在质量控制中谁有发言权

太阳黑子

为什么年年抓质量年年质量差 ?也许你可以从这里得到一点启发,也希望把你的经验分享与大家!
　　
　　这是一家典型的国有机械配件制造企业，在1999年以前由于市场销路很好，内部的管理混乱、废品率居高不下等因素没有引起管理者的足够重视。近几年来，周边相继建立起几个同类型企业，这种格局导致该企业市场份额直线降低、利润严重滑坡，过去那种粗放式的经营模式已经远远不能适应市场的竞争。虽然管理者们认识到了这个问题，但是落后的管理观念和管理方法没有得到改变，每年的质量控制活动都流于形式，起不到提升质量的作用。而且，由于责权不分、激励机制不到位，员工们对各种活动也都抱漠不关心的态度。
　　为了彻底扭转这样的局面，我们对该厂进行了深入的了解，发现厂方在质量控制方面主要采用抽检措施，由检查人员不时地在车间巡查。然而，操作者都很清楚自己的产品质量是否合格，他们往往把不合格的产品藏起来，等检查完毕后再放回成品堆里。检查人员则受到检查幅度大的制约或出自个人素质等原因，往往也疏于检查。这样一来，大量的不合格品源源不断地流到客户那里，最终的结果是市场份额下降，厂内废品成堆。
　　同时，厂里的管理混乱，各个部门的职责不明，缺乏相应的考核体系，人浮于事的现象非常明显。在这种情况下，我们知道单纯靠宣传提高员工的责任心显然是行不通的，四五十年的陋习和复杂的人际网足以让一切美好的愿望灰飞烟灭，这就是为什么厂方年年抓质量年年质量差的症结。为此必须采取一定的措施，使得员工们（包括所有的管理人员和后勤人员）感到压力并且具有动力，否则不足以调动他们的积极性。于是，我们想到了内部市场化。
　　
　　 谁是客户谁就有发言权
　　
　　内部市场化就是把市场概念引入企业内部，只有首先在内部市场开展积极的营销，而后企业才能更好地在外部市场上服务顾客。这有两层涵义，其一，管理者把员工看作是自己的顾客，重视员工的实际情况，积极地与员工沟通，确保管理的科学性，调动员工更好地为客户服务；其二，企业各部门在不同的流程上视彼此为自己的顾客，加强部门之间横向沟通、信息共享与协作。而在质量控制方面，我们可以把下一道工序视为上一道工序的客户，作为客户有权利对提供的产品一票否决，当然，衡量的标准就是图纸的要求。具体来讲我们的要求如下：
　　第一，在产品加工过程中，下一道工序负责上一道工序的质量认证，一旦下一道工序提出异议，那么上一道工序必须返工或者视为废品。如果某一道工序把上一道工序的不合格品加工完毕后流传到下一道工序，那么他要对该行为负责，并承担一切责任，而上道工序不承担任何责任。质量检查的工作是，将集中力量对出厂产品进行检查。
　　第二，各个流程的相关部门之间，究竟下游部门是上游部门的客户，还是上游部门为下游部门的客户，根据流程的性质可以灵活掌握。在这里有两个原则需要遵守，一是以客户为导向，离客户最近的部门首先具有发言权；二是要注意区分指令和信息以及实物（产品）的分别，下达生产指令不应有市场的概念，指令要有严肃性且必须执行，但是对于信息和实物则下游一定是上游的客户。例如，在生产指令方面，各个加工单元必须服从计划部门的安排，但是计划部门必须对各个生产单元传达的信息的质量负责。生产单元对生产信息有知情权。在采购流程上对于购买的生产用品，生产部门是采购的客户，他们有权对不合格的原材料和工具提出异议甚至于拒收。
　　根据以客户为导向的原则，我们可以得出下面的流程图：该图描述了一般制造企业由采购到营销、由市场到客户的流程，它的作用在于判断谁是内部市场的客户，谁有发言权。
　　
　　 在执行中“移竿立信”
　　
