帮你做销售

hrdong · 发表于 2006-12-25 13:59:05

如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？ 你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。 蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。 上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔•韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。 韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。" 他进一步说："我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。"这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到IDEO取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？ 这样的问题之所以急迫，是因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种"慢性疾病"：比如，许多公司已停止印发组织结构图了，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。在高科技企业，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。过去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。 但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如本刊2001年9月号社论《走向"测不准"的管理中》所述的布拉多印第安人，他们通过炙烤鹿骨来决定狩猎的走向，如此方可称为真正的智慧。 为什么这样讲？由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、天气和地形的经验。通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性的"魔法"。从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的"因以往的成功经验而导致的失败"。智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。 企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的"蜜蜂"们随时会撞上无法理喻的"玻璃之墙"。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。组织（organize）的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。

hrdong · 发表于 2006-12-27 14:09:14

从围棋博弈看企业经营 
作者：佚名文章来源：中国市场营销网点击数：31 更新时间：2006-10-11 9:57:29 　　围棋博弈与企业在市场竞争中的拼杀有很多有趣的相似之处，可谓事理相通。让我们借助宏基企业文化中的若干经营思想来看一看，在企业成长的过程中，需要遵从哪些"棋理"。 
　　围棋理论与思想对企业经营有很多有益的启发。将围棋的道理运用于企业，不仅可作为策略思考的依据，同样有助于内部的沟通和共识的形成。因为，可以用围棋比喻来说明一些难于理解、难于解释的道理。许多决策者总认为拟定策略是领导人的任务，下属只要听从决定、照做就好，至于决策形成的原因与过程并不重要，这就有些偏激了，因为环境是在不断变化的。为了让员工可以有效地执行决策，以及在遭遇变化时可以随机应变，就必须有明确的原则，让大家不仅知其然，而且知其所以然，这样应变起来才不至于走板。 
 
站稳脚跟、蓄势待发 
 
　　在围棋理论里有一句术语，"金角银边草肚皮"。意思是说，占角最容易，而且用子最少；占边次之；占领中间最难，而且用子最多。因此，围棋对弈通常是由角开始，继而是边，然后才逐步发展到中间的广阔天地。企业创业初期，由于资源有限，最好先从小范围（适当范围）的利基市场做起，以较少的资源占有适当的地盘，站稳脚跟，才比较容易生存。然后，再伺机进入大市场，进行全面地较量。如果上来就想在大市场里快速崛起，很容易被大市场里的强大竞争对手包围，陷入苦战而导致失败。 
　　我们的企业和外国的跨国企业短兵相接，无论是从资金实力上、营业规模上，还是管理水平上、服务质量上，我们的企业均很难与之全面直接抗衡。如果全线展开竞争，在哪一点上都无法形成竞争优势，注定难于取胜。要想在竞争中取胜，应综合考虑地区、产品、顾客等因素，集中有限的资源在局部地区形成比较优势甚至绝对优势。首先取得局部竞争的胜利，建立起稳固的根据地，形成利基市场，以此壮大自己的实力，再向外扩张，扩大版图，直至取得全面的、最终的胜利。 
　　在《西楚霸王》一书里有句名言：创建事业初期，贵在蓄势；能蓄势，才可以待机。有两个关键因素攸关创业的成败：一个是势，也就是发展的大方向；另一个是策略与速度。对创业者而言，如果所经营的行业是大势所趋，就必须有信心地往前走，顺势而为，并且积蓄力量。然而，如果方向正确，但是速度调配不适当，走得太快，消耗体力太多，便可能坚持不到最后的胜利；太慢，又容易错过机会。所以，必须衡量企业的能力，有策略地持续前进，蓄势待机、遇机不过也就是俗话说的，先生存，后发展。 
　　宏基看中了微处理机的发展方向，但在1976年创业时是先从代理贸易入手，先帮助别人开发微处理机产品，与此同时积累资金与技术实力。待时机成熟后，才开发出自己的产品，并且生产制造（这已经是1981年的事了）。然后才是自创品牌，进行国际行销。 
 
战略布局、长远打算 
 
　　在围棋对弈开始，固然要占角；然而却不可忽视边和腹地，要兼顾全局，为长远攻防布下战略棋子。否则，等你站稳角，边和广大腹地已经成为别人的囊中之物了。企业发展亦如此。在小市场起步时，要看到大市场。不可一叶障目，不见森林。 
　　宏基创业第二年，即与人合办了美国公司，协助进货；也为日后进入美国市场打下了基础。早期宏基代理元器件业务大发横财，却并不忘开发微处理机产品。自创品牌是宏基的目标，但限于初期财力不足，他们先帮助别人开发产品；与此同时，积累经验，开发自己的产品。在企业发展过程中，宏基以容忍与欣赏的哲学观点，通过分散式的授权管理培养人才。这些战略棋招都为日后的发展打下了坚实的基础。 
　　宏基也曾经出现过由于战略准备不充分而失利的情况。宏基在1986年提出了"龙腾国际"十年规划，开始大量引进"空降部队"，并且大举进行海外收购工作。由于自身国际化人才准备不充分，只好沿用原来的经营班子。由于语言、文化背景、思维方式、生活方式的不同，企业文化有很大的差异，宏基企业文化由于缺少桥梁而无法有效地传递过去，是宏基"龙腾国际"计划初期失利的重要原因之一。 
 
摆脱困境 
 
　　高手下棋，当出现困境时，会把棋子下在既能解围、又能进攻，同时还能配合整体布局的点上。棋力不够时，只考虑到自己解困，而让对手占了先机，那自己就被动了。企业陷入困境时，如果仅考虑图活，是不够的。因为，如果光是救急，往往当危机解除时，也已经元气大伤，失却先机和优势。因此，解困的方法，不仅只是救难，还要兼顾长远的发展和整体的布局，要采取积极进取的招，而不是消极被动的招。 
　　宏基出现第三次危机时，他们就没有单纯从救急的角度去关闭Altos和康点，也不是仅从裁员、压缩库存、降低费用入手，而是从企业生产转型，停产 Altos原产品、量产ACEP~产品入手，改变整个集团的产销模式、组织模式与股权模式，发展出具有前瞻性的三大策略。不仅救了急，也为宏基迈入新纪元打下了坚实的基础。 
　　从投资报酬率的角度来看，Altos并购案导致宏基损失惨重，不可不说是个失败的案子。但是，从日后的发展看，却是"失之东隅、收之桑榆"。因为，它除了让宏基的美国事业更具规模之外，更重要的是，宏基为了化解此一危机，创造出了分散管理架构，包括经营模式的改变（速食店产销模式）、组织结构的改变（主从架构）、经营理念的改变（全球品牌、结合地缘、当地股权过半）。日后宏基的发展与作为，也验证了这一变革的前瞻性与可操作性。 
　　这就好比下棋被对手将了一军，被逼着走下一步棋，可能会产生两种结果：一种是错棋，全盘皆输；一种是奇招，全盘皆活。宏基的改造工程，就是富有眼光、险中求胜的奇招，使宏基不仅绝处逢生，而且更加壮大、辉煌。 
 
