企业细节管理

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企业细节管理

开头语：张瑞敏领导的海尔如今很叫的响了，但当初的海尔经营管理是一团糟，张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度竟是“不许随地大小便，”可见海尔昔日情形。1985年海尔着手内部管理，为此编写10万字的«质量保证手册»，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准。张瑞敏着手整理企业内部，而且愿意花大力气，花大价钱，小事当作大事做，这样一来，才有了今天的成就。
任何一个名牌的形成都是企业精细化管理，在每一个细节上精益求精的结果。没有破产的行业，只有破产的企业，这正是企业管理中的细节问题造成的差距。
荣华鸡为什么比不过肯德基
肯德基是美国著名的快餐连锁企业。该企业于1987年在中国建立首家西式快餐厅。此后，肯德基在中国的发展速度一直很快，从1996~2000年，4年时间便增加了300家餐厅。
进入中国饮食市场的肯德基及另一家知名快餐连锁企业麦当劳，以其鲜明的特色，优美、简洁的环境，按标准化制作的食品，热情、周到的服务吸引了大批国人，尤其是青少年前来就餐，每一个新开业的快餐厅都可以用宾客盈门来描述。它们这中全新的业态形式以及所获得的丰厚利润，大大刺激了中国的传统餐饮行业。一些国内的餐饮企业纷纷搞起快餐连锁，欲与其一较短长，上海的“荣华鸡”即是其中之一。
在肯德基于20世纪90年代初进入上海后，上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。公司老总亲自去肯德基参察一番后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，这是当时荣华鸡的第一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。
成立于1991年12月28日的荣华鸡快餐公司，以其适合中国人口味和比肯德基更便宜的价格，受到了消费者的欢迎，刚成立的头两年，公司最高的营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达到1500万元，职工两年内发展近300人。北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎“荣华鸡”落产他乡。新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪里，荣华鸡就开到哪里！”
荣华鸡败走京城，肯德基高歌猛进。
当荣华鸡扬起挑战“肯德基”的大旗时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地段，荣华鸡的生意的确超过了洋鸡，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。可是，随着时光的推移，“荣华鸡”在于肯德基的较量逐渐落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯，划上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。
相反，与荣华鸡宣布撤出北京形成鲜明对比的是，2000年当年，肯德基在中国23个新的城市里就新开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。《亚洲周刊》2000年4月刊登了世界著名调研公司AC·尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查，在顾客最常惠顾的国际品牌中，肯德基排名第一。有统计显示：2001年，它在中国大陆的营业额到了220亿美元，居世界餐饮业之首。
荣华鸡为什么比不过肯德基。
在竞争越来越激烈的国内餐饮市场，想和洋快餐一较长短的中国餐饮企业何止“荣华鸡”一家。继“荣华鸡”之后，又有红高粱叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国，接着便是“马兰拉面一拉一大片”的壮举。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，中式快餐始终没能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。
作为一个有着几千年美食传统的烹饪大国，中国的食品无论是小吃菜系还是快餐，都有着上百年的历史。但为什么在实际竞争中，中国的餐饮企业比不过国外的洋快餐连锁店呢？在分析荣华鸡与肯德基大战中败走京城的原因时，曾有各种个样的说法。先让我们看一看上海新亚集团的说话。
荣华鸡失败后，创立荣华鸡的新亚集团的领导层对荣华鸡的经营方式和竞争优势进行了一番反思。他们发现说到竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。
肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：
C     cleanliness     保持美观整洁的餐厅
H     hospitality     提供真诚友善的接待
A     Accuracy      确保正确无误的供应
M     Maintenance   维持优良的设备
P      Product     Quality   坚持高质稳定的产品。
S      Speed         注意快速迅捷的服务
“冠军计划”有非常详尽，可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了她的服务质量。
肯德基在进货，制作，服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量；每种作料搭配的精确（而不是大概）分量；切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）；烹饪时间分秒限定（而不是任意更改）；清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化乃至于点菜、换菜、结帐、送客、遇到不同的问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如：餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划，”对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识，技能培训。
现代文明赋予快餐的定义是工厂化，规模化，标准化，依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物，而包括荣华鸡在内的中式快餐，还远远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工操作，食品没办法根据标准进行批量化生产。因为没有标准化，食品的质量难以得到保证，比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀。到第八星期虽然肉长的最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化，卫生状况，服务质量也难以得到保证，例如：当荣华鸡的店员就得当者顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭，鸡腿的柜台根本就不加遮盖，这正是荣华鸡与肯德基的较量中败走麦城的原因。
