营销不是战争－－新营销环境下的营销创新策略

胡文辉

闫治民


    第一章 新营销环境下的企业营销反思

    一、思考：许多企业经营为什么赚不到钱　

    松下幸之助说“企业最大的罪恶就是不赚钱”。那为什么许多企业在复杂的生存环境中面对越来越激烈的市场竞争，举步艰难，赚不到钱？为什么中国民营企业的平均寿命只有3.5年？用昨天的经验和思想已经赚不到今天的钱，用今天的经验和思想已经赚不到明天的钱！许多企业曾经辉煌一时，但面对顺息万变外部环境却视而不见，还在成功的经验中自我陶醉，以不变应万变，结果被时代所淘汰。

    案例：国产手机品牌的其兴勃焉，其败忽焉教训

    国产手机品牌自上世纪中后期起步，面对摩托罗拉、诺基亚、爱立信等强大对手

    所以从某种程度上说，成功可能是一剂毒药。难怪台湾著名管理学者石滋宜指出：成功是失败之母。

    一些企业之所以赚不到钱，就是其创新尤其是营销创新能力太差，不能适应市场环境变化和客户需求变化的步伐。产品为王，渠道为王的时代已经成为昨日黄花，取而代之的是品牌为王的时代。以品牌为导向的营销创新才是未来的制胜之道。

    二、市场营销发展的几个阶段

    让我们再回顾一下市场营销发展的几个阶段及特征：

    1. 工厂导向型：这一阶段需大于供的供求矛盾极其突出，工厂数量极其有限，产品极其单一，工厂生产什么，顾客就买什么，顾客基本没有选择权，市场几乎没有竞争的。比如计划经济时代，消费品凭票供应，当时的布票、油票、粮票比现金还重要，当时的结婚三大件手表、缝纫机、自行车就是那几个品牌，消费者是没有什么选择权的，而且还要居委会开证明凭票才能买到。青岛啤酒已故总经理曾说过，当年他结婚需要买青岛啤酒请客，作为员工的他写申请给厂领导，才给批了五箱，当年在青岛啤酒销售部门只有三个人，一个收钱，一个开票，一个发货，根本没有业务人员。

    2. 产品导向型。随着企业的增加，求大于供的矛盾逐渐转化为供大于求的矛盾，企业间开始了竞争，但这一阶段由于品牌数量有限，企业之间的竞争并不是非常激烈，企业之间的主要竞争手段是产品创新。企业通过优化产品包装、实施产品多样化，来更加有效地满足顾客需求。记得当年我工作过的一个啤酒企业，正处于这一个阶段，几乎年年都有一很多品种被淘汰，年年又会开发出很多新品种，最多的时代品种多达180多个，虽然市场适应情很强，基本是客户需要什么样的产品就生产什么样的产品，但产品线过长，严重地伤害了品牌形象。

    3. 品牌导向型。这一个阶段市场竞争加剧，一些优势企业的产品、文化和服务深入人心形成具有差异化的品牌文化，消费者的品牌意识不断增强，企业间的竞争上升的品牌竞争的层次，这一阶段品牌成为最具力量的武器。

    案例：海信与海尔的较量

    海信与海尔都是来自青岛的两个著名家电品牌，就空调来说，海信与海尔在技术先进性、产品品质可靠性方面没有太多的差距，甚至海信在某些方面是领先于海尔的。但哪个品牌力更强，哪个市场表现最好呢？答案不言自明。根本的原因就是海尔以品牌导向，通过差异化、标准化、人性化的服务打造出海尔极具亲和力的品牌文化，争夺到更多的忠诚顾客，而海信还过度地强调产品导向，对品牌的建设略输一筹。

