蓝海战略与饲料营销（8）

胡运芳 · 发表于 2010-7-7 08:14:13

第八章          将战略执行建成战略的一部分

任何蓝海战略的实施都需要最根本的行动基础，即企业基层员工的态度和行为，我们必须创造一种充满信任和忠诚的文化，鼓励人们执行他们所认同的战略，并抓住战略的灵魂执行它。只有员工的思想和灵魂与新战略保持一致，员工才能接受它，并在执行过程中自愿合作。员工离高层越远，就越不容易参与战略创建的过程，也越惴惴不安。如果不考虑基层员工的思想和感受，将新战略硬塞给他们，就会引起他们的反感。这就引出了蓝海战略的第六项原则：将战略执行建成战略的一部分。这项原则能使企业将管理的风险最小化，杜绝不信任、不合作，甚至是破坏、拆台的现象。企业必须走出“胡萝卜加大棒”的误区，借助公平过程制定和执行蓝海战略。

什么是公平过程呢？有关研究表明：人们不仅在意结果的本身，也在意产生结果过程的公正性，当过程公平时，人们对结果的满意度和支持度就会上升。在公平过程的基础上，员工才会以自愿合作的心态，全力以赴执行已制定的战略。图8-1展示了我们从公平过程、态度和行为间观察到的因果关系。

图8-1 公平过程如何影响人们的态度和过程

战略制定的操作

公平操作

参与

解释

清晰的预期

态度

信任和责任感

“感到自己的意见受重视”

行为

战略执行

自觉配合

“我会超越职责范围的要求”

超出预期

自我导向

注：蓝海战略要点

公平过程的三E原则。有三个相互加强的因素来为公平过程定义，这就是邀请参与、解释原委和明确期望。邀请参与是指让员工参与到影响他们的战略决策中，并询问他们的意见和建议。邀请参与表达了领导对员工的尊重，员工的参与更集中了集体的智慧，同时管理层也从参与者中获得更大的支持。解释原委是让所有相关和受影响的人都了解战略决策为什么是这样，向员工解释战略背后的决策过程，使他们确信管理者已考虑到员工的想法，是根据企业的整体利益公正作出的决定。明确期望就是在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则，让员工知道他们工作的标准，以及将会受到的奖惩。要实现公平过程，关键不在于新的目标、期望和责任的本身，而在于员工是否清楚地理解它们，这样才能集中精力执行战略。

1999年，北京某饲料集团沈阳分公司，从正大集团空降一总经理。为扭转公司销量徘徊不前的局面，下车伊始就颁布了一系列改革措施：营销内勤每天必须打若干客户电话，全员营销；各部门每天上下班前必须举行晨、夕例会，计划、总结当天的工作；更有甚者，有时自己深入基层，直接指挥一线员工的工作······由于没有员工的参与和沟通，改革工作时断时续，效果也若有若无。年终总结，本想加强总部与分公司的合作力度，但年终测评都不支持总经理的工作，沈阳公司也无疾而终。

2001年，随着唐人神集团三家公司在河南市场的运作，服务营销也给河南的饲料行业带来很大的冲击。郑州某饲料公司虽然规模不大，但其高档猪浓缩料在河南市场也小有名气。为了使公司再上一个新台阶，公司高层决定实施服务营销战略。公司召开由各级代表参加的服务营销研讨会，大部分营销员都反映饲料价格偏高，营销难得很大，不如低价饲料好做；但养殖户一用，效果确实不错。公司领导因势利导，提出服务营销的“三大利器”：科技示范、科技讲座、滚到坐庄，请各位代表各抒己见。各位代表根据自己工作的实际情况，并参考唐人神集团的营销实践，最后确定了公司的服务营销战略。首先确定了公司的根据地市场，片区、营销员以此类推；试行期间每个营销员每月必须做三个科技示范、一场科技讲座，做好一个村级市场；公司在根据地市场保证人力、物力资源供应，科示、科讲报销一定的费用······经过一段时间的运作，上下同欲，服务营销大见成效，公司也成为河南饲料行业高档猪浓缩料的代表。

公平过程对人的态度和行为为什么这么重要呢？从思想情感上讲，人们都希望自己的价值得到认可，不是作为“员工”、“人力资源”、而是作为“人”，无论地位高低，都应得到尊重。当员工的价值得到承认，他们就愿意分享自己的知识，并对战略投入感情而竭尽全能。相反，违反公平过程，就会触犯员工的思想情感，“你不在意我们的存在，我们也不相信、不关心你作出的战略决定”，结果就会消极怠工、拖后腿、唱反调等现象。图8-2显示了公平过程的因果规律。

