你的公司进化了吗?

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你的公司进化了吗
作者：基培 | 来源：《新理财》 | 时间：2009-06-10  
[color=#000000]　　[font=KaiTi_GB2312]集团企业正在掀起一场转型升级的浪潮，选择进化，也许，下一个伟大的公司就产生在你的手里。[/font][/color]
[color=#000000]　　也许你正在思考：何时是改变产品商业模式的最佳时机？如何让处于“流血”状态的企业能够迅速止血？如何着手准备迎接市场下一秒的反弹？[/color]
[color=#000000]　　其实，您正在思考“公司如何进化？”，进化是公司的“天性”，每一个企业都不能免俗，尤其是在当前金融危机的驱动下。[/color]
[color=#000000]　　“在丛林里，最终能存活下来的，往往不是最高大、最强壮的，而是对变化能作出最快反应的物种。”达尔文的《物种起源》已被公认为适用一切生物规律的普遍法则。在商业社会里，公司作为一个生命体同样适用这样的法则。[/color]
[color=#000000]　　你的公司进化了吗？也许，这将成为2009年的流行语。[/color]
[color=#000000]　[b]　一道必答题[/b][/color]
[color=#000000]　　如果让你选择：A、在寒冬中坚持，寻求延续经营。B、积极进化，探索转型升级之路。[/color]
[color=#000000]　　相信很多人都会毫不犹豫地选择A，这是市场上一直热 议的话题，选择得当，它会使你的企业得以延续。[/color]
[color=#000000]　　而选B的企业，尤其是集团企业选择“进化”有其深层次的原因。“进化论”告诉我们，因为环境的变化，所以出现千变万化的物种。而今，金融危机带来了外部大环境的改变，公司必须改变自己，因为你无法改变大环境。并且，仅调整战略或管理模式可能是没用的，公司必须彻底地改变自己的思维定势。[/color]
[color=#000000]　　进化是艰难的，甚至是痛苦的。但公司在这个充满复杂和不确定性的世界里不断进化演变，却可能让你的企业成为一家伟大的公司。[/color]
[color=#000000]　　历史的经验表明，伟大公司常常伴随着每一个衰落期而诞生。比如1837年经济恐慌期诞生的宝洁(P&G)和通用电气(GE)，19世纪末大衰退期中诞生的IBM，上世纪初萧条期所诞生的通用汽车(GM)和之前的福特(Ford)，以及2000年在互联网泡沫后急剧发展的谷歌。[/color]
[color=#000000]　　其实，在市场环境恶劣的情况下，公司倾向于“延续经营”并无可厚非。只是不愿坚持“进化经营”的理念，会让他们在危机中丧失壮大的机会。[/color]
[color=#000000]　　全聚德是一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司。它创立于1864年，如今的年销售收入约1亿美元，这家公司仍然在努力“延续”。麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅，年销售收入约350亿美元。[/color]
[color=#000000]　　只是一个非常简单的选择，但不同的选择，结果却相去甚远。对于已被逼上梁山的企业而言，正确的抉择使他们快速成长。[/color]
[color=#000000]　　“我们必须一边跑步，一边学习走路。”白象的财务总监乔少华说这话时，主要是说他必须带领白象食品在危机中进化，理由很简单，只要大了，就有抵抗危机的能力！　[/color]
[color=#000000]　　好孩子集团则是一步一步进化成长的公司。靠生产儿童车，好孩子集团成为全球最大的童车制造公司之一，年收入接近2亿美元，并且占据美国1/3的市场份额，在中国市场的占有率则超过80%。但是，好孩子集团认为，保持领先地位的方法很简单：不断完善商业模式，在进化中长大！眼下，这个公司正以30%的速度前进。[/color]
[color=#000000]　　对有些公司来说，进化使它们赢得生机。浙江平阳县水头镇皮革企业林立，有“中国皮都”之称。为应对经济危机，平阳一些制革企业选择转产皮带，产业转型升级之后，市场份额不减反增。[/color]