    三、看看今天的营销环境发生的变化

    21世纪，唯一不变的就是变-------英特尔总裁葛洛夫。

    在今天的品牌导向营销时代，企业营销环境每天都在发生着巨大的变化：

    1. 产能过剩、产品同质化让消费者有了更多选择和选择的困惑

    2. 决定市场竞争优势的最关键因素，不仅是产品、价格、促销和渠道，还有品牌、顾客

    3. 信息的透明化和注意力分散让消费者更加难以沟通

    4. 购买的决定权越来越集中于顾客手中

    5. 顾客资源不但越来越稀缺，而且越来越重要

    6. 培养和提高顾客品牌忠诚度越来越重要

    四、品牌导向型营销时代的特征

    1、市场竞争的变化

    ※竞争程度激烈化

    ※竞争手段多元化

    ※竞争层次升级化

    2、供给者的变化

    ※营销导向化

    ※经营品牌化

    ※沟通深度化

    ※服务创新化

    3、客户的变化

    ※观念创新化

    ※需求个性化

    ※选择品牌化

    ※忠诚游离化

    五、从4P、4C到4R的营销新境界

    （一）、4P理论

    1960年美国营销学家麦卡锡从管理决策的角度把企业可控制的营销手段分为四个方面，即“4P”：

    ※产品(Product)，

    ※价格(Price)，

    ※渠道(Place)，

    ※促销(promotion)。

    （二）、4C理论与实践

    1、4C理论重在四个方面：

    ※需求（CUSTOMER）、

    ※成本（COST）、

    ※便利（CONVINIENCE）、

    ※沟通（COMMUNICATION）。

    2、4P与4C的关联：

    ※产品------需求（product——CUSTOMER）

    ※价格------成本（price---cost）

    ※渠道------便利（place-convenience）

    ※促销---沟通(promotion---communication) 。　

    3、4C理论缺点　

    4C仍然没有体现既赢得客户，又长期地拥有客户的关系营销思想。没有解决满足客户需求的操作性问题，如提供集成解决方案等。4C总体上是4P的转化和发展，但被动适应客户需求的色彩较浓。根据市场的发展，需要从更高的层次以更有效地方式在企业与客户之间建立起有别于传统的新型的主动关系，如互动关系、双赢关系、关联关系等。

    （三）、4R理论

    1、4R理论：90年代后期，美国学者赫海凯特在研究4C理论的基础上，提出了4R理论，即保持（retention）、关系(relationships)、推荐(referral)、恢复(recovery)：

    ※保持（retention）是指通过满足和超越客户的需求来留住他们。保持客户比取得客户的成本小得多。客户保持的核心问题是必须自愿。客户有选择卖主的机会，一旦他们脱离了被俘获的状态，这些客户就会立即把自己的业务转移到别的地方。

    ※关系(relationships)当客户自愿地甚至热情地与一家公司长期进行交易时，就可能是存在着某种关系了。建立关系意味着要努力接近客户，试图更好地理解他们。关系是建立在诚信、交流和理解的基础之上的。　

    ※推荐(referral)指的是由客户的满意度带来的口头传播效应——那些感到满意的客户会向别人传递强有力的信息。当客户对产品或者服务完全满意的时候，他们就可能向值得信赖的同事、朋友或者家庭成员传播这种信息，并推荐他们合作。　

    ※恢复(recovery)不满的客户服务也是现代营销业务管理的一个重要组成部分，意外的因素难免会导致错误的发生，使客户和员工感到失望。然而，错误可以转化为打动客户和赢得客户的机会。修复错误可以向忠诚的客户和新的客户申明你对客户服务和满意度的承诺。

    2、4R理论的特点

    ※4R理论的最大特点是以竞争为导向，在新的层次上概括了营销新框架。 4R理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈形势，着眼于企业客户双赢。

    ※4R理论体现并落实了关系营销的思想。通过关联、关系和反映，提出了如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益的具体操作方法，这是一个很大进步。

    ※4R理论的反应机制为互动与双赢、建立关联提供了基础和保证，同时也延伸和升华了便利性。

    ※回报兼容了成本和双赢两个方面的内容。追求回报，企业必然实施低成本战略，充分考虑客户愿意付出的成本，实现成本最小化，并在此基础上获得更多的客户份额，形成规模效益。这样企业为客户提供价值和追求回报相辅相成，互相促进，客观上达到双赢得效果。

    • 当然4R理论也有其不足之处。如与客户建立关联、关系需要实力为基础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做到的。但不管怎样4R理论提供了很好的思路，是经营者和营销人员应该掌握的。

