奔跑的蜈蚣——以考核促进成长

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你们厂员工待遇怎么样？”蔡顾问问张小姐。
　　“应该还可以吧。工资基本固定，表现好年年加工资，吃住免费，有保险，有加班费，正常假日都休息，年底公司根据效益好坏还有红包。人员流动率也不大，我觉得还好啦。上次我们一个干了三年的保安辞工回家结婚，刘老板给了他红包，在送行宴上他还哭了，说要不是他父亲在家乡给他报名招了工，才不愿回去呢。我认为我们的问题是整体性的，一环扣一环。虽然每个人都有岗位职责，可是一个环节出了问题，其他环节都有借口，所以我们常常延误订单，现在还好点，过去延误一二个月是常事。”
　　“你们有没有考核，有什么奖金？”姜老师问。
　　“我们接的订单多种多样，相应工作比较凌乱，考核不具体，一般是考能力、知识、技能等，也没坚持执行。我们有满勤奖、技术奖、优秀奖，还有总经理特别奖。”
　　“王总，你上任后做了哪些管理改革？”姜老师问。
　　“呐，我把包装部归入张小姐的业务课。以前接的订单，都是她与客户接洽，确定样式、交货时间等，她再传递下去，但最后包装发的货总是出问题。当然客户常在时间、样式上变化也是原因之一。出了问题客户找她我也找她，她就直哭鼻子，怨包装部发货没搞对，包装部埋怨库房和制造问题。现在我把包装部放在业务课内，由张小姐直管，问题就少多了。接下来我想把采购部放到制造课里面，因为制造课交不出货总是埋怨采购的材料不好，让他左挑右选的耽误事。”
　　姜老师说：“王总，你实际已经找到问题所在了。员工素质低并不是问题，即便是刚洗脚上岸的农民，你不是已经把他们培训成为整洁守纪的工人了吗？大陆人是比较浮澡，只相信眼前的东西，那你就要针对这种情况改变管理，及时给以奖励呀。奖励依据是对工作的贡献。你们没有把对工作责任和工作成果的要求落实，采购可以不按时提交合格的原料，包装在发货前可以不仔细看已改变的订单。出了问题他们照样拿工资，所以他们并不真正关心你要的结果。张小姐因为直接面对你和客户，她承担了大量客户埋怨和你对她训斥的压力，所以她为工作所急。你们的工资和奖金制度与直接工作成果不挂钩，他们延误工作后可以无关痛痒地推脱责任。”
　　王总眼睛一亮，豁然答道：“对对，你是说我没有把我的压力传递到员工，他们没有工作目标。因为公司是否完成订单离他们的利益相差很远，工作责任与激励系统没有挂起钩来。噢，我知道了，目标管理，就是刚才兔子赛跑故事里说的目标，责任，自我激励，评价结果，奖励。对，目标管理在台湾开发的比较早，我们要导入目标管理！对，不能由台湾人导入，得要由大陆老师导入。”

　　“哈哈哈，”蔡顾问笑起来了，“你别急，这只是根据你所说的情况做出的初步判断。你了解情况，自己还可以深入分析，但我觉得把部门这样归来归去不是办法，你总不能让制造归业务，采购和设计归制造，最后由张小姐全管，这和你管有什么两样？”
　　因为有所准备，听完王总的故事，大家开始谈自己所接触到的目标管理。
给出目标，要求以结果说话是目标管理吗？
“说到目标管理，我们公司领导也常在会上‘我们要进行目标管理，以成败论英雄’。但我认为如果目标管理像我们公司运用得这么简单的话，说明它没有什么意义，况且实际上结果也不是很好。”一位中年人说。
　　“你们是怎么应用的？”蔡顾问问。
　　“上级每年给我们制订一个具体目标，最后要以完成的百分比来衡量我们的业绩，决定领导班子是否做得好。我们单位往往要求把目标订低一点，以便大家都能够多拿一点奖金。”
　　“那你们的下级呢？”蔡顾问问
　　“他们也一样，只要大家差不多就行了。这一点我是知道的，因为我就是从下面升上来的，可我估计总经理并不清楚。拿我过去的班组来说，我们这个月做多了，我就会藏一点，以便下个月以丰补欠。要是再下个月多了，第四个月我们就有意做少点。”
　　“我去过我同学的煤矿，知道煤矿采煤工常常在月底的几天就不太干活了，以平衡产量。你们按质量百分比要求结果，也能这样吗？”有人问。
　　“是啊，我们订的质量目标是93%。如果我们这个月生产的质量达到98%，下个月就有意降低纯度，只达到90%，这样一综合95%，我们还能拿奖金。”
　　“那你是说生产时有意加点杂质吗？”
　　“不能说得这么明，但现场人员会控制的。”

