鱼之四种生存环境与员工激励等哲理

ztjun518

鱼之四种生存环境与员工激励

水对鱼，是至关重要的，是鱼赖以生存的物质基础，因此，水的质量和数量决定着鱼生存环境的优劣。激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。

第一种类型的员工：水沟里的鱼

这种生存环境下的鱼，由于面积小，水很容易干枯，它们最迫切的需求是水，没有水，鱼就会死亡，只有在满足它们最基本的需求情况下，其他的才有意义。

这种类型的员工，他们最迫切需求的是物质。如果缺少物质激励，不能满足他们最基本的物质需求，给予他再多的精神方面的激励也起不到任何作用。

第二种类型的员工：池塘里的鱼

这种鱼的生存环境特点是：水塘里容量较大，具有一定的储水能力，不是在遇到特别干旱的情况下，可以靠自然雨水自足，不容易干枯。由于水塘空间有限，这种鱼活动的空间很狭小。

这种类型的员工基本上衣食无忧，能满足最基本的物质生活，但由于他们对本身的工作缺少自主选择性，也需要有一个更宽广的舞台。因此，对于他们的激励他们不但需要一定的物质激励，还需要相当的精神方面的激励。

第三种类型的员工：河流里的鱼

这种鱼的生存环境特点是：河里的水朝着既定的目标，不停地流动，一直流向大海，鱼的活动空间很大，只要鱼愿意流动，可以一直向前随河水流入大海。

这种类型的员工，他们需要有远大的目标，追求更广阔的舞台。他们可以暂时从事比较脏、累、苦的工作，也可以暂时从事没有物质保障的工作，他们看中的往往是自身的发展，自身能力的提高，但他们只是把这种工作作为一种磨练，以期得到更大的发展。因此，对于他们的激励更有效的应该是目标激励、能力激励、绩效激励等，物质激励可以次之。

第四种类型的员工：海里的鱼

这种鱼的生存环境特点是：海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。这种生存状态下的鱼，物质条件丰富，但由于海里鱼类多，生命容易受到威胁，所以最需要的是锻炼保护自己的能力。

这种类型的员工，他们需要有竞争性的环境，需要有实现自我的舞台，更需要有提高自己能力的机会。因此，对于他们的激励更有效的应该是能力激励、绩效激励等。


把粮食留给敌人

春秋时，鲁国的宓子贱担任单父宰相。齐国的军队有一次要攻打鲁国，而齐军的行军路线必须经过单父。

城中的百姓们听到消息后对宓子贱说：“麦子已经成熟，迟早要收割。如今齐国军队突然要行军到此，恐怕来不及做到每个人自己收割自己种的麦子，请你让我们一起出城收割麦子，这样既可以收割到自己的粮食，又不会资助齐国人，一举两得。”

宓子贱听后始终不作表态。没过多久，齐国的军队路过此地后抢收了麦子。鲁王因此感到非常恼火，准备治宓子贱的罪。宓子贱对鲁王说道：“今年的麦子虽然已经没有了，但是来年还可以种。如果我们在齐国到来之前，一哄而抢地去收割麦子，其中势必会有不劳而获者，这样下去，我们的百姓会产生出惰性，他们不去种地而整天希望敌国军队犯境，长此以往，鲁国就会衰落下去。单父国的麦子只占鲁国所有粮食的九牛之一毛，它的丢失不会使鲁国遭受多大损失，而如果把不劳而获的思想留下来，将会有几代人因此而受害啊！”


向盖茨学习“闭关”

盖茨又去“闭关”了。“闭关”是武侠小说里寂寞高手所做的事情，科技帝国里的武林高手盖茨每年都会做两次这样的事情：远离尘嚣七天，在一片浓密的雪松林旁的临水别墅中，凝神思考科技业的未来，然后把所思所想传遍整个微软帝国。

别以为盖茨的“闭关”只是故弄玄虚，1995年的那周里，盖茨写出了有名的《互联网浪潮》，为微软确立了新的战略方向，之后的TabletPC、开创网络游戏业务等构想都是在“闭关”期间形成的。

中国的管理者应当向盖茨学习“闭关”，但是具体学什么呢？

首先学习盖茨的时间管理。据我了解，大部分的中国管理者都被淹没在一大堆的琐事当中，忙得不可开交。别说抽出一周时间来，就是一个下午恐怕也很难。但他们做的事情都是必须的吗？韦尔奇曾经让他的经理们把每天要做的事情列出来，仔细分析哪些是应当做的，哪些是不必做的，一个管理者应当首先做最重要的事情。

学习盖茨的授权。这个问题其实是和上一个问题联系着的：庞大如微软的公司，如果不学会授权，最高管理者离开7天完全不理公司的事行吗？许多中国的管理者们离开了公司，公司就玩不转——或者他们内心里希望就是这样。可是盖茨很早就把大权交给了史蒂夫。鲍尔默，让其担任CEO，自己做“首席架构师”，充分发挥自己对技术趋势很敏感的长处。

学习盖茨对战略方向的把握。管理者身处复杂的市场竞争环境中，“埋头”做事的时间长了，很容易就忘记了“抬头”看前方。1985年，英特尔已经在困境当中徘徊了一年，格鲁夫问了摩尔一个问题：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下答道：“放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔说：“你我为何不走出这扇门，然后自己动手？”从此英特尔走上了成功转型的道路。