    3、4P、4C、4R三者的关系：

    4P、4C、4R，不是取代关系而是发展完善的关系。由于企业层次不同，情况千差万别，企业营销、市场还处于发展之中，所以至少在一个时期内4P还是营销的一个基础框架，4C也是一个很有价值的思路，因而两种理论仍然具有适用性和可借鉴性。 4R理论不是取代4P、4C理论，而是创新和发展，所以不可将三者割裂开来甚至对立起来，根据企业实际把三者结合起来指导营销实践，可能会取得更好的效果。

     

    第二章 营销是战吗？--从《营销战》说起

    《营销战》是由中国财政经济出版社出版的，译自美国著名市场营销战略家艾尔•里斯和杰克•特劳特的力作Marketing　Warfare。《营销战》开篇提出：“当今市场营销的本质已经不再是为顾客服务，因为所有的公司都遵循同样的原则：市场营销是战争，是与竞争对手对垒过程中如何以智取胜，以巧取胜，以强取胜。”

    营销真的是一场战争吗？让我们来看看营销与战争之间到底是什么关系：

    一、 什么是战争：以打败（消灭）对手为手段，以实现和平，维护战胜者利益为目的的活动。

    二、 什么是营销：我理解所谓营销就是以超越竞争对手并实现顾客忠诚度最大化为手段，以实现自身与顾客利益最大化为目的的活动。

    三、 战争与营销的共性

    1、竞争：战争与营销一样都存在着竞争，战争是你死我活，而营销是看谁做得更好，在竞争中机会往往稍纵即逝。

    2、利益：没有利益的存在就没有战争和营销生存的土壤，都是为了自身的利益最大化而发生。

    四、战争与营销的区别

    1、战争：

    ※战争是以打击或消灭对手的手段而满足自身利益的

    ※在一个阵地上对手往往只有一个或两个（如八路对日、伪军），但在战场上往往对手是明确的。

    ※战争双方之间往往是势不两立的，战争的胜利是为了满足单方面需求

    ※战争的最高境界是没有战争，即实现和平（没有竞争）

    2、营销：

    ※营销的手段是超越竞争对手比竞争对手做得更好，而不是与竞争对手进行实力比拼去打败对手

    ※在一个区域市场上竞争对手往往不止一个，而且有些是不明确的

    ※营销的满足多方面需求：企业需求、员工需求、经销商需求、消费者需求、社会需求

    ※营销的最高境界是竞争对手永远没有机会超越自己，其实市场竞争永远会存在，任何的寡头垄断的情形在当今的时代几乎不可能发生了。

    3、将营销等同于战争的后果

    ※企业将会过分关注对手，而忽视了顾客的需求。

    ※企业间的争斗会陷入恶性竞争，不能自拔。

    ※企业想打败竞争对手，结果是杀了虎还有狼，无穷老鼠杀不尽，而且可能是强中更有强中手，后来者居上。

    ※企业在忙于和竞争对手的战争中，顾客另有所爱，另的选择，企业与原来的顾客已经是缘散缘尽。就是企业悔悟过来，往往顾客的忠诚度很难再培育，正所谓：爱可能已成往事，有多少爱都不能重来

    案例：上世纪90年代的中国彩电行业曾是中国价格战最疯狂的行业，长虹、TCL等品牌之间扬起价格屠刀，相互残杀，打得头破血流，企业巨亏，行业巨亏。但结果又如何呢？谁也没有成为中国彩电业的霸主，谁也没有把对手打败。据报道：目前代表电视最高档次的液晶电视品牌中在中国销量前十的没有一个国产品牌。无论是索尼还是松下还是活得有滋有味。这些中国品牌不是以顾客为导向进行创新，超越竞争对手，而是发起一场想把竞争对手置于死地的价格战争，结果都大伤元气，被国外品牌抢占更大市场份额，尤其高端市场。

    案例：中国啤酒行业从上世纪90年代中期开始进入过度竞争时代，严重的过剩导致800多家啤酒企业中的绝大部分开始激烈的价格战争，相互之间为争夺市场资源，以价格为武器，低价格、大促销，打得天昏地暗，分外眼红，最严重时行业巨亏，80%的企业亏损，不到十年间啤酒企业数量从800多家迅速减到300多家，一些企业被低价并购，一些企业则关门破产。虽然从2005年后行业整体利润形势大大改善，但国际啤酒巨头几乎全面进军中国啤酒行业，以英博为代表巨头跑马圈地，几乎收购或投资了中国所有的大中型啤酒企业，从青岛、雪花、哈尔滨、珠江无以例外，现在就剩下一个燕京和金星，也只不过是没有找到合适的合作伙伴而已。尤其是英博收购百威之后，这两天世界巨头强强联合将对中国啤酒工业的未来产生更加深远的影响，甚至是左右中国啤酒工业的竞争格局，那些当年在价格战中大显身手的品牌将会一个一个被蚕食，这不能不说一种悲剧。这也是把营销当成战争的后果。