掌握先机 
 
　　在围棋里，先机意味着优势。因此，高手下棋非常重视先机，甚至在对手威胁到你的某一块棋时，在不至于一步致死的情况下，会首先抢占另一个先机，回头再来救援这块棋。从大局出发，有时为先机甚至会放弃这块棋，进行有利于自己的转换。因为从全局而言，这一先机更有意义，掌握先机就是掌握战局的主动性。企业也是如此，要不断掌握先机，先入为主，比别人快一步。现在的竞争是快吃慢、大吃小、强吃弱。但光快不稳还不行，要既快又稳，才能迈上一个台阶，还站得住，不掉下来。光大不强也不行，要既大又强；大是有内涵的大，具体表现为大而强健，而不是大而虚弱。当你后进入一个产品市场的时候，通常付出的努力要大得多。 
　　宏基1976年创业选中微处理机市场，从事硬件研发；微软1975年创业，看中微处理机市场，从事软件研发，都是善于把握先机的典型事例。宏基 1980年放弃天龙中文电脑，转而推出天龙中文终端机；1984年，为了IBM兼容机，放弃电子所开发的BIOS，而花5000万新台币取得DEI CCP／MDOS的授权，也都是抢占先机的好招，赢得了时间，也就赢得了效益。 
 
持久战 
 
　　在围棋里，经常会看到在攻击对方时，发展自己的势力，构造自己的领地。因为当时你并不能一下子致对方于死地，也并不是要一下子致对方于死地。然而，当你借助攻防，充分发展了自己而对方疲于活命以后，你也就稳操胜券了，也许这样你所获得的利益比吃掉它更大。 
　　企业要想办成持久的企业、百年老店，就要有长远打算；避免目光短浅、避免短期行为。"围棋有攻防、人生有进退"。不为一时的成与败所困扰，胜不骄、败不馁。宏基经历了长达15年的自创品牌与国际行销，其中有很多辉煌和荣耀，也经历了许多次危机，终于成为全球第七大电脑品牌，在拉丁美洲、波斯湾地区、东南亚、中东地区的市场占有率皆为第一。现在又在为成为世界家喻户晓的品牌而奋斗。 
 
果断弃子 
 
　　如果一块棋很难存活，固然要舍弃。然而即使能存活，但很辛苦，同时在自己求活的过程中会成全对方，也要放弃。因为对方正是要在使你痛苦求活、不忍放弃的过程中，取得最大的收益。因此，企业在某些时候是要做出一些牺牲的，要及时放弃某些投资，避免愈陷愈深。但是，在某些时候，这片子不多，求活也很辛苦，由于与其它棋子相关，也要拼命相救。这里面就是要考验你的观察力、判断力，以及你的心态。该放的时候能不能痛下决心地放弃（能不能放得下），该救的时候能不能果断地拼命救出。 
　　有所为有所不为，还是一个取舍的问题。人的精力是有限的，不可能什么都做，有得必有失，有取就有舍。企业也是如此，不可能什么都做。取舍是要有标准的，不是盲目地取舍。而标准是要值得推敲的，不是快速变动的。宏基有个"平民文化"。在发烧音响设备项目上，虽可赚钱，但不符合宏基这个文化的精神，就放弃了；后来选择了符合其文化精神的大众化"影音光碟机"。我们时常听许多企业主讲，有钱就要赚，其结果是就个项而言是赚了钱；就整体而言，失却了特质，最终失却了赚钱的机会。当然，并不是说发烧音响不能做，如果是走高价位市场的厂商，当然可以毫不迟疑地选择这一项目。 
 
借势使力 
 
　　下围棋通常会借助已有的势力，往有利于自己发展的方向引导局势，会收到事半功倍的效果。如果忽视了已有的势力，孤身投入到一个陌生的战场，往往会受到对方强烈地攻击，而自己却借不上已有的势力，势必危机重重。企业资源是有限的，投入到相关的领域，可借助原有的力量来支持新事业。同样的资源，可获得更大的效益。如果投入到毫不相干的领域，不仅缺乏相应的经验、技术、市场和人才，而且无法利用原有的力量，只能事倍功半；甚至由于跨度过大，精力不够、顾及不过来而导致失败。因此，企业多元化时要审慎，许多企业在蓬勃快速发展时，正是在多元化上栽了跟斗。巨人集团就是在多元化时出了问题，涉足面过广、资金太分散而倒闭的典型例子。 
　　智能集团也是一个生动的例子。经过了四年的艰苦创业，智能公司终于在1992年底被国家批准改造为股份公司，成为自动识别技术领域的领导企业。资产规模一下子由500多万扩充到了近亿元。然而，在接下来不到两年的时间里，公司投资兴建了由两栋六层楼构成的智能科技园，并涉足房地产业务。公司还投资建了一条家用空调生产线，然而从生产出第一批产品后就处于断续生产的状况。又拖了不到一年的时间，该项目就彻底失败了，损失巨大；对整个集团的经营带来了严重的影响。另外，公司还与欧洲合作搞充电式电动工具，结果是不到半年时间也就匆匆收场了。还有一些其它的投资不太大的项目。而在主业上却只投了很少的一点，错过了产业化发展的大好时机。这些项目之间的关联性太低，甚至没有关联，企业资源太过分散无法共享、也无法互相支持，失败也就不足为怪了。 
　　围棋博弈的理论与思想，对企业在市场竞争中的拼杀有很大的参考价值和重要的指导意义。企业从业人员，特别是企业的经营管理人员既要善于从中学习体会这种"运筹帷幄、决胜千里"的博大胸怀与气魄，更要学会取与舍、进与退的辩证关系，把握住方向、策略与速度，牢牢掌握战场的主动权。

胡文辉 · 发表于 2006-12-31 09:32:46

好帖，加精，感谢楼主的分享^_^

hrdong · 发表于 2006-12-28 13:36:18

李嘉诚：企业失败半数因为贪婪 
李嘉诚的经营理念中，有“知止”两个字。他说：“经营企业，‘知止’两个字最重要。全世界很多企业之所以失败，最少一半都是因为贪婪。” 
 
　　水满了？ 
 
　　我们每个人都有这样的经验，就是在把土、沙子或米一类的东西装进容器时，可以高出容器的外沿，凸起小山状的尖顶，用数理的概念，就是可以在10升的容器里，装上十一二升的东西。但是，无论你用什么样的容器装水，都无法让水高出容器的边沿，因为水满则溢。所以孔子赞赏水的智慧说：“盈不求概，似度。”意思是水遇满则止，并不贪多务得，有如君子的讲究分寸，处事有度。 
 
　　《荀子•宥坐》中有这样的记述： 
 
　　孔子到鲁桓公的庙里参观，看见一只倾斜的器皿，便向守庙的人询问：“这是什么器皿？”守庙的人回答说：“这是君王放在座位右边警戒自己的器皿。”孔子说：“我听说君王座位右边的器皿，空着便会倾斜，倒入一半水便会端正，而灌满了水就会倾覆。”孔子回头对弟子们说：“向里面倒水吧！”弟子们舀水倒入其中。大家看到，水倒入一半，器皿就端正了；灌满了水，器皿就翻倒了；空着的时候，器皿就倾斜了。孔子感叹说：“唉，哪里有满了不翻倒的呢！” 
 
