著名公司激发创新10大法则

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[align=center][align=center][b][font=宋体][size=20pt]著名公司激发创新[/size][/font][/b][b][size=20pt][font=Times New Roman]10[/font][/size][/b][b][font=宋体][size=20pt]大法则[/size][/font][/b][b][size=20pt][/size][/b][/align][/align][font=Times New Roman][size=5][color=#000000] [/color][/size][/font]
[font=宋体][size=5][color=#000000]公司最高层的任务不只是制定战略，而是建立一个能够不断孵化出有创意的经营新概念的商业组织；不是发明新东西，而是创造出新的环境。也就是说，最高管理层应该实施有助于创新精神的企业文化的法则。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=14pt]法则一：[b]设置较高的期望值[/b]。通用公司的一位高级经理说：[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][font=宋体][size=14pt]公司指望我们的收益每年递增[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]20%[/font][/size][font=宋体][size=14pt]以上。一旦公司给你制定了不切实际的目标，你就得从全新的角度考虑是否能达标。此刻，你绝不能再墨守陈规了。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]” [/font][/size][font=宋体][size=14pt]一个大胆的志向，其本身并不能突然产生一大堆超越常规的战略。但是，没有这种志向的人只会采取毫无新意、步人后尘的战略。别出心裁的创举总是出自那些看[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman] [/font][/size][font=宋体][size=14pt]似不切实际的目标。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=14pt]法则二：[b]充分扩展经营范围。[/b]安龙天然气公司称：我们从不把自己仅仅看作一家能源公司，我们善于凭借自己的安科技贸易方式和电脑管理技能，推出新的产品和服务。安龙公司战略主管卡勒姆说：[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][font=宋体][size=14pt]我们的企业文化不是问为什么干，而是问为什么不干。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]”[/font][/size][font=宋体][size=14pt]公司过去一直认为，一个企业要想生存下去，它就必须在本行业里保持领先。如今他们却说：只有扩大业务边界，才能赢过竞争对手。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=14pt]法则三：[b]创建一项事业，而不是一家企业[/b]。长期以来，那些在陈旧的经营模式和富有创新的大胆设想之间犹豫不决的人，总是会提出几个问题：在今天新的环境里，我的本事和业务关系还能像以往那样有用吗？我得抛弃多少旧观念？我要怎样去适应新环境？这些问题确实无法给出答案。放弃旧我、走向未知的勇气，并非来自某种冲动，而是产生于为某个事业拼搏一番的献身精神。嘉信理财公司明知其业务上网，会迫使自己把价格大幅削减[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]60%[/font][/size][font=宋体][size=14pt]，但它还是这样做了。它的勇气来自何方呢？该公司总裁特鲁克说：[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][font=宋体][size=14pt]如今，我们生活在一个知识经济时代，我们需要雇员带着脑袋来上班，每个雇员都应该感到自己的工作为客户的生活带来了真正的变化。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]” [/font][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=14pt]法则四：[b]倾听新的声音[/b]。在企业制定战略的过程中，如果听不到新的声音，改革创新的机会就等于零。其实，在你的公司里就有革新派。问题是他们的意见没有一个传出和被人听取的途径。他们的声音被层层叠叠繁琐的管理体制压掉了。要想生存和发展，公司高层必须给三个未被充分代表的人群以特别宽松的发言权。首先是年轻人，也可以说是具有年轻人观点的人，正是他们这群人对未来拥有最大热情和信心。第二，就是一些处于企业边缘的人。他们远离总部，提出重大创新的可能性较大，要给他们充分的发言权和自由的想象空间。第三种是新来乍到的人，特别是那些来自其它行业的人。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=14pt]法则五：[b]设计一个开放型点子市场[/b]。使硅谷成现代知识经济企业经营模式的，不是那些所谓目前远大的超级企业家，而是由于那里有三个彼此密切相关的市场：一个是点子市场，一个是资本市场，另一个是人才市场。在一场创新与创业的巨大热潮中，点子、资本和人才像旋风一样聚集在这个宜于创造新财富的地方。在硅谷，一家普通的风险投资公司每年能收到[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]6000[/font][/size][font=宋体][size=14pt]份送上门的开业计划书。而你的公司每年能收到几份类似的计划书呢？[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]5[/font][/size][font=宋体][size=14pt]份？[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]10[/font][/size][font=宋体][size=14pt]份？还是[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]0[/font][/size][font=宋体][size=14pt]份？在硅谷，人们对想出经营新点子的人从不抱什么偏见，没有人会在乎你多大岁数，获得过什么学位，在哪儿干过，穿的是牛仔装或是[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]Armani[/font][/size][font=宋体][size=14pt]时装。