[推荐]五大营销陷阱

谋易 · 发表于 2006-11-5 19:38:58

五大营销陷阱

本来的想法是写营销创新,但细数过去一年中发生的种种事情,发现真正的创新很少，所谓的“洋理论”和“土方法”倒很多。这些“药丸”存在有它的道理，但问题是很多企业连自己“病”在哪里都不清楚，就一口吞了下去，更不用说请遵医嘱和提防副作用了。
“定位”陷阱
　　“定位”理论是美国营销学会评选出有史以来对营销界影响最大的观念。它的思想的确引领了品牌树立和广告方法的革命。但这绝不是说，它就是行动准则，相反它所反对的“品牌延伸”“搭便车”正是很多知名品牌根繁叶茂的原因，尤其是在中国。美国广告的首席设计师告诉世人，所谓的定位理论是创作的第一步，“它的道理非常浅白，就像上厕所前，一定要把拉链拉开一样。”
　　是积累而非取代
　　 “定位”告诉我们,要想创立新品牌在消费者头脑中的地位就必须把原有品牌挤掉。但这是真的吗？整合行销传播之父舒尔茨告诉我们“实际大脑对信息的处理应该是积累”，而不是定位所说的取代。你可能早已经不用“友谊”牌雪花膏，但是你一定记的第一次用这个牌子的情形。当你看到“健怡可乐”的时候你忘了“可口可乐”了吗？你把钱存进广告做的很响的“荷兰银行”还是你用了一辈子的“工商银行”？
　　大脑的这种积累性告诉我们，不少商品的购买决定其实在准备买之前的很长时间就开始了。按照“定位”的传播方法，瞄准当前目标消费者，可能早晚了。孩子不是牙膏的购买者，但高露洁和佳洁士对学校项目的争夺并不亚与超级市场。美国本土，佳洁士正是凭借这一方法打败了高露洁。
　　是联系而非间隔
　　“定位”告诉我们一旦人们忘记某件事情就很难记起。但舒尔茨却告诉我们，人头脑对信息的处理过程是分为“感官登陆”“短期储存”和“长期记忆”。你忘了的事情是被淹没到长期记忆仓库里了，当遭遇诱因的时候就会把它从仓库取调出来，并与眼前的信息混合发生作用。《南方牌》黑芝麻糊的电视广告就是利用这一记忆特点塑造品牌形象的经典案例。这种大脑的信息储存和调用方式决定了品牌延伸的有效性。
　　“定位”还告诉我们必须把品牌概念定格在一个狭小的空间里，所谓的集中有限资源。所以这种定位大多是功能性的，单一性的。比如高露洁就是“防蛀”专家，七喜就是“非可乐”。当科技使人类生活获得更多自由后，人们对品牌的认识不仅停留在功能上，更是扩充到情感世界，生活态度等等广度概念上。而这种广度概念让品牌可以有更多种功能组合。如果星巴克在10年前还只是一个咖啡店的名字，今天已经成为一种生活标志。所以越来越多的企业用概念跨越的方法来打造单一品牌的多领域跨越。三星的数字化概念使它不同品类的产品用“数字”联系在一起。这种人们对概念跨越的认同使品牌延伸更加可能。
　　成为第一名
　　“定位”告诉你的是如何去占领第一名以外领域，成为第二名的办法。它的战略是攻其不备，战术是游击战。任何熟悉战争史的人都知道，要想获得绝对性的胜利必须是正规军的决斗。
　　不管是从企业的战略要求，规模要求，股东回报要求，没有多少人愿意只当“老二”。“成为第一”靠“游击战”是绝对不行的，必须在核心领域与竞争对手展开正面决战。你想做电器零售业的老大，就必须用更低的价格更优质的服务来赢得更多的消费者。而更多的消费者带来的更多销量使你在和生产商议价时占有更有利的地位，这是一个循环。
　　经常无法选择
　　消费者对产品性能的要求是无止境的。小红需要的是既柔顺又去屑的洗发水，小张买空调希望既省电又安静，李大妈想买即便宜又洗的干净的洗衣粉。消费者就是这么思考和决定她所需要的产品的。“定位”却我们非要在“柔顺”和“去屑”上做个抉择。这就好象问你老婆和老妈都掉下河的时候，先救谁？事实证明市场上卖的最好的就是即柔顺又去屑的绿色装“飘柔”洗发水。