　　子路问：“有什么保持满的方法吗？” 
 
　　孔子回答说：“聪明圣知，守之以愚；功被天下，守之以让；勇力抚世，守之以怯；富有四海，守之以谦。此所谓挹而损之之道也。”就是说，聪明和高深的智慧，要用愚钝的方法来保持它；功劳遍及天下，要用谦让来保持它；勇力盖世，要用胆怯来保持它；富足而拥有四海，要用节俭来保持它。这就是抑制并贬损自满的方法呀。 
 
　　专家解释说，欹器是一种平衡器，古代的君王将之置于座右，以为戒。在其特定的结构设计之下，水多导致重心升高并向一侧偏移，使其处于不稳定状态……当水少的时候，整体重心较低，欹器处于稳定平衡状态（尽管由于设计的原因，此时欹器本身可能是倾斜的）；当水达到一定量的时候，重心升高，欹器接近临界平衡状态，这时的欹器“虽动摇，乃不覆”；水量进一步增加，欹器处于非稳定平衡状态，于是就“满则覆”了。 
 
　　老子也抱有同样的观念，他说：“持而盈之，不如其已……富贵而骄，自遗其咎。功成身退，天之道。”他劝诫大家，做事期求圆满，还不如罢手不做……人到了富贵的程度容易骄傲轻慢，就是自招灾祸了。事业成功后就应该退出历史舞台，这是天定的法则。 
 
　　如果他们需要两辆车时，他们会刻意买两辆完全一样的普通车，让人认为自己只拥有一辆车，因为他们不希望邻居认为他们在向别人炫耀财富。 
 
　　张瑞敏曾说过：“只有强，才能良性地发展大。如果没有这个强，单纯地大，大不起来。” 
 
　　古代先贤对这个问题一向有着明确的认识，所以会用不同的语言来说明问题的因果，如 “盛极而衰，盈满则亏”、“过犹不及”、“物壮则老”等等。这些至理名言无不向我们传递着这样一个信息——“强大”

hrdong · 发表于 2006-12-29 15:57:47

1998 年 6 / 7 月期刊 -- 技术股票的新秀是……施乐。一点不错。 
作者：埃里克·尚菲尔德 (Erick Schonfeld) 译者：温新年审校：佘华鑫 
 
以其新型的数字式复印机和提高经营效益的新举措，施乐显然在表明它在同惠普和柯达等公司的竞争中立于不败之地。 
 
肯·夏皮罗（Ken Schapiro）钟情于他买下的施乐股票。这位 32 岁的套头交易基金经理在 1 月份时买进了一万股。到现在，施乐股票的价格已从每股80美元涨到100美元。夏皮罗是从施乐公司的一名推销员那里得到该公司的内部消息的。这名推销员还说服夏皮罗在他的神鹰投资公司（Condor Capital）的办公室里，专门试验一种可连接到电脑网络上的新型数字式复印机。这种复印机的速度比普通复印机要快。由于它是数字式的，所以无需等待光束一遍又一遍扫过一份文件，只需扫描一次文件，以数字图像的方式储存起来，就可快速地复制出许多份来。这种机器还有传真机和打印机两种功能（遗憾的是它还煮不好咖啡）。夏皮罗交口称赞说：“你可以通过台式个人计算机打印、复印、装订。”他预言：“它将改变整个办公室的观念。” 
 
施乐公司首席执行官保罗·阿莱尔（Paul Allaire）肯定也希望能够做到这一点。他认为，数字式复印机将帮助施乐公司进入新的市场。他承认：“现实的问题是，过去我们只卖复印机给客户，而别人则卖打印机或传真机。如今我们要寻求那些希望不只是得到复印机的客户。”施乐公司的这种专业水准的机器已经具备了这些多方面的功能，但其价格昂贵高达41.3万美元，只有打印店和公司复印中心才能买得起。但是，施乐公司4月1日推出了一个系列的多用途数字式复印机，这种机器的价格低廉，适合于小型企业。新机器的价格介于9,000 美元到 1.5 万美元之间。去年数字式复印机占施乐公司复印机国内总销售量的 15%，该公司预计今年将增长一半以上。 
 
阿莱尔希望在全世界的所有办公室都能配备上数字式复印机。如果这些都能按计划进行，客户就可以把这种机器连接到电脑网络上去。这将为施乐公司开辟一个出售服务的新领域（而且你不必再经常见到施乐复印机的修理人员了）。就在今年3月，施乐公司同意以 4.15亿美元的价格买进计算机系统集成公司（XL Connect Solutions）。这一举措使 1,500 名训练有素的网络服务人员进入施乐公司。阿莱尔的目标未必就不能实现。萨洛蒙－史密斯－巴尼公司（Salomon Smith Barney）在1997年进行的一项调查结果表明，45%的大公司采购经理准备买数字式复印机。而且，70% 的人说，他们将保持或提高在办公设备方面的总支出。这两种说法对施乐公司来说都是好消息。 
 
随着彩色复印机知名度的不断提高，施乐公司也从中捞取好处。虽然该公司去年的收入仅增长7%，但它销售了价值15亿美元的彩色复印机，比 1996年增长了46%。（数字式复印机的销售量增长了30%。）这也刺激了对墨盒和其他高利润供应品的需求量。据所罗门－史密斯－巴尼公司的分析家乔纳森·罗森茨韦格（Jonathan Rosenzweig）估计，每份复印件的平均成本每增长0.1美分，就可使施乐公司的收入增加近两亿美元。施乐1997年的总收入达182亿美元，利润比1996 年增长20%，为15亿美元。 
 
总的来说，对于施乐公司这已经是个大丰收了，因为就在两年前人们还认为这个公司只是一个失败者，同像惠普公司和 IBM 公司这样的对手进行竞争，根本没有获胜的希望。去年夏天，阿莱尔聘请了一位新总裁理查德·托曼（Richard Thoman）。托曼辞去了在 IBM公司的卢·格斯特纳（Lou Gerstner）手下的首席财务官的职位，成为施乐公司的接班人。他正在帮助监督该公司的数字式革新并削减开支。根据已经公布的报告，施乐公司今年将裁减成千上万的工人。此外，它还卖掉了价值20亿美元的赔钱的保险业股份中的最后一笔。由于放活这笔资金，该公司预计将回购其10亿多美元的股票。如果说在过去三个月的时间里，施乐股票增值30%对将来的事情有什么启示的话，那就是施乐公司应该开始尽快回购那些股票。

hrdong · 发表于 2006-12-29 15:59:12

1998 年 6 / 7 月期刊 -- 欲望的冲动 
作者：休·泽西杰 (Sue Zesiger) 译者：王福明审校：崇新 
 
巴莱特－杰克逊古典轿车拍卖会为那些特别喜欢旧车的人提供了买卖和欣赏的机会。 
 
拍卖台上一辆闪闪发亮的1938年款帕克（Packard）敞蓬双座轿车，以其惊人的豪华富丽，极尽典雅风范之至，聚光灯的光芒照射着台下忙碌的摄影师、电视显示屏和数以千计的观众。“看见第三排那个红头发、黄衬衫的家伙了吗？”汽车收藏家高登·艾普克（Gordon Apker）指着那边人群问道。“他是全国最棒的帕克汽车商。他要是出价，人们就知道这辆车物有所值，但他从来都是等到最后一刻才出价。”在竞价的喧闹声中，我看到出价由5万美元升到7.5万美元。红头发者却无动于衷。另外两位买主你来我往，竞价不止，这时，站在红头发者身边的拍卖经纪人举手大声喊道，“我们出价7.5万美元！”艾普克会意地笑了。 
 