[color=#000000]　　可见，“进化经营”和“延续经营”是完全不同的两种理念。[/color]
[color=#000000]　　从“进化论”的立场来看，公司经营最大的困难在于，明明知道要改变，却无法改变。要知道，公司想要选择环境，但是，环境也会选择公司。[/color]
[color=#000000]　　选择进化，也许，下一个伟大的公司就产生在你的手里。[/color]
[color=#000000]　[b]　日本公司进化路[/b][/color]
[color=#000000]　　即便没有金融危机，进化也是公司的天然需要。[/color]
[color=#000000]　　其实，别人昨天走过的路，就是今天我们要走的路。[/color]
[color=#000000]　　日产汽车公司创立于1933年，是世界十大汽车公司之一。但在1999年，当雷诺收购了日产36.8%的股份时，日产实质上已经破产，并有高达300亿美元的债务。在新任CEO卡洛斯·戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下，公司于1999年10月启动了一项“日产复兴计划(NRP)”，其核心是成立跨职能的工作组，由其推动组织结构和业务流程的调整。NRP实行两年后，公司恢复盈利。更重要的是，整个决策程序和管理文化开始赢得员工的信任和支持，为旨在追求增长的“日产180计划”创造了条件。短短几年内，公司从破产的边缘恢复到巅峰状态。[/color]
[color=#000000]　　进化也可能是画龙点睛。早在50年代末期，在日本根本没有名气的小公司——东京通讯工业公司，决定不惜任何代价把原来的公司名称改为“索尼”。公司的往来银行家都反对这个意见，这种转变有什么意义呢？但是创始人盛田昭夫认为，这样可以把公司扩展到世界各地，原来的名字外国人不容易念，希望改变日本产品在世界各地品质低劣的形象。这对于一个员工不到1000人、根本没有海外知名度的公司来说，绝对是野心勃勃。[/color]
[color=#000000]　　后来的事实证明，就是这个简单的名字改变，却产生了一个数码巨头。你能说，这不是一个重要的进化吗？[/color]
[color=#000000]　　对企业而言，进化可能是一个系统工程，是一个完整的战略决策和执行过程，甚至需要进行组织DNA的重新设计以及业务流程再造，而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正。[/color]
[color=#000000]　　我们参照日本企业的竞争历程，更可以从本质上认识到进化的必然性。1945年后，因为低廉的劳动力，日本纺织、钢铁等行业得到了发展，但是随着工资的上涨和技术重要性的体现，60年代初大批量的规模化生产占了上风，成为竞争的主要手段，随着在生产成本压缩方面的研究，60年代中期进行了专业化生产，通过核心产品和独特产品的专业化生产，进行利基市场的竞争。但是，专业化带来两种后果，要么产品线的狭隘阻碍企业进一步发展，要么因为要进行产品线的扩张带来均摊成本的上升。[/color]
[color=#000000]　　这时弹性工厂应运而生；JIT方式被引入了生产，既可以生产多种产品，同时又没有成本压力；通过即时生产、TQC和员工现场决策(间接劳动成本)以及良好的供应商关系，日本企业再一次赢得了竞争优势。通过点效率、线效率，继而在整个价值链上的面效率，达到了整合价值链的竞争优势，来参与市场进化赛跑。[/color]
[color=#000000]　　进化是一种常态。而今，在金融危机的逼迫和驱动下，我们只能选择进化之路，并且，必须是超越别人的进化之路。[/color]
[b][color=#000000]　　集团企业先行[/color][/b]
[color=#000000]　　事实上，中国的优势集团企业已经在内生性地悄然进化。[/color]
[color=#000000]　　两三年前，我们对“转型升级”这一主流词汇印象深刻。转型，就是将公司发展战略从要素驱动型转变为效率驱动型；升级，就是将公司产品体系从价值链低端向价值链高端推进。[/color]
[color=#000000]　　这无疑是一场以国家意志和行政力量主导的公司进化。不料，国际金融危机突然来袭，“转型升级”没有完成，众多企业尤其是中小企业纷纷关门。不少业内人士感叹：还如何去转型升级！[/color]
