漫谈兽药企业核心竞争力

兽药指南

今天和大家一起分享与交流的主题就是我们兽药行业的竞争力，共同探讨我们每个企业在未来的发展当中怎么做？我们现在所面临的困惑是什么？怎样去有效的解决？ 关于兽药企业发展层次的思考
      在整个兽药行业里面，企业的发展有4个层次，第一个层次是产品，第二个是品牌，第三个文化，第四个是思想，最高的层次应该是思想。
      有一个朋友在对我说，他现在正在做一个试验，就是顾问式营销，我认为，顾问式营销的核心就是卖思想、卖方案、卖服务。
      大家可以思考一下，目前你的企业做到了哪个层次，可以肯定地说80%的企业都是在做产品，不管是搞多品牌运作也好、人海战术也罢，其实我们都是以产品作为载体，目前80%的企业做的都是产品。
      国家的兽药产品标准不外乎中国兽药典1、2部、农业部兽药质量标准，以及部分进口兽药质量标准，你想想，在同一个标准下，你的产品能和别人有区别吗？从配方、工艺、作用与用途、用法与用量上肯定都是没有区别的，因为大家执行的都是相同的标准，如果有，那就是违规经营，因为你不可能不受中国兽药法规的约束。所以在产品层次正趋向于一致、产品标准同质化的今天，企业不得不进入第二个阶段，就是做品牌。
      品牌怎么做？我认为河南的企业做得最好，在河南，一个企业往往设置10个分公司，而且还会拿一个品牌做一个事业部，有几个品牌做几个事业部，结果现在做到了一个比较困惑的阶段：人没法管理、产品没法管理、市场保护没法管理，客户满意度在大大降低、内部矛盾也在逐渐升级，诸如此类，我们企业的品牌到底从哪里来，又到哪里去？
      这又需要我们思考。
      然后就是做文化，我知道每个企业都会做若干宣传品，好像印宣传册、报纸就是在做文化，或者不断地培训技术人员、营销人员，拓展、进步他们的思想，让他们为企业效力就是做文化。然而却出现了一个现实的问题，到处都是人，但是现在企业招人很难、留人很难，也就是说企业在不断招人，又在不断地流失人才。
      最高层次就是做思想，也就是说你的企业到底在整个畜牧业产业链上你想帮他解决什么问题，你能帮他解决什么问题。比如，目前提到的顾问式营销，我的理解是通过我们为客户提供一流的解决方案，这就是顾问式营销，从另外一个角度来说，如果我们仅仅是做人的顾问式销售，而不能解决社会的根本问题，那么我们的顾问式销售也会出现问题。
      企业发展的最高层次就是做思想，对于生产企业来说就是做标准，我们在座的企业老总，有多少人能拿出你钱包里的钱做原始产品的创新，我敢说为数不多。由于兽药行业大环境不规范，你也不愿意去做。所以，99%的企业老总想的是在短期内我先赚取足够的利润，至于下一步怎么做，看国家方向标再说，这是今天谈到的第一个问题。
      今天我要谈一些战略问题，如果说一个企业没有战略，就相当于一个人没有思想，那我们就只能靠投机取巧、靠随心所欲、靠精明来解决问题，而不能依赖系统工程，把一个企业向一个完整的、有序的、适于现代企业发展规律的一个行业阶段转变。因此，兽药核心竞争力的起源实际上是源于其它快消品的基本理论，而不是兽药行业自己创造的一个基本规律。
      我敢说，兽药企业的形成不外乎3个类型的团队，一个团队是从过去的国有企业通过转制，大家在政府资源里面挖了一杯羹，或长期从事其它行当，比如建筑啊、餐饮啊等等，形成了原始资本积累，组建了一个兽药企业；第二是在整个行业不规范、毛利润比较大的时期，相当一部分业务人员吸纳了原始资本，拿了一部分钱然后出来再做一个企业；第三个就是对这个行业有些了解的人，几个或十几个人合伙做一个企业，也就是说现在兽药生产企业还没有真正的完全形成一个有效的管理系统，所以整个企业的运作几乎靠经验、靠感觉在运行。
      其实，兽药行业到现在才引进了相对科学管理的概念，目前很多兽药企业老总谈到，企业当前最大的问题就是财务管理、财务风险问题。我说的财务管理的风险表现在，不敢随便开人，不敢随便招人，不敢随便搞资金调动，不敢随便提高市场存货率，为什么不敢？是因为我们存在很大的资金风险，因为我们的产品不规范、市场运作不规范，管理人缺乏有效的管理和教育机制，这样一旦出现一个问题就会引发出一系列的问题出来。