艾普克是一位热情有加的汽车收藏家，把时间都花在购买、出售和修复他那50辆罕见的或者特制的孤品汽车。他这次来到亚利桑那州斯科兹代尔每年一次的第27届巴莱特－杰克逊（Barrett-Jackson）古典轿车拍卖会（于 1 月举行），打算做成几笔生易，并且向我传授一些关于在拍卖会上购买古典汽车的经验。我和艾普克坐在展示台旁边，房顶很高。我们和那些大买家们一起观看被称为汽车界的纽约股票交易所的金属板展览。就像股票市场一样，古典汽车在 90年代初也跌入低谷，但自那时起已稳步回升。 
 
为期四天的拍卖会吸引了兴趣各异的汽车玩家，有愿出价3,885美元买一辆 1954年款的福特地平线（Ford Skyliner）的家伙，也有名列《财富》全球最大 500家公司排行榜的大公司，毫不犹豫地花上 850,000 美元购买一辆1933年款罗尔斯－罗伊斯PII Brewster特制轿车。整个周末，来往飞机场运送钱款的直升机那紧张、作战般的隆鸣声响彻云霄，机场停机坪上满是私人喷气式飞机。这一会，我看到了里吉·杰克逊（Reggie Jackson）在踢轮胎，接着是《泰晤士镜报》（Times Mirror）的首席执行官奥提斯·钱德勒（Otis Chandler）在仔细地检查汽车的涂漆工艺。在拍卖会左区，演员爱德华·赫尔曼（Edward Herrmann）亲临现场观看拍卖他那辆 1936年定制的帕克维多利亚敞蓬车，他为这辆车拍了电视保存留念，车子卖了 85,050美元。蒂姆·艾伦（Tim Allen），因太太患病，在家里看电视传真的现场转播节目，他打电话出价 69,825 美元买下了一辆 1960 年款的克莱斯勒“ 300F ”敞蓬轿车。汽车的轰鸣使沙漠显得更加热气腾腾；我整天都听到这样的话语：“不，不，那辆特型汽车的发动机有 21 匹公马的马力。” 
 
我在那儿赶上了“黄金时刻”──整个周六下午从两点到初夜，最著名的汽车和收藏名家出现在人声鼎沸的拍卖场。高悬在顶梁上的实时显示器闪现着美元、加拿大元、英镑、瑞士法郎、马克、日元和韩圆的出价。（亚洲金融危机？什么样的亚洲金融危机？）100 多位各国买家飞来参加这一盛事，一位收藏家为了挑选他采购单上的几件东西而专程从香港乘喷气式飞机来到这里。 
 
一辆1973年款的法拉里轿车缓缓驶入拍卖会场，当时，我正站在旁边把玩手中的带有买家照片的白金身份证──是的，巴莱特－杰克逊拍卖场的人的愚蠢使我可以获得无限的金钱，而我也愚蠢得不去用这个钱包。那辆法拉里轿车被人以349,650美元买走，与巴莱特－杰克逊拍卖会上成交的大多数价格一样，它是今年古典轿车市场的一个标志；很显然，意大利的 Stallions 轿车将再度走红抢手。 
 
“美国的运动型轿车也上升了一个台阶──考威特牌汽车（Corvette）、1955年到1957年款的雷鸟（Thunderbird）和早期的野马（Mustang）成了市场发展趋势的标志，”艾普克解释说。很快，一辆完好无暇的1957年款雷鸟 F 型敞蓬车拍出了惊人的135,000美元的价格。“这一定是创纪录的高价！”热情奔放的拍卖会主席克雷格·杰克逊（Craig Jackson）自夸地说。 
 
大多数竞价者似乎不是去那儿预测行情。一位焕发了青春的英国绅士以不菲的价格拔得头筹，买下一辆1966年款的法拉里275/GTB轿车──这是他等了25年才买到手的车。夺标者流露出的追求欲望说明了那一群体人的另一面，欲望使他们毫无顾忌地举手竞价（更不必说上午至下午对竞买目标的几次较量，我打赌）。艾普克信奉的哲学是：“喜欢什么，就买什么 ──如果它能赚钱，那么它值得出钱去买。” 
 
然而，艾普克认为拍卖是一场艰难的游戏。“去年，我看上一辆车，我特别想买，车主也知道我打算买。于是，我雇了一个经纪人为我竞价。拍卖开始后，车主不停地朝我这边观望，我漫不经心地走出了拍卖场，”艾普克笑道。“我后来见到了他；他说，｀喂，我原以为你真的想买我的车！＇我告诉他我的确想买，而且我已经得到了那辆车。” 
 
那么，今年这位行家又买什么呢？只买了全场最棒的一辆轿车：通用汽车公司生产的1954年款奥兹莫比F-88型摩托拉玛汽车（Motorama），250马力、八缸 324cc。通用汽车公司生产的这辆双座轿车拍卖的价格低于考威特汽车。奥兹莫比轿车再也不可能在价格上超过运动型轿车了。它的开价为 550,000美元；艾普克没有说他最终是以什么价格买到手的。 
 
啊！但这物有所值：带有翅翼状镶条的金色轿车是在拍卖会的帐篷里不动声色成交的40辆靓车中的一辆，对地位很高的人来说，那里的环境有着风险低，而且不甚引人注意的特点。艾普克解释说，这一层次的买主不喜欢在拍卖场上成为公众关注的焦点。“我是一个人们看不见的真正的竞标者──鲸鱼只有在喷射水柱时才会被鱼叉击中，”他说。拍卖会上惹人注目的还有：1963 年款的 Fliptop Cobra（法拉里眼镜蛇），这种型号只生产了一辆；1937年款 Adler Competition（艾德雷牌竞争者），这是当时制造的三辆中的一辆，也是现存的唯一一辆。 
 
看过这些令人兴奋的汽车之后，我需要回到现实王国；很幸运，在巴莱特─杰克逊拍卖会上，人们会很轻易地找到任一档次的靓车。拍卖公司每天上午举行如何叫价的课程，向所有参加竞标的人和承运人发送请况通报，并且聘请一位竞标联络员来回答问题。如果你对一辆车特别感兴趣，现场有一位独立的机械师打开前盖，向你介绍车况。未拍卖出去的汽车被运到附近一个29英亩大的马球场。你可以在闲暇时到那儿参观，并同车主探讨一番。如果你在作出购买的决定前想开车试一试，附近还有一个试车场。世界上还没有别的汽车拍卖会具备这样的便利设施（这里还没提到热闹非凡的食品、商品、纪念品商摊、儿童游艺区、古典轿车保险代理、时装表演等）。这不是一次拍卖活动，而是一个有趣的经历。 
 