　　“哈，你这样的目标管理不等于是在阻碍生产力的发展吗？”蔡顾问说，“你这是结果管理，你们一级一级定目标，叫指令目标下达，不能称目标管理；目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理，制订目标是上下级主动尽力实现高一层的目标为己任的，你们既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一环，这哪能称目标管理呀。”
有目标，有过程，放在一起考核是目标管理吗？
“我们单位也说是做‘目标管理’，而且进行目标管理考核，把结果和过程结合起来，你看是不是真正的目标管理。这是我们的考核制度。”
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　　第三条目标管理体系分为工作目标和单项目标。工作目标在年初统一下达，单项目标是根据工作需要临时下达的单项工作目标。
　　一、综合考评(30分)
　　1、积极参加政治、业务学习(缺一次扣2分)。
　　2、严格遵守各项制度，做到不迟到、不早退(一次扣2分)；有事请假(每天扣1分)。
　　3、着装整齐，礼貌待人(客户反映一次扣5分)。
　　4、团结同志，发扬协助友爱精神(发生不团结现象扣5分；好人好事每次加2-5分)。
　　二、工作职责及考评(70分)
　　(一)综合组
　　1、负责管理分局力量调配和中心工作的统筹安排。(10分)
　　2、组织好政治学习、业务学习，做好创建文明单位规划，不断提高干部及员工综合素质。(5分)
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　　(三)检查组
　　1、完成分局下达的检查计划，及时向综合组汇报检查情况，经管理分局合议后，负责出具检查报告。(20分，差错一户扣2分)
　　2、各XX专项检查并出具检查报告。(5分)
　　3、企业漏管工作，及时催缴欠税、滞纳金、罚款。(10分，1户加2分)
　　4、按季分析、归纳典型案例。(5分，一户加2分)
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　　蔡顾问评价说：“这是把目标及实现过程放在一起考评。虽然为了获得优秀的考核分，迫使各组加强过程管理，但也不能说是目标管理。目标管理是对目标实现过程进行管理，过程中激发工作者自愿工作的动力并贯穿始终，对结果进行考评。这只能是一般意义的工作考核，你们把目标管理范围扩得太大了。”
关键绩效指标（KPI）体系，是目标管理吗？
“我们公司也在进行目标管理，这是我部门的关键绩效指标(KPI)，我们用鱼骨图将战略目标分解，建立每一层级的KPI指标，我们称量化目标管理，我认为这才是真正的目标管理。你们看我部门的KPI：”