　　已有第一且不可动摇
　　“定位”理论在中国实践反例多的一个根本原因是对竞争对手假设的错误。在欧美经过一百多年的市场营销和品牌建设，基本上每个领域都有一个占绝对主导地位的品牌。而中国的市场营销运作才短短数十年，基本上没有绝对主导的品牌。没有一个成型的“定位阶梯”又如何搭靠呢？
　　如果现在美国现在依然可以通过三大电视网就可以传播到60%的消费者，我想“定位”一定不会有如此市场。在中国呢？CCTV的强大影响力塑造了一个个的标王神话，谁的声音大，谁就有机会占领头脑。“脑白金”的成功除了市场没有绝对领导品牌和媒体轰炸有效外，我实在想不出其它的解释。
　　不同的消费心理
　　中国消费品市场和欧美最大的不同是消费者心理的不同。由于收入水平的限制，很大一批消费者，一方面希望用名牌，另一方面却无法承受它高昂的价格。COPY服装的大量盛行就是这种消费心理的体现。而“定位”告诉我们，高档品牌如果扩充到中低档领域必将自悔品牌形象，得不偿失。但“2800元”的29寸SONY彩电,“3块钱”的佳洁士这就是中国消费者需求。
　　方法论
　　“定位”的“占据消费者心头阵地”的提法绝对是正确和划时代的。但书中简化头脑，提出要定位就不能品牌延伸，要定位就避开第一名的锋芒，这种以偏盖全的提法是不妥当的。“定位”所讲述的只是部分产品、部分时间在部分市场适合的方法。我们不妨把这种定位方法叫做“狭义定位”是“第二名营销方法”。
　　由于产品多样性，消费者多样性，和地区的多样性，而真正要实现占领消费者心头阵地相当困难。需要相时而动，多种方法组合，包括品牌延伸，搭便车。世界上最著名的几个品牌无一不是品牌延伸的受益者。可口可乐有数10种衍生品牌。万宝路既是香烟品牌又是休闲服装品牌。娃哈哈从AD钙奶到纯净水的延伸成功了，但向童装的延伸却失败了。这不是延伸本身的问题，是怎么延伸的问题。从AD钙奶到纯净水的延伸，其实后者是借助了前者品牌在渠道和分销的优势。而童装呢？渠道的优势完全没有了，它期望利用的是它品牌儿童专家的定位。娃哈哈是儿童专家吗？“别逗了，你说的是那个生产纯净水的吗？”消费者根本不认可这样的定位。而万宝路是什么？你想到的是那个极富魅力的牛仔形象，男人的象征，那万宝路服装就是牛仔的服装。所有的这一切是建立在消费者认可的基础上的，这一点“定位”说的没错。
　　消费者心头阵地我们一定要占领，但“第二名营销”的方法我们能不能用，什么时候用？这取决于消费者，取决于作战场地，取决于实力对比，还取决于你自己的经验和擅长。没有一种方法适合所有产品，没有一种理论适应所有市场，“定位”也是。
“K/A”陷阱
　　如同以前“只要有广告猛，就能卖的好”一样，如今大家认为“搞定K/A（key account重点客户，此处主要指大卖场)，就搞定销量” 。虽然K/A让供应链的缩短，让厂商更快的接近市场，但由于资源争夺的白热化，进场费成几何基数的上升在业界已经不是什么秘密。上架费，促销费，店庆费五花八门，层出不穷。很多的产品在K/A的产出经常远不及支出。在更疯狂的投入到K/A之前，你思考过：“K/A真能帮我搞定生意吗？”
　　营销在于寻找市场空隙，发现消费者需求，满足消费者需求。而赢得K/A只是赢得部分市场，满足了部分消费者的需求。而这部分市场和消费者并不一定是你的目标客户，同时你的产品也并不一定能满足他们的需求。