尽管拍卖活动接近尾声，可我充满激情的心却还未满足──毕竟有 800 多辆精选轿车和1,700万美元的销售额。你可以向多少辆珍稀的克莱斯勒字母系列汽车送去秋波？你能垂涎多少辆捷豹 XK120 型车？在你感到有些疲惫之前，你可以想象到自己能拥有多少辆梅赛德斯（Mercedes）300SL 轿车呢？直到那个周末要拍卖倒数第八辆汽车时，我碰了壁，或许这只是我想当然。那是一辆 1955 年款波尔舍 356 型敞蓬高速轿车（Porsche 356 Speedster）──鲜艳的红色长厢，有各式精致豪华的附件，如泪珠型刹车尾灯和宽大的前灯丝网罩。我喜欢上那辆车，但难以得手。它投入了另一个人的怀抱──仅仅 42,788 美元。前面拍卖的车子都在六位数，这辆车如此轻易地与我擦肩而过，简直是一个小小悲剧。 
 
唯一要做的是把我的竞价身份证留到明年。也许那辆没能以底价 22,500 美元卖掉的1954年款林肯 Capri 泛美双座轿车明年将重返此地。我一直在想，拥有一辆 60 年代末生产的漂亮小型舍尔毕牌（Shelby）GT350 顶部长坡型轿车在周末一定会很方便……。

hrdong · 发表于 2006-12-29 16:22:18

1999 年 4 / 5月期刊 -- 宝马汽车在自己的道路上行驶 
当竞争对手纷纷合并的时候，这家德国巴伐利亚州精致汽车制造商在构筑它豪华舒适的立身之地。世界经济会仁慈地对待它的这一战略吗？ 
 
作者：阿莱克斯·泰勒（Alex Taylor III）译者：陈芳审校：王世清 
 
对于电影《怪兽哥斯拉》（Godzilla）来说，这条规则是没有用的，但多年来“规模至关重要” 一直是能否在汽车业取得成功的首要规则。制造商们喜欢把它们的固定成本──用于工程设计、技术、销售的成本──分散在最大数量的汽车上，以保持尽可能低廉的成本。最近，它又成了这个行业压倒一切的基本准则。通用汽车公司（General Motors）把它在日本铃木自动车工业公司（Suzuki）中的股份增加了两倍，福特汽车公司（Ford）曾向韩国的起亚产业公司（Kia）主动示爱，与此同时，股东们已经批准戴姆勒－奔驰汽车股份公司（Daimler-Benz）同克莱斯勒汽车公司（Chrysler）的巨型合并交易。 
 
像一个购买不被多数人看好的股票以图盈利的投资者一样，有一家汽车公司已经决定斥资实施一项完全不同的战略。德国宝马汽车公司的目的是要生产精美雅致的车辆，销售给特定的客户群并且以高档价格出售。它拼命地捍卫自己的品牌。当其他汽车制造商通过“标识设计”──给现有的产品加一个新的牌子──来推出新款汽车时，宝马却鄙视这些手法，宁可放弃额外的销售额，也不损害自己的形象。 
 
宝马的单干战略得到了可观的回报。自从 1993 年以来，宝马汽车公司的汽车销售量已从 534,397 辆猛增到 675,076 辆，增长了 26%，而据数据研究公司/麦格劳─希尔公司（DRI/McGraw Hill）预测，今年宝马汽车的销量将超过 70 万辆──对在美国起价为 2.4 万美元左右，最高可达 9.5 万美元以上的汽车来说，这已不是个太小的数字。这一市场部分的利润是丰厚的；宝马汽车去年的营业利润达到了 9.1%，在全世界的汽车制造公司中名列前茅。 
 
当然，在全球金融恐慌期间供应奢侈品是解救经济灾难的一种药方。但是随着世界经济表层的裂缝几乎每天在不断加宽，宝马可以预见到它在亚洲和南美洲的业务摇摇欲坠，在西欧和美国的销售几乎没有出现疲软的迹象。在西欧和美国的销售量占宝马汽车产量的 80% 以上。董事长贝恩德·皮舍茨里德（Bernd Pischetsrieder）说：“在美国的销量经过八年的激增期后，可能会很快出现的下降趋势，但是在欧洲这里的销售仍然非常稳定。” 
 
无论它对世界经济的担心是什么，宝马已经决定独自面对这些问题。它经常拒绝其他汽车制造商向它作出的愿意与它合并的主动表示。最近，在报纸报道中，它已经被同福特汽车公司、大众汽车公司（Volkswagen）和菲亚特汽车公司（Fiat）联系在一起。但是这家汽车制造商没有受怀有敌意的购并的影响，因为它的 48.7% 的股份是由慕尼黑的匡特（Quandt）家族控制的。匡特家族说，他们不打算出售。而且，合并从生意角度讲意义也不大。由于宝马汽车公司已经在生产它在世界范围内销售的完整的一系列个人使用的车辆，因此，它几乎不需要扩大它的阵容。同时，由于它的汽车是以高价销售的，因此它就不需要生产更多的数量。摩根─斯坦利─迪安─威特公司（Morgan Stanley Dean Witter）驻伦敦的分析员格雷格·梅利奇（Greg Melich）估计，宝马每辆汽车的税前利润达到 3,000 美元。 
 
事实上，宝马汽车公司正在继续扩展高档产品市场。7 月份，它巧胜大众汽车公司,买下了劳斯莱斯汽车公司（Rolls-Royce）的产权，并将从 2003 年开始在世界各地销售劳斯莱斯牌汽车。大约在那时，预计宝马还将在美国推出一系列新的豪华汽车，这是自 1989 年丰田汽车公司（Toyota）和日产汽车公司（Nissan）在 1989 年分别在美国推出凌志牌（Lexus）和因菲尼蒂（Infiniti）牌汽车以来的第一家汽车制造商。这些汽车全都是前轮驱动，区别于后轮驱动的宝马牌汽车，并将以“罗孚”（Rover）的牌子销售。 
 
购买劳斯莱斯公司产权的举动使得沉着冷静、留着胡须的皮舍茨里德成了全球汽车产业令人瞩目的中心。他是一名历尽艰辛在制造业中逐步提升起来的工程技术人员。1993 年 5 月，他接任了董事长职务，他是“一匹黑马”，而且因为没有大胆放手地促使公司向前迈进而受到批评。皮舍茨里德 1998 年 9 月份在慕尼黑宝马公司总部接受《财富》记者采访时解释说，宝马在汽车业取胜的战略方面自有主张。他说：“有时，我们对正在做的事情过于保守。”皮舍茨里德说：“当然，我们对向外界传播的事情就更加谨慎了。对那种认为戴姆勒─奔驰同克莱斯勒合并将掀起新一轮合并浪潮的看法，我不敢苟同。取得成功的好办法并不是纯粹靠扩大规模。你可以得到许多东西，但是你会轻易地摧毁顾客指望从你那里得到的东西，无论是从价格还是从质量的角度上来看都是如此。” 
 