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表4-1 XX公司XX部门KPI表

　　“那，你们是如何进行KPI管理和考核的呢？”有人问。
　　“我们公司员工素质高、管理基础好。整个公司都KPI化以后，每一级领导从KPI数据中就可判断企业经营得怎么样，哪些地方落后了需要支持或采取措施补救，由此形成一套监控管理体系。我们的考核方式是：考核初期上下级相互协商制订的KPI值与考核期时根据事实统计的数值相比得分。分值出来了，部门还要说明为什么分值升高或降低了。”
　　姜老师对他们的“量化目标管理”进行评价：
　　“每一个KPI单独拿出来进行如你所说的操作，可以是目标管理。但是，这个部门有十几项指标，各指标的数据报出期不一样，它是一个组织的经营绩效各个方面的测度。它反映基础性管理数据，如合理化建议方面、QCC成果数、ISO审核、员工任职资格达标比例、员工学习等，可以说是组织运营的过程指标。若没有将具体完整的工作任务进行管理、推进和控制，它就不是严格意义的目标管理。因为它常常是多方面分散工作形成的结果，达不到有针对性激励特定工作者的目的，达不到真正目标管理要求他们参与KPI管理及负责的程度。
　　“KPI本身是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对它目标管理的成份就很小。我认为一个组织或一个人在一定时期内采用目标管理的目标不宜过多，最好3个左右，否则你不可能完全按目标管理的意义进行操作，即便操作了，也不会有好的效果。”
　　“姜老师，你能不能举个例子说明确点，我有点听不懂。”小唐问。
　　“打个比方，你如果对一个销售工作制订的KPI是收入、利润、回款3项。按目标管理，这个销售可能就是一个完整的工作任务，你所采取的每一个措施都对3个KPI结果值有影响，最终形成考核期的3个KPI结果，它是一个目标管理工作的结果值。可是按KPI体系，它是观察3个指标独立的变化，若说它是目标管理，就是说3个负责人，或一个负责人，管理3个KPI，进行3个目标管理，却是采用同一条措施在管理，这就没有意义了。但是如果3个KPI互不相关，或者我只关注于单个KPI对它进行管理，可能就是采取目标管理的工作方式。”
　　“你说的对，我们应该是KPI体系的管理方式，不是完全的目标管理。”
对结果考核，是目标管理吗？
“听姜老师这么说，我们公司是在进行目标管理了。我们销售A产品，我经过多年的经验总结，又请教一些专家顾问，现在采取了这种管理方法。”
　　“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标， 一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。
　　“接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。

　　“你这可以说是一个真正完整的目标管理。”蔡顾问说。
　　“嗨，你可真神了，自己做着做着就做到目标管理上去了。”大柱说。
　　“那对于行政机关工作怎么做目标管理？”小王问。
　　丁总说：“我们公司是这么做的：对行政管理工作可将其分成两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确结果完整独立的工作；二是程序性工作，即是按流程讲效率、正确性的工作。项目性工作可用目标管理进行操作，程序性工作只用一般的绩效管理进行操作，两者分别进行不同的考核与评价。”
　　蔡顾问说：“这是一个很好的方法，国外有些政府机构也这样实行目标管理。对了，你们不要以为经营企业才进行目标管理啊，对任何需要绩效的工作，无论是流程、过程、还是分散的多个任务，只要按照目标管理的思想和规则进行操作，都可以进行目标管理。”
目标管理练习，究竟谁该签这个字？
田老、老张和小白都来自同一个工程公司，职务分别是董事长、总经理、项目经理。他们凑在一起正商量回去以后怎样进行目标管理，蔡顾问看见了，叫他们向大家介绍一下“开小会的内容”。
　　原来他们公司正要进行深圳地铁一个工程段的投标，前面已经投过两个标，都是因为差一点而功亏一篑。地铁投标对同一工程段有技术标和经济标两份标书，只有两份标书在竞争者的评比中都名列第一，才有把握中标。他们第一次投标两份标书都列第二名；第二次投标请了上海设计院的刘高工把关，结果技术标得了第一，经济标得了第三。这次要是再中不了，他们今年的日子可就难过了，所以大家都很着急，商讨回去后如何实行目标管理，一定要把这一标拿下来。
　　蔡顾问说：“工程单位实行目标管理最合适。你们正好是上下级，既然想要进行目标管理，还不如在这给大家演练一下制定目标的过程，大家说好不好啊？”
　　“好！”大家不由分说地鼓掌欢迎。
　　田老示意老张和小白开始演练，两人不再犹豫，面对面开始实战了。
　　“你知道我们现在的状况，”老张首先发话，“去年我们一直在休整，今年机会来了，我们争取了两次都没有争取上，又快到年底了，这次再不中标，我也没办法保你了。”
　　“是啊，我们这次是破釜沉舟了。”小白沉重的口气把大家都带入了他们企业的经营环境中，“上次投标我采纳了刘高工的意见，把技术做得太精了，增加了成本。”
　　“这次我请北京设计院的苏高工给咱们把技术关。苏高工参加过香港澳门的地铁和填海工程，去年才退休。我可是花了大价钱的哟，我相信他肯定能帮助你。”

