论企业员工行为标准化管理

朱习春

　　——以北京资源集团“双赢”管理模式为例
　　刘钧贻
　　进入21世纪，我们开始步入知识型社会，企业间产品和服务的竞争逐渐发展为人才竞争，企业的发展重心也开始放在人才引进、培养和管理上。因为优质的产品是人才创造出来的，优良的服务也是人才提供的，人才是企业获得持久竞争力的源泉。因此，对企业人才(员工)的管理显得至关重要。如何管理和引导员工的观念和行为，逐渐成为近年来企业管理方面研究的重点之一。
　　本文研究的问题是企业员工行为的标准化管理，即指企业通过制定、发布、实施、推广统一的行为或工作标准，或者通过其他管理方式约束和引导广大员工的观念和行为模式，使得企业生产和服务都达到预设的标准，提高顾客的满意度，促进企业战略目标的实现。其中，员工行为主要指员工的行为准则、观念和行为模式。从内容上来看，企业员工行为的标准化管理既包括“标准化生产”又包括“标准化行为”，本文重点讨论的是“标准化行为”。
　　1 为什么要对员工行为进行标准化管理
　　根据劳动心理学，员工融入企业需要经历一段心理适应的过程，分为5期：了解期、接触期、适应期、行为模式和心理定势发生期、融合期(龚红月，2005)。前两个阶段属于初级阶段，企业不需要做过多的干预;第三、四阶段分别属于中级和重点过渡阶段，分别对应“标准化生产”和“标准化行为”，在此阶段用什么以及如何引导员工的观念和行为模式显得至关重要，关系到员工能不能与企业有效融合、共同发展的问题。从以往的管理实践中可看出，员工行为标准化管理正是解决该问题的最佳方法，因为它有利于员工形成符合企业发展目标的工作观念和工作习惯，使其自觉地按照标准化的规则做事，并最终将企业的发展和自身发展有效融合在一起，从而实现企业的发展战略，达到企业和员工的“双赢”。
　　2 如何进行员工行为标准化管理——资源集团“双赢”管理模式
　　2.1 资源集团简介
　　北京资源集团，是一家建厂15年之久的“农业产业化一条龙”综合企业集团，涉及到饲料研发和生产、种猪繁育和肉品加工、兽药研制和销售、软件研制和开发等诸多领域，逐步完善了集团运营、技术、财务、审计、人力资源等职能部门。现有员工1 000多人，大专以上学历占员工总数的60%，每年新吸纳就业200余人次，属于劳动密集型企业，员工的有效管理与企业的发展息息相关。资源集团本着“资源共享，共同发展”的基本理念，在公司不断发展壮大的同时，注重挖掘每个员工的潜能、提高其个人能力和收入，并通过各种方式引导每个员工形成良好而统一的工作态度和行为模式，切实朝着企业与员工“双赢”的目标前进，探索出了一套符合企业战略发展要求的管理模式。
　　2.2 资源集团“双赢”的员工管理模式
　　如图1所示，资源集团的“双赢”管理模式实际上是通过制定全面有效的管理制度和各项标准，以制度和标准规范、全员互动沟通、全员培训、企业文化引导、教练式管理这5项管理举措进行连动管理和引导，将差别化的、与企业发展不太适应的员工观念和行为转变成正确统一的、与企业发展战略相适应的观念和行为模式，在提高企业效益的同时，也能促进员工的自我发展，最终达到企业与员工的共同发展，即“双赢”。
　　图1 资源集团的“双赢”管理模式
　　2.2.1 标准化制度(制度管理)
　　企业标准化制度是指员工在企业中共同遵守的规定和准则，是标准化管理最基础的环节，其表现形式包括：企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明、工作流程等。企业制定的这些系统性与专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职责行为中按照相关的规范与规则来统一行动。如果没有统一规范性的管理制度，企业就不可能在管理制度体系下正常运作，从而实现企业的发展战略。以麦当劳为例，全球连锁的标准化食品配送、调制、烹饪和服务制度和流程，保证了顾客不管在全国哪个地方都能以相似的价格享受到同样的食品和服务，这也成为麦当劳能稳获顾客忠诚度的重大法宝。