在这里，最重要的是你思考的质量和你的想象力。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=14pt]法则六：[b]为资本提供一个开放型市场。[/b]维珍公司说：[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][font=宋体][size=14pt]在开发新项目方面，我们不计较代价。我们要问的是，它是不是一个可持续的项目，是否具有创新性？能否赢利？如果行，我们就干。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]” [/font][/size][font=宋体][size=14pt]在大多数公司里，董事会往往会否决任何一个成功率低于[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]95%[/font][/size][font=宋体][size=14pt]的项目。因此，许多极富创意的点子得不到有力的支持。硅谷的投资家尤尔夫森认为，看一个点子与看会计报表不一样。预算是一个合同，而创业计划书是一个有责任感、有热情的人创造并获取价值的故事。公司预算的目标是要确保公司的投资安全，但是这种预算程序在消除一切不利因素的同时，也限制了有利的一面。而风险投资者的目标是，要确保得到一个大获成功的项目，而不是要保证绝无失败的项目。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=14pt]法则七：[b]建立人才市场[/b]。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman] [/font][/size][font=宋体][size=14pt]安龙公司说：我们的企业文化是，谁想去新的岗位试试，只管去做就是了，最优秀的人属于公司而不是属于哪一位经理。公司决不允许阻止员工去干新的事情。如果一家公司最优秀的员工在一年内出走了[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]30%[/font][/size][font=宋体][size=14pt]，结果会怎么样，可想而知。但是在硅谷，这种事情天天有。当然，他们可以说是为了钱而跳槽的，但又不完全如此。他们更多的是为了能有机会干大事而出走的。只有那些追求令人向往的机遇的公司，才能吸引最优秀的人才。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=14pt]法则八：[b]降低投资过程中的风险。[/b]一遇到要冒风险的事，公司经理们就会分为两派，多数人认为随大流比冒风险要好，而少数人则认为，为了扩大生存空间，公司必须要有胆识。而创新者从这两个极端中找出一条生路。他们既谨慎又大胆，动作既小又迅速。他们宁可进行快速、低成本的实验，也不搞孤注一掷的投资。风险投资者懂得，对付不确定性的唯一应对方法是：拿出新产品，摆在顾客面前，看他们是否接受。风险投资者深谙：速度就是一切。他们从浪费时间去争论怎么干。当然，任何一家想抓住大机遇的公司都应搞一套经营点子的实验，先投下小本钱，但要多下几笔，把各项实验看成是投资组合，加快学习进程，奖励成功的开拓者。这就是低成本投资的精神所在，也是建立不断创新的企业机制的关键所在。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=14pt]法则九：[b]像细胞那样生存[/b][/size][/font][b][size=14pt][font=Times New Roman]——[/font][/size][/b][b][font=宋体][size=14pt]不断分裂。[/size][/font][/b][font=宋体][size=14pt]对于一个企业组织来说，公司一旦停止分裂和分化，创新就会结束，发展也就会滞缓。伊利诺工具公司在全球分成[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]500[/font][/size][font=宋体][size=14pt]多家独立的业务单位，年收入为[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2500[/font][/size][font=宋体][size=14pt]万美元。无论哪个企业，只要其收入到[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]6000[/font][/size][font=宋体][size=14pt]万美元，就被分成两三个单位。细胞分裂法能从许多方面推动创新。首先，它能使员工和资金不受任何一个专制的经营模式制约，能为新的思维和经营模式创造空间。此外，它也能为企业提供培养创业人才的机会。第三，细胞分裂法可使业务单位保持小型、集中的特点，便于接近客户。第四，细胞分裂法通过分散权力，可以大大削弱大公司扼杀新项目的能力。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=14pt]法则十：[b]实实在在重奖创新者。[/b]创业者不会为小钱而出力，而从无到有的创造要比常人付出百倍千倍的努力。德国未来学者莱茵[/size][/font][size=14pt]·[/size][font=宋体][size=14pt]哈特博士说：[/size][/font][size=14pt]“[/size][font=宋体][size=14pt]对于在企业中做出重要贡献的创新者，你必须得有一套特殊的奖励制度。必须让大家明白，做出特殊贡献是获得重奖的唯一途径。[/size][/font][size=14pt]” [/size][font=宋体][size=14pt]嘉信公司之所以能使其雇员全心全意为客户服务，从而不断创造新财富，靠的就是股份分配制度。安龙公司的做法是，每建立一个新企业，总公司都要制定一个酬劳制度，在新企业获得成功后，即分给创业人员一大批股份。这套制度吸引了公司里最雄心勃勃、最有创造力的人，他们创造的新财富推动了公司的市值不断上升。当今，创业者的机会可谓海阔天空。那么，创造财富价值链上最珍贵的资源是什么呢？[/size][/font][b][font=宋体][size=16pt]那就是具有创业热情和经营经验的人[/size][/font][/b][font=宋体][size=14pt]。有付出才有所得，如果你的公司不愿为创新精神付出，那就别想获得财富。[/size][/font]
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胖猪猪

管理无定式,创新无止境.

风雪wje

谁想去新的岗位试试，只管去做就是了，最优秀的人属于公司而不是属于哪一位经理。公司决不允许阻止员工去干新的事情.这么开明。

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实实在在重奖创新者,能做好这一条就很厉害啦