    五、营销有点像战争，营销不是战争。中国语言是非常精准的，“商场如战场”而不是“商场是战场”。所以商场只不过有点像战争，但商场不等同于战场。

    1、战争与营销的10个关联性：

    ※危机意识

    ※竞争意识

    ※战略观念

    ※完整体系

    ※目标明确

    ※高效执行

    ※以变应变

    ※赢的信念

    ※利益至上

    ※快速取胜

    要想打赢一场战争，上面的10个要素缺一不可，而营销也一样，一个结果完美的营销活动也是如此。

    2、关于市场竞争战略的理解。著名的市场竞争战略把企业在某一阶段或某一区域市场的竞争战略分为以下四个方面：

    ※防御战

    ※进攻战

    ※游击战

    ※侧翼战

    这个战略容易让一些营销人造成营销与战争的混淆性误解。有一次在我的《营销不是战争----新营销环境下的营销创新》大型公开课程上，当我刚讲到一这点时，有一位知名企业营销总监就当场问我，市场竞争战略与战争战略战术从叫法上都是一样的，从这一点上他认为营销就是战争。我解释到，市场竞争战略只是一种战略选择，而不是战术行动，不论选择哪一种战略，虽然是把主要竞争对手作为竞争参照，但事实是把如何采取比竞争对手更加有效的手段去争夺更多的顾客资源为核心。

    3、市场竞争战略不是市场战争战略。正确地运用市场竞争战略就是要做到：

    ※开展良性竞争，避免恶性竞争。

    ※消灭不是目的，超越才是唯一。

    ※覆盖只是手段，忠诚才是目的。

    ※单胜不能长久，多赢才是永恒。

    只有做到以上一个营销活动才真正地能获得胜利，这也是营销本质的最好体现。

    案例3：世界级品牌可口可乐和百事可乐，这两年老对手百年来在不断的竞争中越来发展得越好，就是两乐之间的竞争不是战争，而是不断创新自己的差异化去超越对方，而不是通过低层次的竞争手段搞垮对方。就像有一次可口可乐总裁在会上问高管：我们的敌人是谁？高管们齐声回答：百事可乐！总裁说：你们错了，我们的敌人是那些不生产可乐的家伙们！百事可乐是我们最坚强的盟友！没有百事可乐的存在，就没有可口可乐更好的发展！

    第三章 营销是一场爱情!