[color=#000000]　　的确，中国目前的企业界被人用“流血”二字来形容：这种情况下，还谈什么进化？但是，一个事实是，优势集团企业正在悄然布局。[/color]
[color=#000000]　　比如当前的十大产业规划，比如现在的新国有化运动，比如我们走出去的并购步伐提速等等。[/color]
[color=#000000]　　倒掉的大都是中小企业，它们成为优势集团企业进化的养分。所以，很多集团的老总非常外交辞令地称：以前大环境好的时候，集团做大；现在大环境调整的时候，集团做强！[/color]
[color=#000000]　　做强也就意味着进化之意。中国优势集团企业正在率先进化。一家大型能源集团的CFO就私下告诉记者：我手里现在握着800亿的现金，就是准备运作更大的事情！[/color]
[color=#000000]　　它们粮草充足，它们占尽先机，它们悄然进化。[/color]
[color=#000000]　　如果说几年前，转型升级还是外力主推；而今，进化已经成为集团企业的内在行动。[/color]
[color=#000000]　　从另一个角度说，金融危机驱动着中国优势集团企业主动“转型升级”，恰恰接替了行政力量从外部主导但实效不足的“转型升级”。[/color]
[color=#000000]　　难怪世界将目光聚焦向了我们。[/color]
[color=#000000]　　[b]商业思维升级[/b][/color]
[b][color=#000000]　　如何进化？[/color][/b]
[color=#000000]　　其实，中国优势集团企业的老总们早在思考了：企业思维模式首先要变！[/color]
[color=#000000]　　在2008年仍在双防的宏观调控时，浙江正泰集团董事长南存辉就指出，这次宏观调控就是环境在逼着企业升级。表面上看，大部分中小企业的问题都集中在资金链紧张上，但在这背后，暗含着思维模式上的问题。所以，在这轮宏观调控中，我们遇到的问题不是“银行不给钱”这么简单，而是走到了要改变思维模式的关键时刻。[/color]
[color=#000000]　　而今，我们怎么升级商业思维？我们把思绪回转到十年前，那时，正是中国乡镇企业的转型期，那时的思维放在现在，依然不过时。[/color]
[color=#000000]　　“要突破企业进化的五个思维瓶颈，”三毛集团总裁周建平当时如是强调。[/color]
[color=#000000]　　产业进化——用聚光镜不用放大镜。放大镜可以把物体成倍放大，但永远不可能使物体燃烧，聚光镜没有把物体放大，但却能使物体迅速燃烧。做企业就要应用这种聚焦原理。企业没有定位就没有地位。老鼠与恐龙的进化结局就是最好的注释。[/color]
[color=#000000]　　资源整合——造磁铁不造碎铁。一家企业的市场竞争能力大不大，主要取决于企业整合市场资源的能力大不大。这个世界不缺资源，缺的是有整合市场资源能力的企业和企业家。高级经营是组织经营，整合资源就是拥有资源。磁铁能吸引铁屑，是因为磁铁有它的看家本领——磁引力。[/color]
[color=#000000]　　竞争法则——惟有世界的才是民族的。对于一个国家的文化来说，只有民族的才是世界的。而对于市场竞争来说，只有世界的才是民族的。市场竞争的方法有千万种，但标准只有一个，那就是国际标准。[/color]
[color=#000000]　　机制进化——自治是管理的最高境界。企业要长久保持一种良好的发展状态，仅靠人治是不行的，单凭法治也是不够的。再多的指令，再好的制度，如果不符合人们内心的本质追求，是不可能被彻底执行。自治是全员管理，即利益导向管人，人人都能看到目标在哪里，不用扬鞭奋蹄，自己管理自己。[/color]
[color=#000000]　　文化变异——文化的多样化与价值观的一元化。企业即使引进再多、再好的人才，也未必会产生不可取代的人才。价值观的认同，价值基因的塑造，是企业进化的灵魂识别。[/color]
[color=#000000]　　回望十年前的头脑风暴，我们的思维升级之门打开了。[/color]
[color=#000000]　　[b]盈利模式变革[/b][/color]