　　从资源集团的情况来看，不管在饲料配置、饲料生产、种猪繁育、生猪屠宰、肉制品加工、食品连锁店销售服务、行政管理、客户接待等各环节，都制定了严格的生产、卫生、质量、管理、服务等方面标准和制度。而且制度的制定采取全员参与的模式，上一级领导负责其管理单位和直接下属行为标准化或工作制度的起草，并汲取广大员工的意见。使公司有着明确的职能划分、岗位职责、标准化动作和业务流程，每个员工都知道自己该做什么，怎么做，同一职能体系下的员工也有共同的工作标准。除此之外，资源集团还建立了一套监事机制，监督和管理员工的工作行为，并及时对违规的行为进行纠正，对违规的员工进行进一步的指导和教育，并通报上级，切实预防同样的违规行为再次发生。
　　2.2.2 全员互动沟通(沟通管理)
　　对员工的管理离不开沟通，全员互动沟通提出了管理者与员工之间的沟通要求，也提出了员工之间的沟通要求，只有充分的沟通，才能有更多的了解，才能更加团结，更加有凝聚力。差别化的行为和观念在互动沟通下能够相互补充形成统一，而管理者与员工之间的沟通则可以改善管理制度，改善工作标准和要求，改善上下级之间的关系，有利于形成合力，共同为企业的发展出谋划策。
　　资源集团非常重视沟通管理的作用，鼓励上下级员工间的沟通，鼓励员工对公司的制度和标准提供改善意见，同时，通过举办各种集体活动促进员工之间的沟通。资源集团的高层领导也时常给全体员工做培训，共同探讨自己对企业发展战略的一些想法。特别是在各个岗位工作标准制定的时候，要求各负责人根据自身的专业技能和职位要求，与下属员工进行广泛交流和沟通的基础上，制定相关标准。
　　2.2.3 全员培训(培训管理)
　　员工培训包括两个方面：技能培训和素质培训。技能培训是对员工生产和工作技能的培训，主要集中在专业技术方面，讲述具体的工作标准和业务流程，教授专业的工作技能和传授岗位实战经验等。素质培训则是对员工素质拓展和观念培育方面的培训，主要集中在素质提高和思想感染方面，有较大的难度和深度，通过一些素质拓展和引导课程，提高了员工的素质，激发了员工的潜能;通过灵活的观念培育、传统儒家思想教育等各种课程，引导员工行为模式朝与企业发展战略相适应的方向转化和发展进步。
　　资源集团特别重视对员工的培训，因为不重视培训的企业，在当今高强度市场竞争中根本没有生存机会。相反，一个有效的培训体系则能把一个农民在6个月内变成将军，这是20世纪发生在黄埔军校的一个真实案例。
　　资源集团为了搞好培训工作，提出必须把握以下7点：(1)选好讲师，培训讲师的选择原则为讲师一定要有实践经历，一定要有成功履历;同时以内部讲师为主，外部讲师为辅;(2)编好培训教材，要让有丰富实践经验的同事、高管及相关管理专家参与教材的编写，对于技能培训要抓住岗位动作要点，找出标准化的关键动作;(3)营造实战环境，在技能培训过程中模拟实战的行为动作，同时要制造氛围，有组织、有纪律地进行集体学习;(4)分门别类培训。对于技能培训要按照岗位进行分类，对不同岗位进行具体指导;对于素质拓展和观念教育培训则可以整体进行，或者分部门进行;(5)主管是第一推动力，要发挥主管的示范带头作用，既要做导师也要做教练，做好领导;(6)要通过严格的考试检验大家的学习结果;(7)开展持续的培训，将培训标准化、制度化、常态化，同时要将培训与工作中践行的结果进行结合，不断改善员工的心态及行为标准。
　　2.2.4 企业文化引导(文化管理)
　　企业文化是指企业在实践过程中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。现代企业的员工管理不再单独依靠制度约束，更大程度上依靠企业文化无形的渗透和感染力，对员工的观念和行为进行正确引导，而良好的企业文化对于一个企业的长期有序发展，起着重要作用。