　　在未来的3-5年内，现代通路将会继续高速发展下去，并且占据更大的零售份额。但传统渠道依然还占有重要的位置。不同的城市和不同的产品发展速度不同。在未来5年内重点城市（27个A类城市）零售商店将会以大卖场，超级市场为主连锁便利商店为辅的形式组成。大卖场定位于家庭每周购买，它的商品齐全，价格公道，交通便利。便利连锁店则方便快捷。传统的食杂店和售货亭等其他销售形式将散失价格、质量和便利全方面的优势，逐步萎缩。在非重点城市（包括县城），由于现代通路单店产出的下降和配送成本增加的瓶颈，门店扩张速度会明显减慢。传统商店是主流渠道，同时批发和农贸市场是另一种重要零售形式。价格低廉是此类市场的最主要特征，存在的问题就是产品的质量无法得到保证。在广大的农村市场，人们的消费力水平在稳步提高，特别是在东部和南部地区，乡镇零售市场已经向城市看齐。但其他欠发达地区，农村消费者消费水平有限，主要的零售商，是遍布乡村的传统“代销店”也就是食杂店。
　　从上述分析可以看出，在很长的一段时间内非K/A客户仍然占有很大的市场份额。当别人在为K/A打的头破血流的时候是不是另辟奚径，回归传统渠道？二三级城市的传统渠道是强大的跨国公司最薄弱的环节。对于中小企业来说低廉的价格、灵活的策略和区域性品牌是他们取胜的不二法门。
“渠道联销体”陷阱
　　“娃哈哈”首创的“渠道联销体”被认为是当今最有价值的渠道管理方法。所谓的“渠道联销体”就是代理商交纳一定金额的保证金，承诺一定数量的年度销量。作为回报，厂商把该区域的商品代理权交给该经销商并且支付超出银行“数倍”的保证金利息（或者叫分红）。这样就组成了一个“目标和利益”共同的产品销售团体。姑且先按住这种“保证金”的合法性不谈，这种建立在“贸易”基础上的“联销体”是否真的能管住渠道？
　　利益冲突加剧
　　生产商和经销商从诞生那一天起就注定只能是相对合作关系。他们的这种关系是建立在双方利益的基础上，如果一方的利益被破化就会毫不犹豫的抛弃另一方。之前部分生产商即使走到了经销商参股的层面，最终由于利益分歧、成员过多、管理混乱最后不欢而散。从另一方面讲，这种不得已的保证金导致厂商不对称关系的加剧，矛盾进一步激化。生产商容易骄傲自满，错误估计形势，制定出错误的市场计划。当市场环境不好的情况下，客户无法完成销量目标，“联销体”的矛盾将不可调和。 “娃哈哈”和“雕牌”的联销体制度能够撑到现在，其实更重要的是企业实力和品牌影响。
　　“警察式”的监督管理是联销体存在的前题，管住“窜货”是它的最主要目的之一。但是“窜货”的取证难所导致的“宁可错杀一千，不可放过一百”做法让渠道气氛充满火药味。
　　渠道成本增加
　　经济学常识告诉我们，价格的变动是由供求关系来决定的。价格差导致的货物流动本身就是自然分销的原因，而自然分销则是大部分快速消费品生存的基础。区域间的货物流动和交叉覆盖从某种程度上讲是不可避免的，而且这种流动客观上促进了自然分销降低渠道成本。而渠道联销体的一方面造成了垄断，代理商可以任意加价，另一方面不可避免的增加了部分客户的流通成本。A区边缘的客户只能在A区拿货而不能去离的更近更方便的B区。同时额外的利息支出在增加了客户利润的同时也增加了渠道运作成本。而且这种成本是固定的很难变动。就算是厂方融资，这样的成本实在是高的离谱。“ 渠道警察”“按区域外包装编号”等做法同样让企业增加了不少的人力物力。　　　　
　　阻碍自然整合
　　当下不少新兴的“品牌”和“本土连锁零售”就是传统经销商在挤压下的被迫转型。但渠道联销体却给这种市场竞争撑起了保护伞，弱小的客户无法被淘汰，强大客户也无法扩张。所以采用“联销体”的企业往往代理商数目具多而且发展和更新非常滞后。　
“终端拦截”陷阱
　　“终端拦截”满足了一部分一日登天、一招制胜人的幻想。但事实呢？“拦”可能有销量，但“不拦”一定没销量；“拦”来的收益却小于“拦”的支出；“拦”住了今天，却“拦”不住明天。不可否认，现在终端的力量越来越强大，但“拦截”真能解决问题吗？　
　　陷阱一：购买者容易被说服