　　“昨天我见了苏高工，我相信他能够给我们帮助。他说采用BCP技术能够降低成本，不知咱们能不能买这方面的设备，送人去培训。”
　　“这个我要请示董事长，你知道我们花的钱够多了，前两次组织投标就用了50万，这次还要30万。去年到现在我们一直亏损，董事长能不能批保不准，但我尽量争取。”
　　“还有一点，我们这次要在收集信息上花点钱，包括评委们的技术偏好这样的信息。如果他们也认为BCP是可靠的技术，咱们就非得上BCP不可。”
　　“对，这个我已经做了安排。另外我会向董事长请示能否少赚点，采用成本倒推法中的底线界定法，先把工程接下来，我们再挖潜节约。这是个品牌工程，做成了地铁就等于进入了这个行业，以后再接各类工程都容易。”
　　“对，对，要把经济标的价格降下来，这方面请张总和李会计认真核算一下，不要把一些设备的购置费摊入进来，最好不要提那么多折旧。我们把工程接下来是第一位的，利用这次机会我们以后还能再接大工程嘛。”
　　“好的，我与李会计商量一下，尽可能把报价降下来，争取经济标达到第一。怎么样，签一下目标责任状吧，中标后奖励你10万，不中标扣你两个月工资。”
　　“扣我一年工资也对不起公司呀！但我还是不敢签，虽然技术决定经济，但上面说的内容，我心里也没有底，我不敢签。中不了公司运转不了，我担负不起这个责任。”
　　老张转过脸笑着问：“蔡顾问，你看，我给他这么多支持，他照样不敢签目标责任状，目标管理在这里就行不通了。”
　　“好，大家一起思考一下，”蔡顾问拿起笔在白板上画起来，“我们看看决定中标要做的工作。做技术标书由小白负责，技术把关由苏高工负责，设备投入和减少利润由张总建议董事长决策，信息收集张总负责，降低成本报价由张总和李会计负责。你们看能否中标，小白能否负起责任来。”
　　“不行，不能负责！”“不能签，这么多因素不由你把握，你怎么能签？”大家七嘴八舌地说。
　　“你们认为谁能负责，应该谁来签？”蔡顾问问。

　　大家讨论着，最后形成一致的声音：“张总负责，应该张总与董事长签！小白负责做标书！”
　　姜老师开始总结了：
总结 究竟应该怎样进行目标管理？
要成功实施目标管理，我认为下列条件是必须的：
　　1.上下级员工必须有一个良好的思想基础
　　这上下级就是管理者与被管理者，除了企业范围的最高领导与最基层员工外，大部分员工都具有上级和下级的两重性。

　　对上级来说，要善于提出下级认同的远景，设定明确的目标，它能让下级觉得工作有意义，这是成功的灯塔；还要有放权的思想，允许下级多实践，自主控制工作；并且上级要有毫不吝啬地帮助下级的思想，允许下级的工作能力超过自己。
　　对下级来说，最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一，这样下级就能想企业所想、做企业所做，成为为企业献身的企业人。退一步说，下级没有那么远大高尚的理想，但愿意服从企业的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干脆就是为报酬而工作，达到一定成果就有一定的收获。这是下级主动工作的动力之源。
　　2.目标管理中的目标有其独特的意义
　　(1)这个目标必须是上下级员工一致认同的
　　很多人说这非常难，但如果有前面领导与员工的思想行为基础就能够做到。我在不少企业推行过目标管理。当每一目标都是上下一致认同时，目标体系就建立起来了，形成全员目标管理，企业的目标就一定能够实现。

