公司的队伍中。[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=Arial][font=宋体]进厂后，我按公司要求，再次从基层做起，与公司风雨共渡了[/font][/font][font=Arial]X[/font][font=Arial][font=宋体]个月，从一个普通员工做到了车间生产线负责人。万事开头难，试产的日子是艰辛的。刚入厂时，因为对工厂生产流程管理及[/font][/font][font=Arial]XX[/font][font=Arial][font=宋体]产品的生产原理的陌生，一开始我显得很手足无措，在摸索中，慢慢的开始找到了方法。此期间得到了[/font][/font][font=Arial]XXX[/font][font=Arial][font=宋体]总经理、[/font][/font][font=Arial]XXX[/font][font=Arial][font=宋体]工程师、部门[/font][/font][font=Arial]XXX[/font][font=Arial][font=宋体]经理、[/font][/font][font=Arial]XXX[/font][font=Arial][font=宋体]经理等的培养和帮助，得到了本车间员工的支持和帮助，在此表示衷心的感谢！！！[/font][/font][font=Arial] [/font]
[font=Arial][font=宋体]公司试产以来，在公司董事会和[/font][/font][font=Arial]X XX[/font][font=宋体][font=Arial]总经理的带领下，公司得到了很大的发展。向前发展中，一些现状还是很不如人意，目睹试产以来公司存在的一些问题，为公司今后的更好发展，思索再三，谨提一些浅薄看法以供领导参考，不对之处，请多多批评指正！冒犯之处，请多多见谅！[/font][font=Arial][/font][/font]
[font=Arial][size=12pt] [/size][/font]
[align=right][align=right][b][font=Arial][size=12pt]XXX[/size][/font][/b][/align][/align][font=Arial][size=12pt] [/size][/font]
[align=right][align=right][font=Arial][size=12pt]2007[/size][/font][font=宋体][size=12pt]年[/size][/font][font=Arial][size=12pt]2[/size][/font][font=宋体][size=12pt]月[/size][/font][font=Arial][size=12pt]X[/size][/font][font=宋体][size=12pt]日[/size][/font][/align][/align] |
版权声明：本文内容来源互联网，仅供畜牧人网友学习，文章及图片版权归原作者所有，如果有侵犯到您的权利，请及时联系我们删除（010-82893169-805）。
|
IP卡
狗仔卡
发表于 2007-3-18 18:31:20
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
显身卡
发表于 2007-3-19 15:48:04
京公网安备 11010802025824号