　　如何卖冰给爱斯基摩人是一个经典的营销说服案例。它告诉人们，只要你有信心、有技巧没有谁不可以被说服。事实呢？在卖场内，短短的几秒内能引起购买者兴趣已经非常不容易了，更别说促成购买了。此外商店资源有限，客户希望突出的是它自己的形象，所以基本不允许供应商品牌形象突出的助销工具进场。这样的条件下，你拿什么“请消费者注意”呢？靠促销小姐去拉？行，就算购买者被你拉住了，停下来听你介绍。你又拿什么来说服消费者买你的产品？消费者不关心有没人介绍，关心的是他所付出的钱所买到的价值。如果说卖冰给爱斯基摩人需要搭个火炉的话，那为什么不去赤道几内亚卖冰呢？
　　如果说新产品上市期间的终端拦截还有些道理可言，那很多产品的常年作战，真有点自说自话。大卖场的购物者的平均一周购一次物，也就是说一年中你拦截她52次，你认为她会理你几次？
　　陷阱二：拦住对手就是自己胜利
　　特劳特的《营销战》告诉我们，营销不是其他，而是让消费者不买或少买竞争对手的产品。终端拦截就是这一思想的中国实践。事实真是这样吗？去超市可能是为了买牙膏，但是路过洗发水货架的时候，想想是不是家里的不多了？这时一个新品牌的促销小姐在拼命的向你介绍她的产品如何如何好，而另一个品牌的促销小姐却在向你推荐她们的促销。到底买哪个呢？好象都有道理，算了，反正家里的还没用完，下次再说吧。购买者调查数据还告诉我们，超过半数的消费者对促销小姐“主动”“热情”介绍不感兴趣甚至反感。所以“拦截”的结果往往是使购物者绕道而行。你可能拦住了对手，更拦住了自己。
　　这种以为打倒对手就是自己胜利的想法有两个天真假设：第一、市场中没有后来者；第二、该产品没有替代品。这个市场上每天都有上千种新产品诞生，即便是一个品类一个月内也至少有几十种新品。挡住了“牛师傅”，“马师傅”“羊师傅”又冲了出来。这种攻击性的做法如果没有针对性，效果不好；但若是面对不同的竞争者采用不同的拦截方法，最后可能倒是乱了自己的阵脚。终端拦截中很普遍的一个做法是直指竞争对手的软肋，比如“风影”的促销小姐说用“海飞丝”掉头发。这种批评竞争对手的做法很大程度上让消费者对两个产品都不信任。营销绝不是打倒对方自己就是国王的战争，而是应该是从消费者出发，满足消费者需求。
　　陷阱三：一定可以比别人走的更前
　　下雨天的出租车真不好拦，路边好多人。于是往前走了走，等我在一个自认为人少的地方站定，发现后面有人继续在往前走。于是大家都继续往前，继续打不到车。实际上都往前和都站在原地并没有区别，“终端拦截”也是，总认为自己的能力最强，一定比对手走的“前”和“远”。而事实是，“拦截”一方面使渠道费用水涨船高，另一方面却效果下降。大家都来拦和都不拦效果类似。市场是一个动态搏异的过程。先采取行动的一方很可能在拦截中获利，这就导致它的竞争对手必然也要采取行动，拦截或者反拦截。而这样开始一方的优势就不见了。舒蕾是第一个派促销小姐进店进行终端拦截的，它在开始取得了出色的成绩。而它的竞争对手宝洁也建立了店内促销小姐队伍，进行拦截和反拦截。结果呢？由于大家都有促销小姐，所以拦截效果大打折扣，市场份额回到了以前的状况。虽然大家都清楚这种状况下促销小姐效果不佳，但在这种动态平衡下谁也不敢先撤消促销。舒蕾由于之前的市场份额小，促销小姐的单位产出量少，因此需要付出更大的代价。
　　不是说“终端拦截”绝对不可以用，而是说要用动态的观点去分析市场。如果竞争对手杀进来，你的“拦截”优势仍然能继续保持。那这就是你的核心竞争力，当然要用。这么做可以提高行业门槛，把竞争对手挤在门外。但相反，如果你在“拦截”中没有品牌优势，没有规模优势，没有管理优势，主动出击只能是引火上身，自寻死路。“他们可能不会和我们一样终端拦截吧？”把赌注压在竞争对手会犯错误“麻痹大意”上，你会输的连衣服都没有。
“大客户”陷阱