通过发挥宝马公司的实力，皮舍茨里德巧妙地绕过了其他汽车制造商撞上的急流险滩。他使宝马继续保持在特殊的市场部分，保护了宝马的利益，使之没有遇到令像通用汽车和日产等公司感到头痛的生产能力过剩的问题。而且，宝马在竞争对手们慢速前进的时候转而加足马力，以最高的速度飞驶。大众公司迄今为止还没有在欧洲以外的地方把它的奥迪轿车（Audi）提高到宝马的水平，而美洲虎（Jaguar）汽车则刚刚做好准备，欲同宝马汽车决一雄雌。戴姆勒─奔驰仍然是个令人生畏的竞争对手，但由于在今明年要与克莱斯勒公司合并经营，不免要分散一些精力。摩根─斯坦利─迪安─威特公司的梅利奇写道：“我们认为，宝马仍然是处於最佳市场地位的全球汽车制造商之一。” 
 
即使宝马受到了全球金融危机的压力，情况也可能仍然如此。确实，如果摇摇欲坠的股票市场使人感到变穷了的话，那么就会有很多人要推迟购买一辆价格昂贵的汽车──哪怕是他们仍然买得起。但是宝马公司有着坚实的财政基础，而且它的市场定位特别好，可以经受得住几乎任何困难，除非要来一次全面的经济大萧条。由于过于保守的折旧，它低估了自身的收入。同时，分析家们估计，它的股票是以低于它的资产价值 20% 的价格出售的。 
 
在这个经济周期的大多数时候，销售豪华汽车是一桩非常有利可图的生意，这就是宝马对罗孚集团（Rover Group）抱有很高希望的缘故。宝马在 1994 年以十亿美元的价格收购了这家奋力挣扎中的英国轿车和越野车制造商。作为留在英国的最后一个大量生产轿车的制造商，罗孚 20 年来先后换过包括英国政府在内的好几个业主，在这些业主的拥有下，它一直缺少投资，当宝马前来帮助时，它正闲着没有活儿干。自从 70 年代末以来，罗孚生产的轿车大部分都是与日本本田汽车公司（Honda）合作设计和研制的，因此这些汽车几乎都是日本汽车的仿制品。 
 
皮舍茨里德把罗孚汽车设想成高消费阶层使用的质优价高的汽车的第二个系列，它将对宝马那种带有英国特色──美观、舒适并采用传统的款式──的高技术加以补充，平添一些日耳曼人的感觉。但是他对过于迅速地采取行动表示担心，因为他希望保持罗孚汽车非凡的特性，而不把它变成宝马在英国的翻版。在罗孚集团推出最好的汽车从来都是一个非常艰巨的过程。正如罗孚汽车设计部主任杰夫·乌佩克斯（Geoff Upex）所说的那样：“我们与本田技研工业公司已经合作了那么长时间，现在，我们必须重新把我们的汽车设计成英国汽车。”罗孚仍在出现亏损，不过它的亏损正在减少，预计到 2000 年将扭亏为盈。 
 
在宝马入主罗孚集团后制造的第一批罗孚汽车将于今年秋天投放市场。这种中型轿车取名为 75 型。这款汽车用来装饰舒适的内部空间的木板足以镶嵌一个记者工作室，除此之外，它还集美洲虎汽车匀称的车身比例和类似劳斯莱斯的款式风格于一身。乌佩克斯说：“这是传统与现代的结晶。我们希望这种车能把人们带回到一个对产品精雕细凿的时代。” 
 
被宝马收购之后，罗孚汽车已经扩大到 30 多个海外新市场。皮舍茨里德还打算在 2003 年以前使这个牌子重返美国市场。75 型将是在这里销售的其中一款轿车；另一种是古典式迷你牌（Mini）汽车的一个新的式样。迷你汽车是 1959 年作为第一种装有横向发动机──横向发动机如今已是标准的小型轿车的设计──的前轮驱动的汽车而引进的，自那时以来，这种汽车一直在生产，而且已经风靡英国和日本。宝马推出的汽车款式保留了熟悉的鞋盒式样，但是放大了每一个尺寸。皮舍茨里德认为，迷你汽车有着小巧玲珑的体积和灵活的驾驶性能，天生适合在像波士顿和纽约这样的城市里使用。他还认为，这种汽车本身就可以形成一套完整系列的产品。 
 
罗孚汽车重新打入美国市场可能是冒险的举措。美国市场上有的是豪华汽车，而且罗孚汽车公司过去在美国市场上屡屡受挫。60 年代和 70 年代它曾在美国销售汽车，在 80 年代末又在美国销售斯特林牌（Sterling）汽车，但是由于质量差和顾客毫无兴趣，两次都失败了。究竟如何在美国销售汽车，宝马尚无良策，但至少不会建立类似丰田公司凌志豪华轿车的经销网络。比较大的可能性是，它将把罗孚汽车展示厅整体搬到宝马和兰德─罗孚（Land Rover）汽车现有的销售渠道体系中，开发共同的服务设施，为这些系列的汽车提供售后服务。 
 
如果罗孚汽车在美国能再现兰德－罗孚运动型汽车所取得的成功，那就应该认为这是一个巨大的成功。豪华车辆，主要是 3.8 万美元一辆的发现牌汽车（Discovery）和六万美元一辆的兰治─罗孚（Range Rover）汽车的销售量已从 1993 年的 4,906 辆增加到去年的 23,926 万辆，增长了将近四倍。兰德─罗孚为后来的林肯─导航者（Lincoln Navigator）和凌志（Lexus LX470）汽车铺平了道路，比较起来，兰德─罗孚这款汽车显然更加注重内在的独特性──英国人将之称为“品质”。还有更多值得一提的地方。兰德─罗孚牌汽车是在英国英格兰中部地区的一个制造中心制造的，这个制造中心可以有资格成为博物馆里产业革命时期的展品。大约有 18 个各不相同的工厂挤在一个场地上，有一些工厂的建筑物上还留有第二次世界大战期间为避免德国飞机轰炸而涂上的伪装涂料的残余痕迹。 
 
这个制造中心在 90 年代初期扩建并更新了设备，但是规划者们大大低估了他们的产品备受青睐的程度，并且由于缺少资金，舍不得把钱花在使生产实现自动化上。随着兰德─罗孚在全世界的销量从 1992 年的 56,450 万辆激增到 1997 年的 127,420 万辆，该公司不得不匆匆忙忙地扩大生产能力。董事总经理伊恩·斯蒂芬森（Ian Stephenson）说：“严酷的事实是，我们本不该那样做。”现在，就连大型制造商都尽可能多地外购零部件，而小小的兰德─罗孚汽车公司却像一个工艺品车间一样运作，制造它自己的车轴和差动齿轮以及一部分座椅。这些无关宏旨的部件并没有帮助提高兰德─罗孚汽车的质量，兰德─罗孚汽车的质量一度被列为在美国销售的汽车中最差的。 
 
宝马收购之后，兰德─罗孚已经提高了产品质量，产品系列也开始更新换代。今年春天推出的最新款汽车是弗里兰德（Freelander）小型多功能运动车。这是第一批车身和底盘一体化的兰德─罗孚汽车。它的诞生得益于宝马的工程设计和它的一系列零部件（车门把手同宝马3系列汽车共用）。由于担心弗里兰德动力太小，不适合在美国市场上销售，所以在最初设计的时候，没有刻意达到联邦法规的要求，也不打算在 2001 年之前在美国市场上销售。这种车的估计价格为每辆 2.75 万美元。在全世界，兰德─罗孚汽车公司预计每年将销售六万辆弗里兰德汽车。 
 