最后，学习盖茨鼓励创新和员工参与的做法。微软的每个员工都很期待“闭关周”，他们可以对公司未来提出自己的建议，而这些建议很有可能在这一周被传到盖茨那里并被仔细阅读。这使得创新色彩浓厚的“闭关”又带上了“群策群力”的色彩。

就像微软亚洲研究院发言人所说的：“选择一种怎样的形式并不重要，关键的是你要理解一种行为的实质意义，这也许才是真正有价值的地方。”


画鬼易，画马难

原文：客有为齐王画者，齐王问曰：“画孰最难者？”曰：“犬马难。”“孰易者？”曰：“鬼魅最易。”夫犬马，人所知也，旦暮罄于前，不可类之，故难。鬼魅，无形者，不罄于前，故易之也。<韩非子,外说储上>

体会：前段时间自己的客户主要是中小零售商，谈单的时候，我们除了谈理念，更多的是具体的方法、标准、流程什么的。客户觉得很有用，但心里也有点不服气：这些东西都以前做过啊，就是没有你们这么系统。再者，当谈到咨询价格的时候，有的客户也会说，不应该这么贵吧，你们就是告诉了我们自己有什么而已，还要收这么多钱？当时心里想，怎样才让您觉得值啊，做点虚的，画鬼？不是我的风格啊。没有菜市场大妈的能力，经常无言以对。

客户说的没有错，这些流程和标准，企业自己到了一定阶段后去总结，肯定也能写出来的了。企业战略的制定也有方向可循，不外乎PEST 分析，SWOT分析，“五力模型”，谈到人力资源不外乎的素质模型，性格测试，360度测评等等。这些工具和方法，企业内部人也可以去做，但企业的内部人有没有时间？有没有意愿？（水至清则无鱼嘛，写出来了我就该走了），写出的东西是现实的描述还是基于现实的提高？咨询顾问的作用大抵在此，他画的是马，但他是经过训练的，首先画出来的不是鹿（某些企业高管画出来的可能是鹿，但是可能被说成马）；顾问画出的马比现在的马要求高，是努力的方向，这才是企业愿意看到的。

某些“点子公司”，“策划大师类”热衷于“忽悠式”咨询---指点江山激扬文字,不怕做不到就怕想不到.这种“画鬼”的把戏估计已经很难有市场了。管理实践本身就是一个少有神来之笔的过程，真正的管理咨询也是需要有画马的精神，不一定精彩，但一定有用。



别让猛犬与鼠辈嚣张

原文：宋人有酤酒者，升概甚平，遇客甚谨，为酒甚美，悬帜甚高，然而不售，酒酸。怪其故，问其所知闾长者杨倩。倩曰：“汝狗猛耶？”曰：“狗猛，则酒何故而不售？”曰：“人畏焉。或令孺子怀钱挈壶罋而往酤，而狗迓而龁之，此酒所以酸而不售也。”夫国亦有狗，有道之士怀其术而欲以明万乘之主，大臣为猛狗迎而龁之，此人主之所以蔽肋，而有道之士所以不用也。

故桓公问管仲曰：“治国最奚患？”对曰：“最患社鼠矣。”公曰：“何患社鼠哉？”对曰：“君亦见夫为社者乎？树木而途之，鼠穿其间，掘穴托其中。熏之，则恐焚木，灌之，则恐涂阤，此社鼠之所以不得也。今人君之左右，出则为势重而收利于民，入则比周而蔽恶于君。内间主之情以告外，外内为重，诸臣百吏以为富。吏不诛则乱法，诛之则君不安，据而有之，此亦国之社鼠也。”故人臣执柄而擅禁，明为己者必利，而不为己者必害，此亦猛狗也。---<韩非子,外储说右上,说三>

体会：这故事也是叙述心腹及奉承者之害，有句话叫“心腹之人往往会成为心腹之患”，至于如何操纵控制心腹等人，需看领导者的器宇。古代帝王身边有的两种心腹 “外戚”和“太监”；平庸的领导者不但不能加以驾驭，反而会被其控制，外戚专权，阉党乱国的例子实在太多……英明的领导也有如明朝嘉靖(说他英明,可能有争议)，表面看专心炼丹，不问朝政，严嵩一党把持朝政，其实嘉靖对严的事情了解还是不少（锦衣卫就是干这个的），只要在自己控制范围之内，家天下嘛，皇帝不急大臣们急什么呢最后还是一网打尽；还有就是清朝乾隆了，他也知道和绅贪，但也不去管，没有威胁到他的权力，等和绅聚财、理财差不多了，再来一次抄家，天下皆呼皇帝圣明，和绅的财产全归了他儿子。同样是面对“心腹之人”为何有不同的结果，区别就是要有无驭臣之术。对企业的领导而言没有皇帝的那种生杀予夺之权，心腹之人不会等到你要抄他家的时候再跑，恐怕是你察觉的时候大概已经走掉了。所以，企业家要比皇帝更要清醒。驾驭下属的办法，韩非的 “二柄”---刑和赏，与管理学中的X理论—胡萝卜加大棒，特别是对心腹之人，大棒要下得了手，千万别让猛犬与鼠辈嚣张。

jwb1079

有意思!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!