海尔吃“休克鱼”的启示

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<br>在世界经济全球化趋势加剧、企业竞争白热化的背景下，企业如果不能成 为本行业的强者，那么只能在激烈的市场竞争中被逐步淘汰出局。为了加 强实力，近上国际上企业兼并、收购活动日趋活跃，即使像花旗银行和美 国电报电话公司等已经处于行业领先地位的公司也加入了企业并购的行列。 资料显示，美国自1993年以来已进入第五次企业并购浪潮，仅1998年上 半年美国正式宣布的公司并购案所涉及的金额就达近万亿美元。目前国际 并购热潮已渗到世界经济的各个领域，方式也五花八门，既有大鱼吃小鱼,也有小鱼吃大鱼；既有同行业内部并购，也有跨行业并购；既有敌意收 购，也有善意合并；既有战略性兼并，也有出于某种策略考虑的临时性并购。 <br>企业并购是市场经济的必然产物，在我国国有企业改革与市场信息济建设 的关键时候，灵活、有效地进行企业兼并、收购、重组，无疑具有重要的 战略意义。国内家电行业品牌价值第一、销售收入第一（1997年，108亿 元）的海尔，又成为中国企业并购的典范，在短短的几年里，海尔通过资 产重组、控股联营，兼并盘活亏损总额5.6亿元的18个企业，以无形资产 盘活有形资产18.2亿元。海尔吃“休克鱼”式的企业兼并，管理经验被编 入哈佛商学院教材，张瑞敏也因此成为第一个走上哈佛讲坛的中国企业家。 哈佛商学院的经济学教授们与来自世界各地的“未来企业家”在课堂上热 烈研计海尔吃“休克鱼”案例，相信中国的企业与企业家们从中能得到更多的启迪。<br>一、海尔吃“休克鱼”战略 兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，但海尔的扩张不是 盲目的，海尔的兼并策略是只吃能够产生效益的“休克鱼”。所谓“休克 鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强 壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。这样的企业只 要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好， 从而自己救活自己。几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。 海尔兼并青岛红星电器厂，可以说是海尔“激活休克鱼”的典型案例。当 时青岛红星电器厂负债1.3亿元，回生无望，1995年7月划归海尔集团后， 海尔没注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一 般企业兼并不同，海尔只派了三个“海尔人”用“海尔文化”去进行内部 整顿，讲海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注 入海尔的管理文化，把红星员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业 搞好。 海尔在红星厂烧的第一把火就是营造一个公开竞争的氛围。所有的干部和 全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的科长可以竞争处长，原来是处 长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样原来100多个干 部通过竞争上岗的只有30多人，另有10多个新选上的以前从没当过干部。 这样一下子就把干部、职工的积极性激发出来了，大家看到了希望。其次, 因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”，资金是兼并后存在的最大问题，但 海尔不是直接给钱，而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任， 收回货款，回笼资金。结果，红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈， 当年12月份盈利150万元。通过这种方式海尔兼并了若干企业，“休克鱼” 很快被激活，而海尔集团的实力不仅没有削弱而是大大地加强了。<br>二、海尔吃“休克鱼”的启示<br>我国的政策规定，如果一家亏损企业被一家优势企业兼并，那么优势企<br>
业必须接过亏损企业的全部债务，国家只免除这些债务的利息而不免去<br>
本金。所以优势企业在兼并时，必须考虑兼并成本，这些成本决定了企<br>
业在兼并时存在很大的风险。有些原本业绩不错的公司兼并重组后却背<br>
上了包袱，甚至自身也被拖累，而海尔吃“休克鱼”在一定程度上规避<br>
了风险，而在我国，由于对于有关的资产经营的认识和经验仍然处于较<br>
为初级的阶段，因此风险更大。我国企业在实施兼并时要考虑三大要素：<br>