[color=#000000]　　公司进化是企业的一种再生、优化的促进力量，但也是一次生死的转折点。公司进化率先进行思维升级后，再从何处开始？IBM的郭士纳把进化策略归纳得很简单，就是不说空话，先从“运营(利润)”入手，优化商业模式和盈利模式。　[/color]
[color=#000000]　　企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但商业模式是决定企业成败的关键因素，所以说，商业模式是企业进化的王道。[/color]
[color=#000000]　　商业模式如同一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。[/color]
[color=#000000]　　成立于1952年的中粮集团在转型中重塑商业模式，锻造竞争力，堪称经典。[/color]
[color=#000000]　　“从一家专营的贸易企业发展到竞争性的有生产、有实业、建立全价值链的集团企业，转型是中粮最大的特点”，中粮集团董事长宁高宁日前对媒体如是说。[/color]
[color=#000000]　　转型，使中粮达到一个新的高度，近年来，中粮集团连续入选《财富》世界500强，但宁高宁坦言，“‘外贸企业、多元化企业以及全产业链企业’，对于中粮，每一个都是挑战。但在日趋激烈的市场竞争面前，不进则退，进得慢也是退。”[/color]
[color=#000000]　　更新商业模式成就企业的生命力。IBM是一个很典型的转型案例。 IBM在上个世纪九十年代经历了一个亏损的阶段，之后进行转型。最新的情况是，转型前期硬件生产占总收入的64%，2008年，IBM全球性的收入中，硬件制造所占比例下降到19%，软件从14%上升到21%，而服务从16%上升到57%，现在它的总收入超过了一千亿美元。[/color]
[color=#000000]　　虽然金融危机会使它们的硬件收入还会继续下降，但在服务方面，由于与客户关系更加紧密，在金融危机下，IBM服务性收入不但没有下降反而提高了，这两部分相抵之后，到目前为止它们还是正增长。[/color]
[color=#000000]　　谷歌无疑也是优秀企业的代表，靠着不断推陈出新的“杀手级”产品，将对手远远地甩开，看起来，它非常类似于一个了不起的进化实验室。“明天的盈利能力来源于今天的进化能力”——这也成了谷歌贡献的最牛的理念之一。[/color]
[color=#000000]　　用友软件(19.05,0.07,0.37%)同样值得关注，它在自身完成从“经营产品”到“经营客户”进化的同时，竟然为其他集团企业创造了一种转型升级的选择工具。[/color]
[b][color=#000000]　　治理结构演进[/color][/b]
[color=#000000]　　2009年3月，用友在协同经济的平台之上，构建了“协同-集成-管控”一体化发展模式。用友称之为“中国集团企业转型的首选路径”。[/color]
[color=#000000]　　这其实涉及中国集团企业进化的第三大核心要素：集团治理结构如何进化。[/color]
[color=#000000]　　用友集团为自己，也为整个集团企业界探寻着答案。历时一年多调研，用友出炉了《中国集团企业管理发展路径报告》。[/color]
[color=#000000]　　报告称，当中国经济结构迎着金融危机逆势升级时，中国集团企业管理也走到了历史性转折点，而用友的“协同-集成-管控”一体化模式及其ERP解决方案——用友NC，是中国集团企业急需的转型升级加速器。[/color]
[color=#000000]　　当前，中国集团企业管控所依据的最重要的理念有三个：协同、集成、管控。报告指出，集团企业管控的最大工作是使集团业务资源与法人资源实现协同，它需要四个步骤：一是分工，这是协同的基础；二是整合组织系统内部各成员企业的资源，形成协同的聚合力；三是将聚合力高倍放大，生成协同的杠杆效应；四是实现协同经济，便达到了集团管控的目的。[/color]
[color=#000000]　　至于集成，其内涵主要包括战略信息资源集成、信息成本集成和信息流集成。如此，在“协同、集成、管控”模式中，管控看似高高在上，却将以往的重点管控人，变为现在的管控流程、管控信息、管控资金等，集团企业层面的管控不再是日常救火式干预，而是协同和集成基础上的管控。[/color]