　　而资源集团正是用其良好的企业文化，对广大员工的观念和行为进行引导。“资源共享，共同发展”的基本理念，提出了企业与员工共同发展的要求，将员工的发展、员工的利益上升到新的层次;“追远、认真、激情、执着、践行、价值”的核心价值观，对员工的思想观念和工作态度提出了新的要求。“追远”要求员工树立远大的事业目标;“认真”要求员工做事认真，服从主动、立即行动、点滴做起和跟踪改进;“激情”要求员工充满激情、永不退缩;“执着”要求员工本着共同的愿景和使命、永不放弃，认同资源集团的文化和机制、永不背叛，工作踏实、永不自满;“践行”要求员工善于行动，点点滴滴做好每一件事;“价值”要求员工提高自己的能力，发挥自己的专长，增加自我的价值和企业的价值。
　　2.2.5 教练式管理
　　教练式管理区别于传统的管理方式，是将中层管理者的角色由“管理者”转换成“教练员”，把管理变成一种辅导行为。首先，管理者必须是本行业和岗位的专家，必须精通业务;其次，他的责任和任务是能够有效地组织、指导、调动每个员工的积极性，对员工进行启发式辅导，共同完成组织目标;再次，他应当有能力创造宽松的环境，选择灵活的方法，运用好公司的政策，最大限度地让员工发挥潜能，创造价值;最后，他应当有能力洞察和把握“赛场”风云变幻，及时调整战略部署。
　　资源集团对员工管理方式正在朝教练式管理转变，体现在：(1)每位中层管理者都是有丰富的实践经验，有较强专业技能，能够对下属员工进行启发式辅导的人;(2)资源集团的员工大多以团队的形式出现，团队已经取代个人成为组织的重点;(3)给予中层管理者较大的灵活性，完成任务是首要目标，方法可多样;(4)对员工的管理形式逐渐向启发式辅导转变，特别是对于观念和行为模式的引导;(5)对于“标准化行为”的要求越来越高，而且随着员工素质的提高，观念和行为模式的引导会成为日后标准化管理的重点;(6)教练式管理体现出了企业与员工的双赢，即资源集团的发展目标。
　　2.3 资源集团标准化管理递进机制
　　标准化管理并不是静态的，而是动态发展的，随着技术的发展和设备的更新，各项标准也会随之发生改变，只有不断适应时代的变革，才能立于不败之地。为此，资源集团制定了非标准化向标准化迈进和标准化程度循环递进的机制(图2)。
　　体现出随着资源集团的日益发展，经历了由非标准化向标准化层层迈进的过程，而每上一个新台阶，都需要重新总结经验，重新学习和改善，当然也需要新的人力、物力、财力的投资。上下一心，共同进步，以迈向更高的台阶。
　　图2体现的是资源集团标准化程度循环递进的机制，也就是从一个台阶迈向更高台阶的过程。可以看出，随着生产技术的提高，较高水平的标准化会在一段时间后变得不适应时代的发展，出现一些问题。此时，则需要对出现的问题进行全面的审视和准确的整体把握，对机制、管理、工艺、配方等方面进行改善，对员工的标准化管理也要进一步加强，如增加新的培训内容、在企业文化中增添新的时代内涵等，同时通过一定的考评和激励机制进一步改善员工的工作态度，提高生产和服务技能，由员工素质的提高，带动整个企业进入更高水平的标准化阶段。
　　图2 资源集团标准化程度循环递进机制
　　3 员工行为标准化管理应该注意的问题
　　3.1 结合企业实际
　　员工行为标准化管理的途径多样，没有固定的模式，不同企业应该根据自身的发展战略和员工工作的具体内容、性质选择不同的管理措施。
　　3.2 企业发展到一定阶段才能实施
　　员工行为标准化管理是企业发展到一定阶段的产物，特别是观念和行为模式的引导。因为统一观念和行为模式的形成需要一个较长的过程，往往工龄较大的员工更容易融合到企业中，形成与企业发展目标相适应的行为模式。同时，员工行为标准化管理是管理的高级形式，需要投入大量的人力、物力、财力，企业发展到一定阶段，各方面工作都能正常运营了，才能集中精力引导员工的标准化行为

songjs2101

[i=s] 本帖最后由 songjs2101 于 2010-10-22 20:47 编辑 [/i]

我现在的配方软件就是资源配方师refs3000，不过一直用着不太顺手，呵呵。