对Y企业的一些思考

317420320 · 发表于 2009-8-8 17:04:58

[i=s] 本帖最后由 317420320 于 2009-8-8 17:13 编辑 [/i]

最近Y企业在搞网络变革，要求所有业务员下沉到用户，Y企业为了实施这一战略性的转变，作出了N多变化，此涉及企业机密就不详说，下沉至用户用官方语言就是“实施终端战略”，这几天闲着没事，看了些类似终端为王、终端制胜的文章，有些想法，闲暇之余写写画画消磨点时间。
   原来在学校里，书上写“一流的企业做标准，二流的企业做方法，三流的企业做产品”，这句话要是套用WANG在世界500强貌似还是有点道理的，但是对于区域性饲料企业而言，不太适宜的。改动一下“一流的饲料企业做价值、二流的饲料企业做形象，三流的饲料企业做产品”，价值之温氏，形象之双胞胎，产品之YX，战略高管们想把Y从三流变为一流，思维不可太局限，做法亦不可冒进。因为这三者是可以同时实现的，而不能一味的沉到底层宣扬“XXXXX”的价值论，当没有产品和形象作为支撑的时候，那价值论的实现不过是无源之水、无本之木而空想而已。
   价值实现的三合一，即“配方改进、形象包装、价值宣贯”，这三者的关键还得第一步，当你的产品性价比都比不过对手的时候，再好的形象包装只不过是一个噱头，再贴近农户的价值主张也只能永远停留在墙体广告。这关键的关键就是配方科的研发人员要定期和业务老总下乡了解行业，下乡了解用户需求，下乡了解对手产品，简称为“三下乡”工程，这个工程要是做不到的话，那就不要谈些商业模式，谈些持续改进了，因为这都是没用的，当一口泉眼里的水快干涸的时候谈些如何将水包装成矿泉水去商业运作，有何意义了，那只能浪费公帑。
关于目前Y企业，最急需做的就是解放高管，解放创造力，解放生产力
在Y企业公司里的人都知道，Y一级高管每天要处理很多事情，如费用报销、单据审批、参加各种非必须会议，挤占了70%的时间，BOSS，解放他们吧！公司最近在大量招聘、提拔内务副总，我想BOSS也看到了这个问题，也是想让内务副总帮助处理日常事宜，解放一级老总去市场，我在此方面看到了集团的希望，一级老总已经在行动了，但还不够，想想双胞胎总裁每个月17天在市场，而我们呢？差距还是有的。解放高管，就可以解放创造力，毕竟高管都是业务出身，对市场有极其敏锐的感知力，往往一些问题做了几天业务员都还看不出来，而老总一下市场看一天就可以得出，并做出改进。这就是创造力，有了创造力就可以激发市场运作，一个高速运作的机器当然需要大量的产品做支持，这样以来生产力就自然解放了。盲目了轻资产扩张也是不行的，市场才能带动生产力，而不是生产力带动市场。
   Y公司从来都不缺乏战略，而是缺乏实现战略的方法和途径，所谓的战略迷茫，都是因为缺乏具体的途径引发的。首先“攘外必先安内”，安内的前提就是销服KPI的合理制定和稳定，一个经常改动的KPI，一个经常变动的薪酬制度，会让营销人员陷入迷茫，试问集团最核心的队伍都陷入了迷茫，怎么能让集团的战略清晰起来？从N亿到100亿，关键问题不是快，而是稳定持续的发展。当然如今Y集团处理战略变革期，阵痛是绝对是有的，但是一定要一次性解决，不能老复发，最终癌化成绝症。
摘一段西门子中国区域经理的话做结束语吧“不要迷恋任何一种所谓的理想模式，不要迷恋任何一种所谓的战略逻辑，坚决摒弃大而全的官僚化倾向”，Y集团要着眼于单点优势的裂变，一步一步的走向集团的蜕变。