    一、什么是真正的爱情？

    1、搜集于网络上的关于爱情的一些论点：

    ※真正的爱情不应该是利己的，而是利他的，是心甘情愿地与爱人一起奋斗并不断的自我更新的过程。

    ※是融合在一起——完全融合在一起的共同斗争。你有没有决心为他（她）而付出自己最大的牺牲，这是衡量是不是真正爱情的标准。

    ※执子之手,与子偕老　

    ※真正的爱情是两个人心心相印，而不是一厢情愿。　

    ※真正的爱情最好自己让自己和他（她）都舒服的爱情！

    ※爱的表面是无私的奉献,但爱的本质是百分之百的夺取　

    ※真正的爱情并不一定是他人眼中的完美匹配，而是相爱的人彼此心灵的相互契合

    ※是为了让对方生活得更好而默默奉献

    ※这份爱不仅温润着他们自己，也同样温润着那些世俗的心

    2、 我认为这才是真正的爱情：真正的爱情，就是双方在沟通中相互产生良好印象，进而产生愿意相互忠诚一生的美好情感。

    3、爱情的特点

    ※爱情是互利性的

    ※爱情是排他性的

    ※爱情是有效沟通产生的

    二、营销何尝不是一场爱情？

    1、如何把营销比喻为爱情，有会有一个有趣的理解：

    ※消费者就是美女

    ※竞争对手就是情敌

    ※经销商就是媒人

    ※分销就是经过中介式恋爱

    ※直销就是自由恋爱

    ※忠贞的爱情就是顾客的忠诚

    2、 爱情（顾客）忠诚的核心

    ※信任

    ※安全

    ※满意

    3、 如何赢得爱情（顾客）

    ※满足需求，引导需求。

    ※满足期望，超越期望。

    ※武勇无能，仁智无敌。

    ※未必至善，但求至美。

    ※物质为基，精神至上。

    ※持续改进，永是第一。

    ※激情无限，超越无境。

    也就是说，男人在追求美女的过程中，不论遇到什么样的竞争对手，自己能做的最好方式就是比竞争对手做得更好，更能获得美女的欢心。就是获得了爱情后还是要保持激情，持续创新，让美女感觉到这个男人是心中的唯一。营销过程与爱情过程是一样的，没有最好，只有更好，只有比竞争对手做得更好，才能获得顾客的持续忠诚，也才能够获得更多的忠诚顾客。

     

    第四章 回归营销原点-----让营销精彩无限

    一、营销的本质是什么

    营销的本质就是竞争对手之间采取差异性的竞争手段对顾客忠诚度的争夺。而这个争夺的过程是通过创新而相互超越，创造更多的差异性产品和服务以最有效满足和引导顾客需求的过程，而不是以打败竞争对手为手段获得顾客忠诚的。

    案例：可口可乐的3A和3P营销

    可口可乐能成为世界级的品牌，从根本上就是始终把握这样的营销本质，虽然在与百事可乐百年竞争中互不相让，但从来没有用低级的手段相互残杀，而是不断创新营销策略，创造差异化的竞争优势，丰富和传承可口可乐品牌文化，始终保持旺盛的品牌生命力和强大的品牌忠诚度。可口可乐最著名的就是3A、3P策略营销策略这是其成功的致胜法宝：

    3A营销：

    ※买得到/Availability——要使产品随处买得到；  

    ※买得起/Affordability——要使所有消费者买得起；

    ※乐得买/Acceptability——要使消费者愿意购买；

    随着市场竞争的日益激烈，可口可乐又在3A的基础上提出了更高层次的3P策略。

    无处不在/Pervasive——使产品随手可得；

    物有所值/Price Relative To Value——产品必须物有所值

    情有独钟/Preferred——使产品成为消费者的必然选择

    无论是3A还是3P都是不断在强化顾客的品牌忠诚度上进行创新，不断超越竞争对手。

    二、建立营销的蓝海战略，创造竞争对手难以超越的差异性

    1、有关蓝海战略的观点：

    ※营销的最高境界就是要远离红海，创造没有竞争的蓝海；

    ※竞争是不必要的;

    ※要超越竞争，不是去找寻已有的顾客需要些什么；

    ※而是要研究非顾客，研究他们需要些什么；

    ※ “永远不要问你的顾客要些甚么！他们只知道他们见到的，他们不知道他们见不到的，而那些往往正是顾客需要的；

    ※当你为他们创造出来，他们看到之后，就会说：啊！这正是我想要的。"　

    案例分析：星巴克的成功

    著名咖啡品牌星巴克之所以成功，就是星巴克超越物质的咖啡产品，而上在创造和引导一种新的生活方式和生活文化。星巴克所营造的“第三空间”让许多人找到了家和公司之外的社交、聚会和休闲场所。正如星巴克的广告所说：不在家和公司，就在星巴克。星巴克已经成为一些社会精英生活必不可少的一部分。星巴克从每一位员工做起，让每一位员工爱上星巴克，并积极传播星巴克文化，与消费者有效互动，共同创造的“全球范围内的星巴克体验”让更多的消费者痴迷于星巴克文化，从而创造了星巴克的完美而独特的品牌形象，星巴克这个创立于1971年的品牌也能够在世界500强中位于277位，成为世界最具实力的咖啡品牌，地位无人能及。星巴克创造的蓝海只能让同行，暗自兴叹，自愧不如。

    2、先者生存-----营销蓝海战略构建策略。先者生存是构建营销的蓝海战略的最有效策略，谁抢先一步抢占服务的心智，谁就会争夺到更多的顾客资源。为此要做到五个领先，即：