      我们现在企业的违规经营成本在不断增加，我们所说的违规经营成本，不单单是指产品不符合国家标准而引发的一系列资金问题，而是当一个企业真正出现问题的时候，你采用什么样的办法跟你的业务团队进行抗衡，可以说现在很多企业都没办法去彻底有效的解决。
      所以说兽药行业现在仅仅进入了逐渐地理解和执行科学管理的阶段，比如生产，GMP仅仅是最低的门槛、最基本的标准，是兽药行业的准入门槛，然而在很多老总心目中，GMP却是最高门槛，这就是大错特错了，GMP仅仅是兽药行业的准入门槛，我们连最基本的门槛都没迈过去，你谈何竞争力？
      从历年国家兽药质量抽检数据的综合分析，我也与若干企业的老板、高层以及兽药行业管理人士有些交流，认为现在极其个别的GMP企业作假手段很隐蔽，库房2套、3套，官方来看的时候一套，背后又是另外的东西；产品说明书一套是标准的，一套是非标准的，其实我们干了一些让我们自己都感觉心惊胆战的事情，真正哪一天我们的行业出了问题，你的企业内部出了问题的时候，你的企业将会自毙，所以说科学的管理仅仅从GMP角度来说，连最基本的要求很多企业都没有办法实施，那么谈何行为科学、战略管理、竞争战略管理和系统竞争力？
      战略管理首先是学会从危机管理开始的。      
      但我们不会因此而不谈竞争，不谈企业系统竞争能力的构建问题，目前有的企业做了很多工作，都是系统竞争能力当中的一个主要部分，只是我们企业并没有把它没有形成完整的、有序的战略思考和战略举措，我再问一次，在座老板有多少人、有多少个企业能拿出3~5年的战略规划，能够拿出你企业战略规划的可行性报告，几乎没有或不完整，这是行业的现状。

兽药企业竞争力的3个层次
      第1个层次是直接的竞争力，满足顾客与供应者要求的一系列因素，包括产品、价格、渠道和促销等等。
      目前，从全国兽药行业分布来看，中原企业的营销思想是一流的，这可能和中原固有的传统商业文化有关，这是你们的优势，但是潜在的风险也是最有问题的。因为目前行业内人士对河南的总体评价是，河南人聪明、能干、有思想，但是部分河南企业的部分产品有问题，河南的部分业务员不可信赖，这是很多人应该有感觉的，甚至有些地方出现集体霸销某些特定地区特定企业的产品。大家回过头来思考一下，针对严峻的兽药质量形式，农业部多次派出督察组、GMP飞行检查组巡回检查企业和市场，有的企业可能有感觉，我的意思是说这样就会影响我们直接竞争力的构建。
      第2个是前提性竞争力，主要指那些对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏、强弱的分析、判断以及整合，主要包括人力资源状况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营管理等几个方面。目前很多企业实际上就是觉得把生产出来的产品能卖到市场就ok了。
      现在有的人说，“老板不是人当的，人当的就不叫老板”，如果我们再做深层次分析，问题在哪，我认为完全在老板，而不是我们执行层的业务经理。因为是你给了这样一个运营机制、一个市场操作模式，他不向你学向谁学，所以说问题的产生不是下边的我们执行层的经理，而是我们的老板，你的指导思想决定了企业的发展路径。
      不要怪老板难当，其实什么都难当，尤其是目前兽药行业竞争还没有达到最惨烈的阶段，至于说竞争还不够惨烈，是因为如果惨烈就不会有全国1600多家GMP企业，也不可能全国有7万多家经销企业了。目前，仅河南省在册的经销企业就有2000多家，而这些企业大都产能大于实际市场需求。当时很多企业建厂的时候希望1年能做1个亿、2个亿、5个亿，实际操作起来却只能做2000、3000、5000万，所以说很多企业的生产能力只发挥了30%不到，绝大部分企业如此。
      目前整个行业正在向两头转移，一个转移就是已经投进去的人力资源成本、修建厂房的固定资产成本，必须在5年或10内挣出来；二是国家的法律法规监督力度逐渐加大，没有企业希望成本开销越多越好，都是希望越少越好，所以只能向另外一个方向挤压，就是向产品的内在品质上挤压，如偷梁换柱、降低产品含量。