[color=#000000]　　如果用一个地球仪来表示，则地球仪的主体可以是集团企业所拥有的财务、战略、运营等资源组成的体系，也可以是组成集团企业的成员单位整体，甚至可以是集团企业所拥有的战略性的信息资源。在这个模型中，纬线是将集团企业的各类资源进行整合的协同功能，经线则是基于流程、信息、资金等进行的管控功能。而经线和纬线交织形成的各区域是集成式的各类管理平台，在平台之上，集团企业可以进行IT战略规划。在此基础上，针对各类企业资源，通过实施IT管理应用解决方案，达到对集团企业的资源体系和战略性信息资源实施协同、集成、管控一体化应用的IT战略规划。[/color]
[color=#000000]　　这一集团治理结构进化的工具正被检验。2007年1月29日改组成立的中国邮政集团公司，拥有覆盖全国的网点和83万员工。再加上邮政业服务手段滞后、经营方式单一、管理与监控体制不完善等问题，财务管理与控制缺乏力度。用友NC实现了中国邮政集团财务、人力数据管理流程的全国大集中管理。全国三十一个省区、八百多个地市、三千多个县的业务与数据全部集中于用友NC平台。面对国内罕见的大数据量并发应用，系统经受住了考验，同时，在对下级单位业务数据集中监控的前提下，提供了丰富的分析数据，为企业运营决策提供了有力的支撑。[/color]
[color=#000000]　　工业化——集团化——集团管控——集团管控信息化，用友认为，这是中国国家战略和竞争力的逻辑发展路径。[/color]
[color=#000000]　　集团企业的管理模型是公司转型升级的关键，从美国等国家拿过来的管理模型并不能适应中国企业的实际。甫瀚中国董事黄家胜先生特别强调，从国外留学回来的CFO们发现，在其他国家运行良好的方式在中国的企业中却难以施行，所以，中国公司要花更多的时间和精力来研究开发自己的管理模型。[/color]
[color=#000000]　[b]　CFO引领转型[/b][/color]
[color=#000000]　　上述种种，都需要CFO带领公司不断进化。黄家胜着重强调，CFO是公司的“二把手”，当前出现问题的公司，很多都是CFO没有把好关造成的。[/color]
[color=#000000]　　过去公司更注重外在的快速赚钱。金融危机之后，大家更关注内在的管理绩效。黄家胜认为，这其实是一件好事。就像马来西亚在1998年金融风暴之前，很多企业都只是忙于积累资本，其他的事情都不管。但金融风暴把这些公司所有的资本都消耗掉，致使公司发展倒退了十多年，到现在还没有恢复过来，甚至有些公司直接就倒闭了。于是，公司管理层开始反思。[/color]
[color=#000000]　　在家族企业最为发达的马来西亚，企业CFO通常都由家族之外的人担任，而对其专业性要求和不信任感给CFO造成更大的压力，CFO需要得到家族成员的认可才能推行自己的各项措施。黄家胜曾在这样一家公司负责风险管理，推行规范流程的措施。但是由于牵涉到个人利益，所以遇到了较大的阻力。原本只需要两周时间就能落实的风险管理框架，花了整整九个月才完成，并且还是他让家族的关键成员了解到此举可以保障股东的利益之后，才得以推进。[/color]
[color=#000000]　　但是，即使是家族企业，仍然可以通过CFO带领公司转型。黄家胜说，在20世纪90年代之前，马来西亚、新加坡的家族企业基本上也都是一个人说了算，但是随着企业不断壮大，开始转型。首先就是外聘CFO，甚至外聘CEO。通过CFO带领公司转型，可以更好地和管理进行风险评估，也可以对人力资源的招聘和岗位配备进行调整，还可以进行流程规划，信息系统管理上线以及IT技术上线，可以把过去难以控制的因素控制得很好。这种系统化使得公司的管理流程更加明了。[/color]
[color=#000000]　　而就国有集团企业而言，因为监管部门的管理更为严格，CEO和CFO之间相互制衡，在组织架构上还设有监事会，这些都使得国有企业的运作更为稳健。黄家胜认为，CFO主攻营运，责任范围更广，从而能够引领公司进化。[/color]
[color=#000000]　　你的公司进化了吗？大家也在期待着CFO用行动作答！[/color]

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改造创新 不断前进---企业的生存之路