宝马购买了罗孚和兰德─罗孚，而且现在又购买了劳斯莱斯，并可能因此被指责为狂热的亲英者。然而，在皮舍茨里德看来，这全是为了品牌，因此，去年 7 月以 6,600 万美元的低廉价格买下劳斯莱斯无疑是他最高兴的时刻。劳斯莱斯需要救助。尽管它有无可挑剔的产品“家族”和辉煌的历史，但是它若干年来一直是汽车舞台上的一个无足轻重的小角色。它在过去五年中，没有哪一年的销量超过 2,000 辆，而且它的式样只不过像是装有车古辘的客厅──里面镶有木料、皮革和上等毛料，一应俱全，然而却不是非常先进，也不经久耐用。 
 
具有形象意识的皮舍茨里德长期以来一直想使宝马成为超级豪华的部门，但是又觉得仅仅靠宝马的品牌是做不到的。因此，当今年春天，维克斯集团（Vickers）意欲出售其氅下的劳斯莱斯和本特厉汽车公司（Bentley）时，宝马出价 5.6 亿美元，维克斯很快就接受了这个价格。接着，出现了宝马意料之外的事情，大众汽车公司居然开出了高达 7.9 亿美元的价格，促使维克斯改变主意，宣布大众汽车公司为得标者。 
 
但是皮舍茨里德了解一些其他人所不了解的内情：尽管生产劳斯莱斯的工厂和本特厉品牌归维克斯所有，但是劳斯莱斯的品牌则由劳斯莱斯公司（Rolls-Royce PLC）所拥有。劳斯莱斯公司是一家飞机发动机制造商。恰巧，宝马与这家飞机发动机公司有?长期的业务关系。于是，它们进行了一场幕后的讨价还价，结果，问题解决了，宝马得到了劳斯莱斯汽车有限公司，而大众得到了剩下来的东西：运动性能较好但名声不那么大的本特厉汽车的品牌、制造劳斯莱斯汽车和本特厉汽车的老式过时的工厂以及为期三年的劳斯莱斯汽车的经销权。三年后，劳斯莱斯的牌子将归宝马所有，宝马计划从 2003 年起在英格兰的某个地方开始生产劳斯莱斯汽车。 
 
如果是别的汽车制造商，可能会很快着手制订劳斯莱斯敞篷轿车或劳斯莱斯多功能运动车的生产计划。但皮舍茨里德不会这样做。皮舍茨里德说：“你们可以把这个牌子当成一个偶像，维持非常高的价格和非常有限的产量，或者，冒着今后 20 年它将不会比今天更有价值的风险去开发这个品牌。那是大众要做的事情。他们将一年生产一万辆。我们的战略是把劳斯莱斯牌汽车作为一个偶像，并把它的销量控制在一年 1,000 辆的水平上。我们能做的是充分发挥劳斯莱斯汽车的特点和优势，使宝马的品牌不受影响，这样，宝马汽车就能在更高的价格层次同本特厉汽车竞争了。” 
 
劳斯莱斯在根子上有点近似于宝马：这两种车都不经常改动款型设计。新型汽车不论从外观还是内在的感觉，都会令人想起旧式款型。在加利福尼亚州的一位产品分析家克里斯托弗·塞德格伦（Christopher Cedergren）说：“在相当长一段时期，宝马的款式一直处在渐变的过程中。”就连最喜欢宝马汽车的人也很难把 1999 年的 3 系列汽车同 1991 年推出的型号区分开来。1999 年的 3 系列汽车与 1991 年的型号的最明显不同之处是，商标般的双肾形金属格栅同车前罩连成一体，而不是同前车灯和前饰板总成连在一起。 
 
在宝马公司，人们对待设计就像对待宗教信仰一样，它的大教堂就是位于慕尼黑的那座熠熠生辉的白色设计中心。时时紧锁着的“顶楼”是高层经理们审查新车型的地方，门外适时宜景地展示了一些纪念物：过去很多年来用在宝马汽车上的 30 多个不同款式的肾形金属格栅。宝马公司设计部门负责人今年 40 岁，是个美国人，名叫克里斯·班格尔（Chris Bangle），是宝马公司的一位得力干将。他说：“在这个层次，对汽车设计的要求就是精致，精致，再精致。” 
 
但是变革之风已经吹来。塞德格伦相信,班格尔正在全力以赴,创造宝马全新的主题风格,并将在两三年后推出新的款式。当然，这里预示着一些新的观念。在班格尔的设计室里,有一辆崭新、舒适的双座多功能运动车，绰号叫 Z07。它是 30 年前传奇般的宝马敞篷轿车的翻版，但看起来令人耳目一新。坐在这辆受到装饰派艺术启迪的汽车里，就像在洛克菲勒中心大楼的彩虹餐厅用餐。按现在的情况，这款宝马车在投放市场的时候，售价大约为 12 万美元。 
 
班格尔的另一项设计预定明年 1 月份在底特律举行的汽车博览会上公布。这项设计已经成为汽车业纷纷推测的话题：它是宝马公司的第一辆多功能运动车。多年来，面对美国人对越野车辆的倍加青睐的现实，宝马的高层经理们一直在踌躇不决，不知道是否应该在这方面有所作为。管理委员会成员赫尔穆特·潘克（Helmut Panke）记得早在 90 年代初期曾见到过宝马公司设计的一辆可驾驶的四轮驱动概念车。但是潘克和其他人担心宝马想投产的这种多功能运动车没有人会买：这种车会像普通宝马轿车在高速公路上呼啸而过那样冲过泥泞地段吗？ 
 
在林肯、凌志和梅塞德斯等豪华汽车先后推出了多功能运动车之后，宝马看起来已经失去了市场。然而，表面现象再一次迷惑了人。买主的偏爱看来正在从那些重型的、像卡车一样的车辆转向性能更像轿车的车辆。今年最热门的多功能运动车是适合在公路上行驶的凌志 RX300 型汽车。宝马的迟疑看来既幸运，又精明。 
 
这种新型汽车──宝马汽车公司宁可称它为“体育活动车”（sports-activity vehicle），以区别于它的那些体积庞大的兄弟们──应该在今年年底投放市场。它只会加快宝马在美国市场上的发展势头。在美国市场上，宝马汽车的销量自 1991 年以来已经增加了一倍以上，去年预期达到 13 万辆。3 系列汽车是最畅销的，在南卡罗来纳州斯帕坦堡的宝马汽车制造厂生产的 Z3 型敞篷轿车取得了出人意外的持续性成功，促进了这一系列车型的销售。Z3 型属于宝马汽车中的另一种非典型设计，它的前罩特别长，近乎卡通画般的侧挡板也十分显眼；这款汽车在两年多以前开始投放市场以来一直供不应求。宝马现在正推出一种更大胆款式的硬顶轿车──M 型双门轿车。 
 