一是兼并的主体，你是否具有兼并其他企业的实力；二是被兼并的对象，<br>
看其是否值得被兼并；三是政府是否能充分发挥兼并企业的主观能动性。<br>
海尔吃“休克鱼”战略是这三个条件的完善统一，对我国其他企业的兼<br>
并有很大的借鉴意义。<br>1、兼并主体必须具有一定的实力和素质<br>海尔成功“激活休克鱼”最主要原因是海尔具有先进的管理经验与强大<br>
的企业文化动力。海尔通过多年的创国际名牌战略，在某些方面的竞争<br>
力已经达到了世界家电一流水平。我国的市场经济秩序还不够完善，但<br>
海尔的内部管理力度已超过了国外的名牌企业，海尔平均每天申报1.8个<br>
专利，1.5天出一个新产品。海尔借鉴美国GE公司的发展战略，力争每个<br>
产品必须在行业内保持领先，督促企业所有员工不断实行创新。海尔创<br>
业13年来，一直保持了平均86%的高速增长而不出问题，表明企业已有良<br>
好的应变和抵御市场风险能力，这也是世界名牌企业应具备的能力这一。<br>
海尔具有健康的企业文化，人的精神的最大限度的解放和企业管理的最<br>
大程度的严格，十分和谐地融合在了一起。海尔老总非常清醒地认识到：<br>
“企业在市场上所处的位置，如同斜坡上的一个球，受到外部市场压力<br>
和内部职工情性所形成的压力的双重作用，如果没有内在前进的动力，<br>
球就会下滑。我们只有把员人的活力充分调动起来，企业才能在斜坡上<br>
不断上行。”这就是海尔文化之精髓，也就是激活“休克鱼”的海尔文<br>
化。海尔成功历一大经验，就是用海尔文化的模式“克隆”一个又一个<br>
新的海尔。如果兼并企业自身的主营业务飘浮不定，在市场上没有竞争<br>
实力。就盲目兼并扩张，实行多元化经营，带来的只能是企业的困难：<br>
财务结构恶化，经营决策不集中，投资过于分散，没有主导产业，这一<br>
切终将导致企业无法在市场中生存。韩国以及东南亚一些早先急剧膨胀<br>
的大企业集团在世界经济稍有风吹草动时就溃不成军的教训，正是我国<br>
企业在实施兼并收购中必须注意防范的。海尔自身实力的强大，为它的<br>
成功兼并提供了必要的前提条件。<br>2、兼并对象必须有被“激活”的可能<br>企业兼并的目标是实现企业的低成本扩张和资本优化组合，提高企业的<br>
效率和效益，所以对被兼并企业的考察很重要。经济学理论认为，如果<br>
土地、劳工和资本在现有企业中保能被低度使用的话，这些资源最好能<br>
被释放出来，交由更出色的企业运用，以便为股东赚取更多利润。事实<br>
上，淘汰经营不良的企业，对整个社会都有利。所以对那些没有任何硬<br>
件优势可言、已丧失存在价值的企业，兼并它只能给兼并企业带来负担，<br>
实行破产应是上策。被兼并企业的硬件影响到它未来的市场，而市场应<br>
是企业兼并的出发点。企业的兼并，不能简单计算销售收入的增加，因<br>
为企业兼并过来后，不一定就能产生1+1＞2的效果。被兼并企业是否具<br>
有潜在的市场需求很重要，要看企业的资产是否能为兼并企业的主导业<br>
务所用，是否能通过管理模式注入和适当的流动资金注入迅速产生现金<br>
流量，亦即兼并能否产生协同效应。海尔吃“休克鱼”战略就比较重视<br>
对被兼并企业的考察，而不是不顾一切全盘拿来。<br>3、政府在企业兼并中应发挥积极的作用<br>笔者认为，政府应充分发挥兼并主体的主观能动性，让企业走向市场，<br>
接受市场的挑战。在我国企业兼并重组过程中，政府发挥的作用主要有：<br>
一是制定规则。政府要不断努力，为企业创造不断完善的市场经济秩序。<br>
二是提供信息。由于历史原因，我国企业难以掌握大量信息，因此需要<br>
政府主动向广大企业提供信息服务，另外国家还要鼓励咨询机构的发展，<br>
为企业提供信息服务。三是引导企业走向市场。让兼并成为企业自身扩<br>
张的内在要求，企业才能够比较客观冷静地审视兼并成本，如果这种扩<br>
张兼并的冲动来自政府部门，则在急功近利的冲动中很少会考虑企业重<br>
组兼并的成本，或者即使能够做到有所注意也容易被兼并冲动所冲淡。<br>
其实可以想象，没有地方政府的积极协助，海尔吃“休克鱼”的战略也<br>
很难实施。从国外的经验来看，随着市场的不断完善，对企业间的购并，<br>
只要符合民法、商法、证券法的有关规定，政府一般不予过问。政府只<br>
从保护竞争和限制垄断的角度对企业购并予以监督和控制。同时为了鼓<br>
励能够促进国际竞争力提高的企业兼并，有些国家还采取了一系列鼓励<br>
性的措施。国外政府在这一方面的做法，非常值得有关部门参考。<br>

饲料小字辈

去年看过“张瑞敏＂传记，海尔真有一套，值中国企业好好学习学习！<br>
现在业界有“大鱼吃小鱼”“小鱼吃大鱼”“快鱼吃慢鱼”等几种说法，并有很多的成功案例，海尔吃“休克鱼”会给我们很多企业很多启示的，但愿！