目标管理中的目标有其独特的意义
　　(2)这个目标必须符合SMART原则
　　目标的SMART原则为：Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable，可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联。
　　人们常说的目标，同时有两个含义：一是一般意义的目标，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目标管理的目标；二是对做成这个事有准确的定义和完成时间限制，也就是有符合SMART的目标。
　　(3)目标最好有个人努力的成份
　　个人有收益，包括个人学习知识、训练技能、克服困难、改正错误等等。让目标管理的应用者自身在工作中有所提高，符合其个人发展方向和个人需要的成果，或者是让个人觉得争了一口“气”。这样也是增强个人的工作动力。
　　(4)目标最好存在于一项完整的工作任务中
　　这样工作者可将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标。
　　(5)目标越少越好

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让目标集中，这样可以集中精力，解决一个完整的事，哪怕这个目标再进行多项分解。比如对一个公司，一项EVA就可代替收入、利润、回收率等多个指标；对生产为中心的制造业，一个单位产品成本就可以替代产量、劳动生产率、费用等多项指标。

　　3.必须有目标过程管理，管理步骤如下
　　(1)在行动开始前列出方案和措施
　　它催促你认真思考，做个规划并告知上级，以便上级在你开始做计划时就进行辅导。但你自己对结果负责，也就是说工作计划的好坏及执行结果由你自己负责。

目标过程管理的几个步骤
　　(2)上级必须让下级分担责任和进行授权
　　这样能够使下属有信心设定目标并自我实现，同时创造机会让他对工作自主控制，激发其工作的能动性。
　　(3)上级与下级保持沟通，对下级进行工作辅导
　　上级必须时刻保持与下级的沟通、进行工作辅导。沟通能掌握工作过程中的经验和困难，辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下级的工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更愿意也更有信心投身于工作中。
　　(4)若遇情况变化，需要调整计划与目标值，向上级请示
　　如果工作有需要变化，不能按时按质达到目标设定的结果，需要立即向上级汇报，必要时调整目标。
　　4.必须对目标管理的结果进行评估
　　(1)在制定目标时就定下奖惩激励
　　有利益的承诺是完整实施目标管理的又一个关键。不能只有工作责任，还要有利益分配措施。
　　(2)以结果对照设定目标进行评估，考虑到复杂性、努力性
　　目标管理的工作需要发挥工作者主动性去完成的。这里面有很大的自由度，所以必须对其过程中的复杂性、个人的努力程度进行评估，给出一个正确的说法，才能够使结果更公平、公正。
　　(3)必须及时兑现，才能激励
　　对目标管理成果奖惩必须及时兑现，将激励发挥地恰到好处。
　　(4)评估结果反馈
　　反馈不是仅对结果值，而且要上下级一起总结成功与失误，总结对工作的掌控技巧，要报着学习提高的心态进行。
　　5.目标管理的优点
　　(1)可以促进完成目标
　　目标管理在设定目标时就已下定了决心要完成它，所以一般目标确定了就意味着能够完成。
　　(2)激发自我动力
　　目标管理可以激发工作者的热情，发挥其最大潜力。
　　(3)促进上下级沟通
　　在目标设定、目标过程管理、目标评估中都有大量的上下级沟通，因此它创造了沟通机会，也促进了沟通。
　　(4)充分自我控制
　　目标管理需要上级放权，下级自我决定完成方法，对结果检查，因此锻炼了工作者的自我掌控工作的能力。
　　(5)建立系统目标
　　目标管理是上下级一起进行的，整个企业进行目标管理，一级一级设立目标，即建立了企业的目标体系。

目标管理的实质

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太猛了，服气了，真能写，哈哈