畅销的款式给公司的发展带来了极大的裨益，然而，宝马美国分部的管理班子仍在竭尽全力，使车主感到满意。他们千方百计地降低车主的拥有成本。买车后的头三年，或者行程在 3.6 万英里以内，工厂维修费用预计为 1,180 美元，宝马干脆决定为所售出的汽车提供免费服务。为了帮助提高旧车的销售价值，宝马鼓励经销商把旧型号的汽车同新型号放在一起销售，而不是让顾客在不同的地方受到不同的对待。现在，一辆用了三年的 325i 型汽车可以保持 69% 的价值，而在 1991 年只能保持 37%。由于宝马汽车大大提高了组装质量，这有益于它的旧车保值。J.D. 鲍尔公司（J.D. Power）最新公布的一份欧洲汽车组装质量调查报告指出，宝马汽车有三项指标名列第一，超过了梅塞德斯、大众、奥迪和美洲虎等汽车公司，更不用说丰田和本田了。 
 
除了考虑到拥有成本的问题，宝马还十分注重其汽车产品对顾客的友好性。在了解到顾客对 3 系列汽车的车内空间、安全性能和价格有所抱怨后，宝马设计了新的款式，空间更加宽敞，加装了侧面和前面的防护气囊。它还对价格加以限制。1999 年的六缸 323i 型车的基价为 2.76 万美元，只比它所取代的四缸型汽车贵 1.8%。宝马北美区总裁维克托·杜兰（Victor Doolan）说，宝马预计每年将销售四万辆新款 3 系列轿车，而老式的 3 系列年销售额只有 2.2 万辆。 
 
尽管在世界各地都笼罩着经济阴云，但皮舍茨里德对宝马的前景仍然充满信心。他说：“管理的技巧所在就是在一场危机突如其来袭击你的时候，你已经胸有成竹。”关键的问题是这场危机到底持续多久。谨慎的管理方式和家族拥有的体制将使宝马安然渡过一次短暂的衰退，但是一场旷日持久的经济衰退将带来这样一个结果：拥有一辆宝马汽车到底有无必要。当考虑到钱的时候，一辆大众汽车能提供与宝马完全一样好的交通运输，只是到达目的地没有那么有趣就是了。

hrdong · 发表于 2006-12-30 12:03:34

老板：“积压200条夏季男裤，我该怎么办？” 
代理人：“寄到外省去。” 
老板：“那里现在也不会有人买。” 
代理人：“不至于，只要包装得好。我们给顾主们寄10条一包的样品，发货单上写8条，假装我们搞错了，但价格仍按10条算。这样一来，顾主就会高兴，以为占了我们便宜，就会把货留下。” 
老板觉得这个主意很妙，货包和发货单寄出去了……三天后，老板对代理人大声吼道： 
“蠢货，你瞧，你可把我们给坑了！没有一个顾主把货留下的，而且只给我们退回来8条裤子！”

hrdong · 发表于 2006-12-29 20:17:12

石，给人的印象就是＂实＂！实，也给人的理解就象＂石＂！ 
做人做事，就要实在，这样才会有石头一样的分量． 
要是做人做事都虚伪，终极的积累便没有什么分量，那又哪来富贵呢？！ 
实（石）是财富！

hrdong · 发表于 2006-12-31 17:25:31

“人中吕布，马中赤兔” 
 
　　一共八个字却称赞了两件事物，足可见微言大义的春秋笔法。而且朗朗上口，妇孺皆宜。后来关羽虽然也得到了赤兔，但也没听别人这么说过，估计作者肯定是吕温侯的FANS，否则也不会这么肉麻。 
 
“马氏五常，白眉最良” 
 
　　老马家五个儿子，为大家熟知的只有马良，马谡哥俩。马良的确才华出众，为刘备坐稳西川出了不少力，可惜死得较早。马谡虽说智商较高，也一度取得诸葛亮的赏识，只可惜后来一步棋走错，丢了街亭。因此当人读起这一句话时，一则叹马良死得过早，二则叹马谡聪明一世，糊涂一时。 
 
“鞠躬尽瘁，死而后已” 
 
　　有人说《后出师表》不是诸葛亮写的，先不论是谁写的，这里的“鞠躬尽瘁，死而后已”就是诸葛亮真实的写照，也是最能表现诸葛亮后期六出祁山无力回天时的心情，也成为现代人常挂在嘴边的一个词。 
 
 
“既生瑜，何生亮” 
 
　　在《三国演义》里，周瑜是心胸狭窄，永不服输的代名词，也只有当他病入膏肓，不久于人世时，才会由口及心地发出这样的感慨。只不过这句话过于自卑，长了诸葛志气，灭了自己威风。使得二人的形象在人们主中格式化了。 
 
 
“子龙一身都是胆也！” 
 
　　这是赵云迷们最津津乐道的评语，原因是在《演义》里赵云并不是作者重点描写的对象，但由于他每回出场都是英姿飒爽，攻无不克，能得到主子这么一句肯定，当然是高兴得找不到北了。不过也可以看出刘备没有知人之能：赵云跟了自己这么多年，到这时才知道他的胆识，平时只给他一些压粮运草，打扫战场，保护家属的杂活，真是埋没英雄。 
 “伏龙、凤雏二人得一，可安天下” 
 
　　司马徽一向看好诸葛亮和庞统，曾经把诸葛亮比成姜尚，张良，所以这话从他嘴里说出来一点也不奇怪。二人倒也有些经天纬地的本事，因此这么说也不过份。奇怪的是刘备二人皆得，反倒不能安天下了，不能不引人思考。 
 
 “内事不决问张昭，外事不决问周瑜” 
 
　　孙策当政时常常霸气有余而策略不足，想不到他倒还有些识人之能，前者信任太史慈回城招降众人，临死时还给孙权留下了这样的忠告，深刻看出了两人的处事风格。事实也验证了他的准确性，张昭主外事时主张投降曹操；周瑜主内事时把孙权的妹子糊里糊涂地嫁给了刘备。而二人各行其事时却做得近乎完美。 
 
　 
　 “生子当如孙仲谋” 
 
　　小时候看三国，很不明白这句话的含义，倒底是在夸孙权还是在骂孙权。稍大了一点后才知道，曹操其实和孙权他爹孙坚是一辈的，这么说没什么不可以。另外曹操的主要意思是夸孙权能守住父兄基业，跟袁绍和刘表的那几个败家子不同。怪不得辛弃疾很是欣赏孙权，并在自己的词里引用了这句话。 
 “天下英雄，惟使君与操耳！” 
 
　　个人认为，在曹操说过的所有的话里面，这句话是最精辟的。难怪刘备会吓掉勺子，连苍天也打了个冷战，以为泄露了天机。其实曹操也就是这么一说，试探一下而已，后来又被刘备一糊弄，否定了自己有生以来说过的最正确的一句话。 
 
 
　“治世之能臣，乱世之奸雄” 
 
　　这一句话，不仅给曹操的一生定了性，也道出了曹操的能力，在治世是治国安邦之臣，在乱世则是独霸一方的军事首领。而曹操听到这话面露喜色的原因还有一点，就是没有说他能成为皇帝，而他也不愿登基称帝，在史书上成为王莽、董卓一类的人。

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