做大企业不能靠拍脑袋

太阳黑子

[b][font=宋体][size=14pt]做大企业不能靠拍脑袋[/size][/font][/b][b]
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[font=宋体][size=14pt]作为经济全球化的一个显著特征，近些年跨国公司的兼并重组一直是风起云涌。其特点是以市场份额为导向，以高新技术整合为重点，以增强核心竞争能力为目的，以强强联合为主要形式。由于兼并重组能使资源进一步向优势企业集中，所以跨国公司们趋之若鹜。但汽车巨头戴姆勒与克莱斯勒的黯然分手，无异于给业界投下了一枚重磅炸弹。[/size][/font]

[font=宋体][size=14pt]当年德国戴姆勒公司花费[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]350[/font][/size][font=宋体][size=14pt]亿美元兼并了美国克莱斯勒，结果却是以[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]74[/font][/size][font=宋体][size=14pt]亿美元挥泪甩卖。这桩买卖当年被外界誉为强强联合的典范[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman],[/font][/size][font=宋体][size=14pt]戴姆勒与克莱斯勒也预计可在翌年节省[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]14[/font][/size][font=宋体][size=14pt]亿美元的经营成本，以后每年节省近[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]30[/font][/size][font=宋体][size=14pt]亿美元。但事与愿违，克莱斯勒年年亏损[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]14[/font][/size][font=宋体][size=14pt]亿美元以上。与此同时，戴[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]-[/font][/size][font=宋体][size=14pt]克的股票市值损失了[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]330[/font][/size][font=宋体][size=14pt]多亿美元，巨大的亏损和遥遥无期的盈利前景迫使戴姆勒甩掉了克莱斯勒。[/size][/font]

[font=宋体][size=14pt]在企业做大的过程中，往往基于一种观念：企业越大，产品线越宽，对于市场的垄断力、竞争力就越强。做大企业的途径也就是两条，一条是多元化，一条是专业化。多元化的风险是显而易见的，即使是进入相对熟悉的上下游行业。但专业化同样不是坦途，即使象戴姆勒和克莱斯勒这样的行业巨头之间的兼并，也存在着巨大的风险。为什么会这样呢？[/size][/font]

[font=宋体][size=14pt]在这个凸显个性的时代，客户的需求越来越多样化。激烈的市场竞争，迫使企业抛弃了以往工业化大生产的模式，转向精益生产。精益生产的特点是多批次小批量，企业致胜的关键之一就是要打造更加细分市场的品牌优势。但是延展出来的更长的产品线不仅没有加强反而削弱了这种优势。这也就是我们经常所说的内部不经济。所以生产能力与销售收入的扩大并没有导致利润增加，反而经常是减少。[/size][/font]

[font=宋体][size=14pt]当然汽车行业也有非常成功的案例。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2000[/font][/size][font=宋体][size=14pt]年宝马以[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]27[/font][/size][font=宋体][size=14pt]亿美元将陆虎卖给了福特汽车公司，专心致志打造其豪华车品牌。宝马公司这些年一直发展良好[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman],[/font][/size][font=宋体][size=14pt]利润不断的大幅度增长。[/size][/font]

[size=14pt][font=宋体]令人欣慰的是，中国已经有了一批世界级的企业，更多的企业也在为做大做强而奋斗。兼并重组成了企业快速扩张最有效最便捷的途径,但对其风险性必须高度警惕。很多企业往往输在快速扩张阶段，而不是创业阶段。快速扩张的风险是难以预料的，企业决策者也缺乏相关的经验，更缺乏规避风险的手段。以往的创业经验往往不再行之有效,特别是兼并重组的企业更是如此。一着不慎,满盘皆输。德隆系和斯威特系的没落、新希望集团并购乐客多超市的失败……中国企业兼并重组失败的案例比比皆是，成功案例却是不多。即使是跨国公司的并购，据统计也不超过5%。
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[font=宋体][size=14pt]合并重组固然可以使企业可以在一夜之间提高企业规模和市场份额，但是规模的扩大并不代表竞争实力以及盈利能力的提升。企业文化的差别、研发模式的不同，管理模式的迥异、产品线的交叉、采购销售系统的运转，不同的政治与社会环境、法律与税收政策甚至不同的风俗习惯的影响，还有极其复杂的企业人事关系，都需要花费很长时间与很多精力还有大量资金进行整合。但是这种整合往往困难至极，特别是对有着悠久历史的大公司。从以往的实践看，许多当初看来轰动的案例在以后的经营管理中并不成功，戴克只是其中比较突出的一个案例。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]
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[font=宋体][size=14pt]改革开放[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]30[/font][/size][font=宋体][size=14pt]年来，社会主义市场经济已深入人心。政府部门不要用行政手段人为兼并，不要用指令性计划来命令市场经济。戴[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]-[/font][/size][font=宋体][size=14pt]克这种高度成熟的关联度很高的兼并都失败了，企业多元化发展失败的案例也比比皆是，决策部门更应引以为鉴。毕竟是企业面对市场，而不是政府部门面对市场。市场是企业说了算，对合作兼并企业才有发言权，管理部门不要越厨代疱。制订控股[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]5[/font][/size][font=宋体][size=14pt]家、[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]10[/font][/size][font=宋体][size=14pt]家或[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]100[/font][/size][font=宋体][size=14pt]家的国企数量有什么依据？是不是用科学方法测算出来的？已经兼并的集团效率是提高了还是降低了？管理层级是多少还是少了？是不是名义上兼并了，实际上还是一块牌子两套人马？是仅仅是为了管理方便吗？法国一个部门就能管[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]1134[/font][/size][font=宋体][size=14pt]家国企，我们比这庞大得多的部门怎么就不行？[/size][/font]

[font=宋体][size=14pt]现在国企存在着一种很不好的现象，那就是拼规模拼产能不拼质量，经济效益并未因重组得到提高。企业集团内部形不成合力，更谈不上企业文化。相反，因为忙于扩张，银行负债率上升，经济效益下降。存在的问题不仅没得到解决，反而更加严重。兼并重组的目的，不是为了效益效率的提高[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman],[/font][/size][font=宋体][size=14pt]只是为了不被别人吃掉，因为国企是以规模总量排序的。块头是长起来了，体质却变虚了。就笔者所知，一些被兼并的企业下场是可悲的：三年之内保证不下岗，三年之后大多数人绝对下岗。即使能保住岗位的人员也是后妈生的，晋职提薪总排在最后。现在的企业从老总到员工，都非常害怕兼并，对兼并方怀有一种本能的恐惧和敌视，想齐心协力谈何容易？不过企业也对此没有办法，因为企业对自身整合没有话语权。很多整合出于主管部门的意志[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman],[/font][/size][font=宋体][size=14pt]而不是企业的意志。[/size][/font]

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