图8-2 拥有或缺乏公平过程对战略执行的影响

违背公平操作

理性和感性受辱

不信任和厌恶

对战略拒绝执行

公平操作

理性和感性认知

信任和责任感

对战略执行的自觉配合

注：蓝海战略要点

忠诚、信任和自愿合作不仅仅是态度或行为，它们也是无形资产。当他们心怀信任时，他们对他人的动机和行为也充满信任；当他们心怀忠诚时，他们甚至愿意为企业利益牺牲自己的利益。实行公平过程，就能避开传统的权力和金钱刺激——“胡萝卜加大棒”，我们也可以一开始就将战略执行建成战略的一部分，推动蓝海战略的低成本实施。

第九章          可持续性及更新

开创蓝海不是静态不动的，而是一个不断更新的动态过程。当一家企业创造一片蓝海，随着业绩扩大也必将广为人知，模仿者早晚会出现。我们所要研究的是：蓝海战略模仿的难易程度怎样？企业什么时候应该开创另一片蓝海？这正是我们将要讨论的蓝海战略的可持续及更新。

一、模仿壁垒

一项蓝海战略能给模仿者设置众多的壁垒，其中有运营上的，也有认识上的。一项蓝海战略往往在10-15年间打遍天下无敌手，如正大集团、希望集团、六和集团、温氏集团等。蓝海战略的可持续性，来源于战略本身对模仿设置的下列壁垒：

1、  以常规战略逻辑衡量，价值创新的战略行为毫无道理。例如，当广东温氏集团问世时，面对这个以养殖肉鸡为主的企业，饲料企业都不以为然，“家财万贯，带毛的不算”。养殖的高风险让饲料企业都退避三舍，不屑为之，模仿者更不易产生，何况我国很多著名饲料企业都是由养殖转型而来。

2、  品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略。如希望集团刚开始时的猪浓缩料——希望精，主要针对生猪散养市场，独特的配方、低廉的价格，使竞争对手无法行动。因为模仿，就意味否定了它现有的商业模式——针对规模猪场的高档浓缩料。

3、  当市场规模无法支持多于一家的企业主体时，自然垄断便阻止了模仿行为。如山东六和集团，2009年饲料销量近1000万吨，在山东省形成绝对竞争优势，令后者很难模仿。

4、  专利或法律许可阻止了模仿者的行为。如江西双胞胎集团的双胞胎乳猪料，其商标及相关商标和模具的专利注册保护，成功阻止了一些模仿者。

5、  价值创新创造的高销量带来的成本优势、品牌效应，使模仿者很难在成本上取胜，品牌建设更非一朝一夕之能事。如正大集团，2009年饲料全球总销量2200多万吨，连续两年全球销量第一，其一条龙产业链运营模式很难超越。

6、  因为模仿战略要求企业做出很多改变，这可能使企业模仿退后数年。如六和集团1998年实行的“微利经营、服务营销、密集开发”战略，20多年来，成为我国饲料行业无法逾越的标杆。

图9-1 蓝海战略的模仿壁垒

l  传统观念认为价值创新没有意义。

l  蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。

l  自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者。

l  专利和法律障碍。

l  创新者的规模优势带来的成本优势、品牌优势，对后来者形成阻碍。

l  模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求。

二、何时再启动价值创新

一家企业价值曲线突出、另辟蹊径、有令人信服的主题句时，我们就应克服再次价值创新的诱惑，集中力量，通过改善运营、拓展市场来达到最大程度的规模经济，加长拓宽利润流。我们在蓝海中越来越远，拉开与模仿者的距离，统治蓝海，将优势保持得越久越好。

但是，没有不被模仿的蓝海。随着模仿者企业竞争的加剧，供给将超过需求，血腥的竞争就开始了，蓝海就变成了红海。当竞争者与我们的价值曲线重合时，我们就应该寻求又一次价值创新，再开创一片新的蓝海。蓝海和红海一向并存，现实要求我们两种战略都要掌握才能成功。我们就是要掌握二者的平衡，使蓝海战略象红海战略一样易于制定和执行。

作者：胡运芳

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