      第3个是基础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低，我们做企业，到底是做利润，还是做价值，99%的企业考虑做利润，100%的企业都希望企业有利润，但是80%以上的企业都没有更多考虑企业价值问题。

兽药企业核心竞争力的5个条件
      兽药企业核心竞争力的5个条件是系统性、动态性、独特性、延展性和价值性。其实，最先开始的是企业的系统性，比如目前兽药行业营销的3个主要模式，第一个是渠道扁平化，不断做终端，撇开经销商；第二个主要模式是企业的定位是中小型养殖场，散养户不做，中间商也不做；第三个是政府采购，如疫苗、消毒剂等。
      但是更多的企业从战略决策来讲要考虑系统性，比如我去年在河南的一个企业讲课，他们提到，他说他的企业有800多营销人员，我问产值是多少？他说，我一个营销人员只要一个月能卖3万就可以养活自己了，能不能养活？能，是因为你只要给他1000块钱他就不跑，你招的是这种人。所以，阿里巴巴执行总裁马云曾讲过一句话，企业是选择合适的人，换句话说就是企业的战略思想是选择合理的战略目标。
      现在很多企业存在着这样4个思维模式，第1个思维就是不断向社会炫耀高端的东西，比如有多少博士、多少研究生、多少教授等等；但是能真正为企业支撑的几乎没有，这是资源整合不够。
      第2个思维是存在侥幸心理，进行违规操作，有一种从众心理，认为别人没事，我也没事，所以现在很多人有一个基本判断，大家卖得非常高兴，年底算账的时候也有利润，但是你挣的是不讲良心的钱，或者说是不讲诚信的钱，有朝一天，你的企业出问题的时候怎么办。比如最近，黑龙江的一个企业有100多个产品资源，说不生产就不生产了，生产许可证说吊销就吊销了，所以说目前企业违规思想仍然存在。但是我不提倡大家违规经营，即便要“违规”，也要在法律架构下最大限度地满足市场需求的合理合法地违规。
      企业中的第3个思维是都想做百年老店、百年老厂，但大多数企业的投入都有问题，他们重视固定资产投入，而忽视了人力资源和企业技术储备的投入。回想一个企业在畜牧行业的几个事件，大家都非常清楚，如瘦肉精、麻黄碱、口蹄疫、禽流感以及最近的苏丹红、三聚氰胺，在这一系列的事件中，认真想一下，我们国家出现了一个重大的苗头，三鹿三聚氰胺事件抛开政治、抛开竞争团队的恶性竞争以外，确实因为他自身出了问题，付出了成本，这个成本似乎是谁都没有料到、谁也不愿意看到、谁也不能独自承担的成本。换句话就是说投入的不均衡，重视了固定资产投入，而忽视了人力资源管理、危机成本失控。比如现在有几个企业会找专家进行企业战略评估、投入设计？几乎是没有或很少，但是企业每个产品做得很多，仍然处于产品竞争阶段，所以我希望大家能有一个对企业进行设计的阶段。
      第4个思维模式就是寻求短平快，这个行业很多人都是抱着这样的思想：今年赚钱，至于明年怎么样再说，实在不行就关门、转行，干其它事情，以上提到兽药行业竞争还不够惨烈，至少还可以生存。这些企业的存在说明了我们还有高额利润。但是很多企业马上面临的第二个问题是GMP复验，这又将是新一轮的投入。
兽药企业发展面对的3个问题
      我认为，兽药企业目前面临3个问题，认清这3个问题，才能理解兽药企业的真正竞争力。
第1个问题是高变革成本
      很多企业都知道我们自身有问题，我们知道费了九牛二虎之力就是做不大、做不强；也知道我们组织有问题、产品有问题、人员有问题，但是都不能动，一动就要出现高的变革成本。
      你说，哪个企业不想开发新产品？都想。哪个企业不想搞地标升国标，但是哪个企业升国标后获得了企业足够的利润？有多少企业地标转换为国标后转化为企业有核心竞争力的产品了呢？
      估计为数不多！甚至有更多的企业认为没有必要去做！没有这个能力去做！
      再比如，我们现在很多企业明明知道搞人海战术可以提高客户的满意度，能够提高客户服务水平，但是我们也知道，在这个团队中有相当一部分人消耗的成本太高，一个养殖场一年能够卖你2万钱的药已经非常不错了，你就是有20%的利润，最多有4000块钱的毛利，如果再高那么对养殖场这一块效果就不好，你就必须要解决配套问题。
