孙志伟：体贴是最强生产力

胡文辉

　　让客户及合作伙伴满意，并不依赖于先天的基因优势，而是源自一种设身处地为其需求考虑的动能与心态。体贴才是完美业绩的最强助推力。

　　孙志伟加盟CA Technologies(以下简称CA)只有4个月时间。此前他已在IT管理领域从业超过10年。就在这个与新东家的理念产生最新鲜碰撞的4个月里，他颠覆了此前对这家业界领先企业的认识，同时欣喜地发现，这家将对员工、客户和合作伙伴需求的体贴度作为考核标准的公司，与自己“成功就是帮助他人成功”的管理理念不谋而合。

　　在CA，人们曾经认为，作为一家跨国公司，在与美国以外市场的客户及合作伙伴沟通的时候，他们势必落后于本土竞争对手。于是，CA将与客户沟通的责任与压力完全交给中间渠道商，放弃与终端客户的直接沟通。这种模式所造成的结果就是 CA的专业实力与客户认知度严重不匹配，CA如同老巷中的美酒，其香味并不为广泛的客户群体所知。

　　在反思和调整之后，CA开始逐渐认识到：体贴才是完美业绩的最强助推力。让客户及合作伙伴满意，并不依赖于先天的基因优势，而是源自一种设身处地为其需求考虑的动能与心态。CA价值观的第一条是“相互尊重”，尊重指的并不是简单地讲礼貌，而是在贴切的沟通中帮助彼此实现更大的成长。业务暂时是否为零并不重要，重要的是是否让客户及合作伙伴得到所需的帮助，实现规模和利润的增长。客户与合作伙伴的业绩得到提升，CA的成功就会水到渠成。

　　“满意”的力量

　　我服务过不止一家美国公司，CA是至今为止我花力气最少的一家公司。在这段时间中，我几乎不需要花多长时间来告诉公司总部中国是怎么样的。对于一家美国公司来说，很难做到这一点。通常在美国公司，你需要花大量的时间去教育他们中国本土的实际状况，而CA不是这样。CA的方式是：现在你代表客户和渠道告诉我该怎么样做，我们该怎么做才能让他们满意，那么我们就怎样去做。

　　我曾经向CA亚太区总裁汇报，我问他，我的业务做得好或坏的标准到底是什么？他反问我的标准。我回答说是两件事情：在中国我们有多少赚到了钱、规模也在扩充的合作伙伴，以及有多少满意的样板客户。他说完全正确，这个就是他想要的。

　　这位亚太区总裁是亚洲人，不认识汉字，但是因为长期在新加坡工作，所以会结结巴巴地讲中文。只是一旦说中文，他脑子马上就短路，思维也就不那么顺畅了。我第一次陪他见客户时，我跟他说最好讲中文，这样客户的感觉会比较好。他说他讲中文时思维马上就会变慢。我说这是为了表明一个态度。他马上就同意了。

　　在和客户的整个对话中，亚太区总裁一直在说中文，结结巴巴，那真的是结结巴巴。他平时说话的时候都是非常有气场的，那天完全变了。我旁边放着一包纸巾，他全都用完了。但这次见面之后客户的评价相当高。客户说了一句话：“你们公司的老板不会说中文，还硬撑着要说中文，你们有这种心态，我相信你们一定会做好。”后来这家大客户就把这笔业务交给我们了。

　　那次是在华南见客户的，随后他就到北京来和我们的合作伙伴见面。我们把所有的合作伙伴都请了过来。这些合作伙伴听英文大部分是有问题的，第一次公开场合演讲，我给他准备完PPT，对他说：“你把PPT换成中文的吧。”虽然他不认识中文，但他还是同意了。这是他第一次做完演讲的时候脸是红着的。虽然讲的时候结结巴巴，但是反响相当好。

　　成功就是帮助他人成功

　　我来CA的第一个星期，老板就给我设定了考核指标——不是多少业务数字的指标，而是关于渠道和客户的满意度。在渠道伙伴方面，他们是否清楚CA能够怎样让他们的业务获得成长，以及CA打算怎么和他们合作？5个渠道伙伴中至少要有4家清楚这些情况，才能算考核及格。在客户方面，公司看的是我们的销售让客户的满意度达到多少？每次见完客户都会问客户对我们的销售是否满意，如果10位客户中有一位不满意，那么就会再去多问10位客户。老板对我说，只要你在这些方面做得好，哪怕业务量是零，我也会对你有信心。

　　总部每个星期都会对我们进行考察。总部经常有人来中国，他们来之后和我见面谈的都是和客户、渠道有关的事情。就连我们的财务总监，通常是不见客户的，但他都会来和渠道、客户聊聊。总部的人来了之后，我们就从系统里找出一些客户来约见。这在CA并不是一个很正规的考察，但是大家聊多了以后，就会更了解我们的工作情况，也会了解我们还有什么地方做得不够好。这是一个很轻松、很自然的氛围。我也不会觉得不舒服。