说到底，我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现出来的。肯德基就是有这种把细节融入其中的标准化的东西。
中式快餐在规模化生产，营养成分的研究，食品的卫生状况，从业人员的健康和文化素质等，几手每个细节方面都无法与洋快餐相匹敌，可以想见中式快餐与洋快餐较量的结果了。
振臂一呼，高举“振兴民族快餐”的大旗确实使荣华鸡等一些中式快餐店一夜扬名。但振兴民族经济绝非喊几句口号就能济事的，还需要有一种科学的精神和踏踏实实把细节做透的态度。
1997年华荣鸡老总姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十一大失误，其中一大失误是“管理规章不实不细”。姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细和实施检查细则。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11000多家的餐厅。这些餐厅遍及世界80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区，风景如画的索非亚市中心及阳光明媚的波多黎各都可见到以KFC（肯德基的英文缩写）为标志的快餐厅，在2003年美国《商业周刊》评选出的“全球最有价值品牌100强”中，肯德基以55.8亿美元的品牌价值名列第49位，这是一个什么概念呢？这就意味着你如果想得到KFC（肯德基）这个商标，你就必须付给原商标持有人55.8亿美元，甚至更多。品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现，而正是肯德基快餐企业标准化、制度化的细节管理和精益求精的管理理念铸成了肯德基（KFC）这块比黄金还贵的天价招牌。说到肯德基的品牌竞争力我不得不说一说中国头一家以“中国驰名标志”做金字招牌的火锅快餐连锁企业“小肥羊”，还记得“小肥羊”刚刚荣雍“中国驰名商标”时曾引起过群“羊”的愤慨，同样是羊肉火锅，为何我家企业争不到“驰名”而你却争得到？但在本人看来“小肥羊”不仅争得到这个“驰名商标”而且还争得心安理得！单凭“小肥羊”连锁店的羊肉只选用内蒙古草原优质无污染肥羊肉和加在羊肉里面的特制火锅调料这两点，它就争得到这个“中国驰名商标”。一家品牌很响亮的企业，或者有一到两种在同类产品中非常优秀的产品，比如海尔、IBM等，或者有一到两项非常有市场前景的专利技术，比如微软、小肥羊等，或者有一套系统的、完善的、具有推广潜力的企业经营管理理念和管理模式，比如沃尔玛、肯德基等。一家企业只有在具备上面所说的三项内容中的一到两项，企业才可以有资本去打品牌，有资本去搞连锁经营和特许经营。九星饭店是梅城第一家引进豆捞这个餐饮项目的餐饮企业，但九星饭店并不具备开连锁店和特许经营店的条件，利技术这方面看，豆捞这个餐饮项目是源自于澳门、广东一带的地方特色菜系锅的一种。
只要是学豆捞这个菜系的厨师都会做豆捞，就像学吉菜菜系的厨师都会做吉菜一样，不存在技术垄断和技术专利；从经营管理这方面看，九星饭店并不是一套完善的，独特的经营管理理念和模式，所以它不具备开设连锁店和特许经营店的条件，也不具备打品牌的条件。
，回到企业细节管理总个问题上来，为了强调企业细节管理在企业管理中的重要作用，加深大家对企业细节管理的理解和认识，我在这里再举一个沃尔玛和凯玛特的例子：2004年美国《商务固刊》评选世界企业500强时，为首的企业不是微软，不是通用汽车，不是GE，不是IBM，而是山姆•沃尔玛家族的沃尔玛。20世纪60年代，在美国兴起了众多的零售商店，经过40多年的争斗搏杀，沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，到目前为止，沃尔玛商店总数达到4000家，年收入2400亿美元，列全球500首位，创造了企业界的一个神话。
沃尔玛几十年来蒸蒸日上，而且不断扩张。在全球经济不景气的情况下沃尔玛仍然以良好的速度增长，反反在中国，它就计划到2005年开100家店。沃尔玛成功的秘密就在于它注重细节，从细节中取胜。
“保证满意”“顾客永远第一”说到容易做到难。
永远向竞争对手学习，学习每一个先进的“细节”
注意顾客的每一个“细节”
降低经营成本，注重每一个“细节”在细微之外一点一滴为顾客省钱。
与沃尔玛竞争全球零售的是美国的另一大零售企业凯玛特，1962年3月，凯玛特在密歇根州花园城开张，比沃尔玛早几个月，1970年凯玛特在美国零售商中排行老大，零售额是沃尔玛的45倍。
1976年至1990年，凯玛特占全美第一折扣零售店的地位。
1988年至1993年，凯玛特进军许多关联或不关联的投资领域，其销售额反增加83亿美元，开始走下坡路，2000年凯玛特销售额359亿美元，居全球500前的第84位，而沃尔玛同年销售额1913亿美元，居500强第2位。
2001年，凯玛特倩102亿美元,股票狂泻,跃出全球500强.
2002年1月22日,美国第三大零售商凯玛特(K-MART)百货公司申请破产保护.
在同一年创之的沃尔玛和凯玛特,这两个竞争对手经过40年的较量,终于分出了高下.请看下面的对比,正是每一个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛,最终导致了凯玛特悲剧的产生.
成立时间:     沃尔玛 1962年              玛特 1962年
开店地点选择:  小社区 小城镇(早期)         大城市(早期)
客户服务:     好                          较差
价格策略:     天天低价               与沃尔玛进行价格战
货品管理:     井井有条                摆放凌乱
资金回收率:     36%                          16.1&
日常开资占总收入的比重:   15.59%             21.97
广告成本占经营费比例:      0.4%              10.6%
商品物流成本占销售额比例:   1.3%             3.5%
集中配送率:        85%                    50—60%
供货情况:          货源充足                经常缺货
商品平均售价:      比凯低3.8%             比沃高3.8%
配货运输车队管理:  自己管理高效配进        外包
配货时间:          平均每天一次            平均每5天一次
付货款帐期:         29天                    45天

结语:企业细节管理,大创企业战略的制定与实施,小到创业日常事物管理,在创业内部方方面面中都起着非常重要的作用,海不择细流,故能成其大,山不择细壤,放能就其高.当今社会,凡做大事者无不从小事做起,一屋不扫,何以扫天下?能把每一件简单的事做好的人就是一个不简单的人,能把每一件平凡的事做好的人就是不平凡的人,人如此,企业更是如此！