      所以，某个企业800多人，一个人卖3万，就可以把这个人养活了吗？养活不了的。
      按照现在的一般营业水平，我们的利润至少应该占3%，市场违规经营成本和预留资金至少要做到2%，这个还有渠道5%，还有其它的，你的折旧，一个散剂车间就是我说的预混剂、散剂、可溶性粉的总投入至少在300万以上，还有不包括其它的，如市场的资金等等。
      所有这些，你算算，一个产品在其中可以占据多大比重，所以我说，很多企业是人一团和气，企业销售、生产都很旺，但是一旦这样算下来不知道还有多少利润。老板不好当，这是事实。
      明明知道这些问题，想要去变革，就面对一个风险：变革能不能成功。如果不成功，企业又没有预留改革试验的费用，怎么办？
      所以，很多企业发现了问题却没有办法解决，于是就水来土堵，本来一个直径一米的窟窿跑水，堵上一半，另一半再慢慢堵，很多企业都采取这样的办法而不是一次性全部把它封住，于是不断地堵、不断地渗透再不断地堵再不断地渗透，于是我们的企业在不同的阶段都会出现不同的问题。
第2个问题是高风险
      企业的产能大于市场需求，这就意味着我们整个行业面临着一个价格竞争将会长期存在的局面，不可能在某个时间消失掉，但是行业的规范度是永远都不会规范的，只是每个阶段规范的政策不一样。并不是我们的行业不能规范，而是说行业规范的路径和方向是什么。大家可以关注一下最近国家农业部关于对不合格产品认可的一个程序，过去通过某些地方运作，可以避免某些违规风险，而现在这些都不能保证了，这是第1个风险：政策风险比较高。
      第2个风险是市场风险，目前老百姓的维权意识已经非常突出，我们曾经有一个企业因为产品里加了喹乙醇喂鸭子，而偏巧鸭子的喙出现生长变异，结果是卖了2万多的货，却承担了30多万元的赔偿。
      而且现在大都是小规模养殖，大家分析一下做小规模养殖的都是些什么人，看上去他不懂技术吧他也懂一点点，你说他有多精他又不精。但是他把1个问题搞懂了：就是动物出了问题都是你们的问题，是饲料、兽药和种苗的问题，他自己没问题，这也导致我们面临的市场风险也越来越大。
      还有老板自己的风险，更多指的是我们的家族管理，这种家族管理并不是指和你有直系的血缘关系，而是指在运作中使用的团队要么是你的亲戚，要么是朋友，有多少人是真正通过事业板块来组建团队的，不多，比如企业大凡管供应的不是自己的老婆就是老父亲，管财务的是谁啊，也往往是自己的亲人。
      这种管理体制决定了我们总有一天要出问题，除非你做得很大，要不就是做得很小。
第3个问题是低效率
      在一个企业里面，800人的左右的营销团队，一个月卖3万的业绩能养活，那一年得几个亿，可能吗？除非报假账，要么销售报高了，或者没那么多人，但是至少说明一个问题，就是现在的员工团队效率比较低。
      据说，河北有一个企业，从原料一进去到成品出来，完全是可视化生产线，不知道现在怎样；还有一个企业从原料到成本出来都是完全的机械化操作。
      虽然这样的事实无从论证，但是这两个现象可以成为行业内讲课的内容，说明我们行业普遍存在一个问题：效率很低，这是反证。如果大家都这样做效率很高的话，我们就没有必要将他们作为正面教材了。
      另外一个问题低效率就是目前大量的企业都在提倡服务营销、方案营销、人海战术或者顾问式营销，但是有多少企业真正建立了能支撑你顾问式营销或技术营销的一个硬件呢？
      你知道你的区域禽流感、新城疫的抗体滴度有多高，你的药敏试验能不能做？区域覆盖怎么做？
      现在的经销商已经形成了3个转变渠道，一个是转变成为专业的方案供应商，建立诊断中心，比如河南的李决教授畜禽医院，江苏徐州有一个诊断中心，诸如此类，这是一个方向的转变。
      如果作为一个企业，如果你做全国市场，你怎么做，这是需要我们认真思考的。曾经在行业里最先提出这个概念的，是饲料企业，最先提出顾问式营销的是希望集团，最先在全国地级市设立诊断门市是四川华神动物药业有限公司，他们至少是在2001年，在全国乡镇一级建立诊断连锁门市。
      今天我们不做结果的评价，但是至少我们面对一个问题，就是我们要做营销方面的变革，必须要考虑用什么东西来支撑你的变革。