　　越来越多企业开始从粗放型的营销开始向精耕细作转化。围绕“大客户”进行的客户关系管理、营销方案层出不穷。80/20原则告诉我们，20%的客户产生80%的销量，而这20%的客户又带来了多少利润呢？当所有的人都盯准这“20%”的时候，它的价值就肯定被稀释。如果对现有客户的80/20选择还有些道理可言，那拿它去套新客户、大订单的开发简直是“不计血本”。相反从“小”开始，挖掘不大却有价值的客户才是明智之举。
　　创造诚信体验机会
　　开发过新客户的销售人员都知道，合作的最大障碍不是质量也不是价格，而是相互的信任。大客户一般比较保守对新技术都有一种天生的抵触感，相反小客户到是愿意尝试。第一次和新客户做生意不妨把胃口放小一点。10万的订单可能采购主管当场就能拍板，100万呢，经过部门经理批准，总监签字，到总经理那里可能还需要研究研究。“决定过程树理论”（Decision Tree）告诉我们层次越多信任越被减弱。可能你要抱怨即便是我愿意接小订单可是去哪里接？没有，就去创造它！想一想，传真纸，新年宴会，咖啡机总有些什么你可以为你的客户服务。一旦发生“关系”，想摆脱就难了。
　　小客户，大利润
　　小客户有时反而带来了大利润。80/20原则没有错，但80%的利润绝不是20%的大
　　客户提供的。大客户带来了“名气”和“规模”就注定在利润方面往往要差一点。站在舞台前沿的是光鲜的大公司合并，而真正蓬勃发展的是中小企业。也许会有一大群人站出来诉苦，说小客户如何数目巨大，非常分散、飘忽不定、变化无常。没错他们以数以百万计，有20%的新公司第一年就关门了，更要命的是就算你抓住他了，销售费用也比大客户多4到5倍。偏爱和仇恨一样是错误。40%以上的小客户的确毫无价值，真正有意义的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建议大家在开始小客户生意前，先问自己三个问题：“哪一类或哪几类是有利可图的小客户？如何以不花大钱的诉求方式吸引上述小客户层上门？如何订定价格策略与建立销售通路，一方面上述小客户层感到满意，另一方面还能赚到合理的利润”。
　　小客户也需选择
　　用利润来区隔而不是销量
　　很多企业拿销量指标来衡量大小客户，这种做法往往把部分高利润客户拒之门外。根据所提供的利润来区分客户的重要程度才能有利于企业长远发展。但拿利润来区分客户并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客户为中心的利润核算系统。这里面，光想把成本和花费分客户分清楚就非常困难。而且这种利润的区分是动态的，有时候还需要决策者有一些前瞻性的眼光。
　　用大众传播的方法让客户来找你
　　在数百万的潜在中小客户里找到他们无疑是大海捞针。杜邦“莱卡”的成功告诉你完全可以用大众传播的方法让潜在客户来找你。“莱卡”的目标客户是众多的服装生产商，传统观念告诉我们应该拿着样品去各个厂商推销。然而杜邦却以服装商的客户-消费者为目标告诉他们莱卡代表“舒适”和“时尚”。当消费者在市场上开始寻找莱卡面料的服装时，你说服装生产商该做什么？
　　用科技来降低销售成本
　　戴尔在1995年它推出了可供中小客户直接下单的网站，生意红火的让人吃惊，长期以来一直保持20%的增长率。但销售费用却下降了一半。但这并不是告诉你建个网站，拉出一个B2B的架势就可以了。中小客户的管理和系统都不成熟，我们需要制定出合适并且多样的方案。对于利润高的生意和客户，直接拜访面对面沟通是最有效的方法；传统行业的客户不妨试试电话拜访和800服务；而对于年轻时尚的客户，短信和网络都是他们喜欢的途径。科技以客户为本才有效果。
　　营销其实是差异化选择的游戏，大家都认可的东西往往是“陷阱”。针对自身特点独辟奚径，才能让你成为草原上的“紫牛”，一下子被人挑走。