　　在理清了谁是谁的内部客户后，下一步的工作就是落实，要落实内部市场化必须有科学的管理体系作支撑，最起码的要求是理清职责。针对该厂的有职无责、人浮于事和等靠思想等问题，我们决定进行薪酬体系改革，加强激励措施。在这个问题上，我们的经验是一定要使薪酬和岗位贡献挂钩。按照管理学上强调责权一致的原则，同时也必须把报酬补充上。国企里普遍的现象是，承担负责任大的人和不担负责任的人报酬差不多，这严重影响了员工的积极性，为了解决这个问题，我们在这方面作了以下工作：
　　首先，设计薪酬体系，本着责、权、技能和薪酬体系挂钩的原则，把员工的基本工资按照工作性质划分了等级。员工的实际收入是基本工资与几项考核指标挂钩，每个月下来员工的实际工资与基本工资都有差距，表现好的工资高一些，反之就低一些。
　　其次，加大了激励措施，对每个技术革新、旧工艺改造、合理化建议我们都有激励制度加以鼓励，而且我们特别重视奖励的及时性，要求在认可了员工的成绩后必须在一个星期内把奖励送到员工手里。这项措施在刚推出时没有员工响应，但是终于有了一个员工提出了工艺改进方案，在得到相关部门的认证后，这位员工两天后就得到了680元的奖励。这件事情对其他人的触动很大，他们主动就本岗位提出了各种各样的改进措施。
　　在保障体系建立后，我们没有立刻提出在产品质量保证方面的内部市场化，因为在多年的“质量风”的影响下，多数员工不相信我们会动真格的，为了确保变革的成功，我们采用了商鞅变法时“移竿立信”的方法。具体的做法是：针对工件磕碰现象严重的问题，我们先从解决工件磕碰入手采取内部市场化管理措施。原因是工件磕碰非常直观，每个人都能发现，而且稍加注意完全可以避免，关键是我们要在这个问题上向员工证实我们的严肃性。果然，刚开始时有很多员工并不重视，没有把好上道工序的关。对此我们严格按有关规定办事，对有关责任人进行了处罚，过了一段时间员工们便纷纷按要求工作，磕碰问题很快就得到了解决。
　　通过总结经验，我们开始了产品质量的内部市场化运作。考虑到一些操作工人的测量技能有限和有的特别工件的难测性，我们先实行了一个月的检查人员协助制。一个月后一切过程都严格按内部市场化运作，目前看来效果很好，成品合格率由原有的85％上升到99.6％，同时生产成本下降了10％。
　　根据实际操作，我们认为，一个企业在推行内部市场化过程中要注意的问题主要是：
　　第一，领导层的支持和参与。因为内部市场化是牵扯到整个系统的变革，它需要动员几乎所有的员工参与，没有最高管理者的支持和参与，就无法在运行过程中得到各个部门的支持。
　　第二，系统性地思考问题。在质量控制的内部市场化过程中，我们会遇到很多问题，比如在某道工序上，操作工提出了以下影响该道工序产品质量的因素，刀具质量差、工艺安排不合理、工装设计不合理等等，这些都不是操作工可以解决的。作为领导者，必须系统地解决这些问题，不能把这些问题推给某个部门或者个人。
　　第三，上下工艺或流程上下游的质量判断标准。在质量控制的过程中，上下道工序往往会因为判断标准的不同引起争议，这就要求我们有一套统一的判断标准，不能背离图纸的要求。
　　第四，过程的可追溯性和标准化。既然实施了内部市场化，把对上道工序的质量监督任务交给了下道工序，那么对生产中的各道工序就必须有很强的可追溯性，为此我们的措施是采用了追溯卡片，该卡片随周转箱周转。同时为了便于沟通、生产和管理，最好再把各个定型零件的加工过程标准化。

马前卒

有法可依，有法必依，执法必严，违法必究．
逐步去做，会好的．

ZHAOHJ

楼主分析的太好了！非常值得大家学习！:qinang: :qinang: :qinang:

fjg

我们可以把下一道工序视为上一道工序的客户,有这样的质量观念,才能保证产品质量.

wangxiang213

理念很新哦，值得学习，谢了