      这是低效率的第二个概念。
      第三个概念是我们绝大部分兽药企业缺乏一个有效的财务管理，这个财务管理不单单是财务风险控制，更多的层面是缺乏财务指导我们的生产经营活动，也就是我们说的缺乏财务分析。
      有多少企业能够在月末给我们的业务人员提供3个表？如产品销量排序表、产品利润贡献表、客户利润贡献表。
      针对每一个市场每一个客户，每一个产品的利润率有多少?有多少企业能够计算出来？
      有多少企业能够算出来你的业务人员总的市场消耗费用占你的销售比重？这里的费用不仅仅指你报的费用，还有他的经营投入和未来不稳定性所带来的风险。
      这就是财务分析。
      还有我们国家从2004年新的兽药管理条例出台之后，制定了很多的配套政策与管理法规，在这些政策引导之下，我们企业在3个大的方面做了逐渐调整，一个是全面彻底的完成企业GMP改造，取得合法的兽药生产入场卷；第二个是地标淘汰、梳理产品执行标准与批准文号，规范产品说明书；第三个调整是变坐商为行商、变赊销为现款现货、变卖产品为卖服务,在这3个大的调整中，有多少企业能够在此方面节省很大一部分开销？
      如果我们的财务分析能做到位，包括供应能够做到位，那我们完全可以搞原料贸易转化效益，降低制剂的压力。比如安乃近，从最初的三四元钱到28元钱一千克到65元一千克，仅此一项，原料成本直接提高一倍，如果有灵活的财务或供应管理，结果显然是不一样的，这个主要应该由财务来做。
      但是很多兽药企业的财务管理就是看账的，把钱看住就可以了，而不是通过财务去经营；
      我认为，经营主要是财务的事情，实现管理、监督和指导，指导是第一位的；市场运作是营销的事情，凭什么运作？凭财务分析和财务预测作为方向标和校正仪。
      这就是低效率，在企业层面存在的迟迟僵化，也是整个兽药企业目前面临的问题。

学习是兽药企业的竞争力
      兽药企业最大的竞争力是学习，表现为竞争力、表达力、思维力和学习力，这4个方面构成了我们企业最大的竞争能力。
      你看，现代社会是三大人物最吃香，也就是竞争力最强，一个是核武器，能够在世界上国家与国家之间具有一定的威慑作用；不是你的学历和能力多强而是你长的帅不帅，漂不漂亮，这是新生代的竞争资源：脸蛋吃香，所以中国的富豪中娱乐明星最多；再有就是舌弹，就是能够表达自己的思想，能够按照自己的思想去做。
      但是究竟企业的竞争力应该怎么做，成功的模式不可以复制，也不可能或无法复制，特别是在兽药行业。
      如河北有一个企业根据市场竞争需要只是改变一下包装风格和营销模式，一个电解多维就做了十个类型的系列产品，雏鸡专用、蛋鸡专用、肉鸡专用等等；
      河南一个磺胺间甲氧嘧啶钠注射液制成了治疗附红细胞体专用的、治疗弓形体专用的、治疗无名高热专用的等等，做的都很红火。其实，他们的成功都是为了满足并且已经满足消费层次一知半解的需求。
      这也是一种道德，其实还是一种学习力的问题。
      所以我们企业的最大的竞争力到底是什么？
      我们思考袁隆平，他为什么成为世界杂交水稻之父，养活了世界三分之二的人，他的成就非常了不得，除了机遇之外，还因为他读懂了农村、农业、农民这3本书；
      黄伯云为什么能摘取空缺六年的国家科技发明一等奖桂冠？因为他读懂了科学、科技、科研这3本书；
      那么作为一个兽药企业，很多企业读懂了营销，但没有读懂内部管理；
      读懂了企业内部风险管理，就是财务由谁管合适，但没有读懂怎么去指导我们的生产经营活动。
      为什么那些没有读多少书的人成了腰缠万贯的个体爆发富，因为他们读懂了生存、市场、竞争这3本书。
      现在的企业里，有多少人能够真正叫儒商？在兽药行业更少。
      那么，很多人为什么还能生存？就是知道市场的竞争要素，知道怎么去引领市场、适应市场、规避市场。
      希望大家思考之后，能够了解企业的真正竞争力乃是学习力。

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