    ※起点领先。

    ※速度领先。

    ※差异领先。

    ※升级领先。

    ※定位领先

    案例：蒙牛的起点领先策略

    蒙牛成立初期，大家已经熟知在内蒙伊利已经当之无愧做起了行业第一，但不知道第二是谁。虽然当年牛根生出走伊利另立门户创业非常艰难，品牌、资金、技术、团队和市场都极其匮乏。然而就这在个一穷二白的现状中，老牛打出“打造内蒙奶业第二品牌”的口号，而且通过户外媒体广为传播。事实上在当时蒙牛到底排名第几老牛也不清楚。但蒙牛利用消费者的认知空区，通过这个的一个高起点定位， 迅速在受众心目中形成蒙牛好像是行业第二的刻板印象，品牌影响力直线上升，市场份额持续增长。

    案例：英特尔的成功　

    　英特尔从一个普通的公司怎么能从硅谷的小初创公司变成赫赫有名的世界大名牌？一个企业怎样能在四十多年的历史中一直保持在业界领先？究竟靠什么？英特尔的成功就是因为英特尔多年来坚持的先者生存战略。英特尔在处理器上的创新速度，从286、386、486、586、奔3、奔4再到英特尔“酷睿2”双核处理器、再到四核处理器，都是当一路领先，都是在产品市场最红火的时候果断砍掉这个明星产品，迅速推出更加先进的产品引导市场需求。虽然英特尔也不断受到AMD等强有力的竞争对手的反击，但往往能够靠其强大的创新优势推进先者生存战略而绝地逢生。

    案例：诺基亚的成功之道

    诺基亚为何仅用6年时间，就由一个差一点被卖掉的地区性公司，而一跃变为跨国公司？诺基亚为何能在手机领域赶超摩托罗拉？一切都是因为诺基亚的先者生存战略。

    1、准确预见未来，把握发展趋势。诺基亚能够从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人———约玛•奥利拉的远见卓识。诺基亚“关键的一跳”是在1992年。诺基亚是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，诺基亚从事了木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等几乎所有产品。1992年诺基亚新任总裁约玛•奥利拉明确地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90％的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正如奥利拉所预料的，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，实现了飞跃，并在1998年成为世界移动电话最大的生产商。

    2、坚持领先科技，顺应时代潮流。诺基亚一贯认为，在激烈的市场竞争中生存下去，惟一的途径就是永远走在别人前面。为此，诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而是平均一个多月就有一个新品种问世。为了确保技术的领先，诺基亚公司十分重视技术开发投入，不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.5万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万名，达到31％。1999年公司用于研究和开发新产品的经费达17.55亿欧元，占总营业额的9％，约占芬兰全国工业产品研制总费用的1/4。它在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在美国集中建立了6个研究发展中心。遍布世界各地的研究发展中心形成了一个全球合作网络。借助这个网络，诺基亚可以对技术发展做出快速响应，确保了在技术上的领先地位。

    3、积极应对市场，注重快速反应。诺基亚深谙“快者生存”的道理，在市场反应方面有“三快”。一是市场信息反馈快。诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的“市场推广员”，每一天都在市场里边收入各种各样的资料和信息，而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来，交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组构成多种多样，一个小组负责或者针对产品的某一个方面。由于这些信息的传递都是通过网络进行的，所以发现问题后，提出解决办法的速度会非常快。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息，代理商们跟哪家零售店发生关系了，这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器，顾客的反馈是什么等等，诺基亚都很快了解得一清二楚。二是决策和新品推出速度快。决策往往是企业反应速度的瓶颈，为了解决这一瓶颈，诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的做法，采取了不同层次的问题，由不同层次的人（一个或一组）来做决定。这样，市场反应速度就明显加快。三是应对突发事件快。比如2000年3月，诺基亚和爱立信芯片的重要供应商飞利浦公司一座半导体晶圆厂发生了一场火灾，诺基亚的公司高层在大火意外后，马上成立了一个危机处理小组，迅速做出了应急反应，他们紧急重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，同时尽量努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商，从而把危机变成公司的转机，从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额。

zhangjunhu

楼主说的很有道理啊！老外在这方面还是有一套啊！

畜牧工作者

很好，中国就是这样，这会自己人打自己人

jdw1234

讲得很有道理   值得大家学习