　　我的老板到现在为止从没问过我有关销售额之类的数字，一次都没有。我和我的老板固定每两个星期都要电话谈一次。谈的都不是数字。他会问我需要什么帮助？我会告诉他，客户A、客户B、客户C，分别需要什么样的合作方式，然后他就帮我去解决这些事情。业务营收会很自然地在后面出来，只要你的心态是长线的。

　　除了客户和渠道之外，我们的另外一个主产品是员工。对员工也有一个考核标准，就是看他们是不是exciting(兴奋)，如果10位员工中有两个人不是这样的，那就不及格。

　　在我来CA面试的时候，他们没有问我过去的业绩增长方面的情况，他们问我的第一个问题就是，你个人的管理哲学是什么样的？我当时还有些奇怪，怎么是务虚呢？我就跟他们讲，我的工作是让我所管理的同事能够成功。这是我非常注重的一个理念。管理学理论认为，通过别人来完成任务，这就是经理人要做的事情。这句话说得容易，做起来难。这句话的意思其实是，经理人要帮助别人获得成功，要时刻站在同事的角度去想，他怎么样才能做得更好。

　　当时我问面试官，我的这个理念和CA的理念接近吗？他说，CA价值观的第一条叫“相互尊重”。尊重并不只是对人礼貌。人最重要的价值是成长。尊重人就是要满足员工成长的诉求，这才是真正的相互尊重。他跟我说，你的这个理念与我们公司的价值观是一致的。

　　我们在员工身上花了多少时间，推动了多少员工获得成长，这是我们非常在意的事情。我们认为，如果员工在公司能够不断地成长，就意味着这是一家有活力的、员工满意度比较高的公司。也只有这样的员工，才能为客户和渠道伙伴提供好的服务。

　　双向沟通模式

　　我加盟CA公司才刚4个月的时间，但就是在短短的4个月之间，我对CA的管理模式有了全新的颠覆性的理解。在此之前的10多年时间里，我一直在IT管理领域做事，甚至还在CA的一家主要竞争对手那里工作过。在此之前，我对CA公司只有一个基本认知——CA是众所周知的IT管理领域技术产品最为领先的企业之一。

　　然而，在真正加入到CA之后，我才意识到：CA在IT管理的产品技术上当然很强，但它的专业实力与客户认知度却并不匹配。也就是说，有很多客户对CA的专业实力并不了解。我这里所说的不了解有两个层面的意思：一是说有很多客户对IT管理有多重要并不很了解；第二是说不少客户对于CA公司在IT管理领域的领先水平也并不尽知。这是我来CA后感受到的最大一个认知上的落差。

　　客户之所以会对CA的认知不够， 在某种程度上是CA的行为方式导致的。比如说，与竞争对手相比，CA在宣传上力度不够，也没有经常拿出一些精彩案例来与市场分享。其实，CA一直高度重视客户服务，也一直在摸索服务客户的最佳方式。

　　通常，国外厂商会认为自己在对本土客户的响应上不如当地厂商那么贴切。这就是CA之前完全依靠渠道去服务客户的原因。但问题是，本地厂商的服务也有其局限，那么，如何保证整个服务体系的完善？

　　我们过去曾经一直在业务模式上摸索：怎样的方式是最好的。最初我们花了很大的力气，投入大量的人力物力，直接和客户进行沟通。这种模式过去CA做得比较成功。后来随着环境的变化，国内出现了很多本地的系统集成商，我们就调整了业务模式，和这些系统集成商合作，利用它们去服务客户。

　　这是不是一个很好的模式呢？现在回过头来看，这种模式并不一定能够达到让我们的客户、渠道，甚至我们自己都满意的程度。这种模式完全依靠合作伙伴去与客户沟通。但实际上，渠道合作伙伴也需要我们的辅导和帮助。

　　所以我们现在投资相当多的人力直接和客户沟通，也投资更多的人力发展合作伙伴。在和客户沟通的时候，不是单纯我们自己在做，而是我们和合作伙伴一起去沟通。

　　我们中国文化讲究平衡的艺术。一个最好的效果是，我们花力气去培养合作伙伴，同时也花精力与客户沟通，帮助合作伙伴做业务，而不是脱离终端客户，将业务压力完全甩给合作伙伴。这种双向平衡的模式，才是最合理的模式。我们现在采用的就是这种模式。

　　我认为这种全新的认识是一个巨大的正面资产，让我们了解怎样和客户沟通才是最好的方式。CA是一个非常长线的公司，我们认为任何事情都是要花时间去摸索的。也就是说，我们认为要找到一个好的模式来帮助本地客户，是需要付出大量时间与试错成本的。这不是美国总部的人在黑板上画一画就能规划好的，这是通过大量和客户沟通的结果，甚至在某种程度上是经历了风险和失败才能学会的。(本文由张述冠采访整理)

浙江二氢吡啶

体贴是第一生产力{:2_97:}