责任人几个最好

兽医二号

十羊九牧的故事

“十羊九牧”出自《隋书•杨尚希传》：“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”一则统计资料说，一个官吏，汉代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我们今天一个干部管理30人。这些统计数字的的可靠性也许值得研究，但官冗之患确实日见其甚了。 管理大师杜拉克举过这样一个例子。他说，在小学低年级的算术入门书中有这样一道应用题：“两个人挖一条水沟要用两天时间；如果4个人合作，要用多少天完成？”小学生回答是“一天”。而杜拉克说，在实际的管理过程中，可能要“一天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永远完不成”。 这正好验证了管理学上著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍。工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍。工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍；这条定律是西方著名管理学者苛希纳研究发现的，故得其名。 苛希纳定律阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。 苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。

谁来管理仓库

有一个企业准备淘汰一批落后的设备。 董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。 董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。 董事会说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于上又委派了两个人，成立计划部，一个负责下达任务，一个负责制定计划。 董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派两个人。成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结工作。 董事会说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”于上又委派两个人，成立财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。 董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了4个人，成立了管理部。一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个是总经理，对董事会负责。 一个之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周之内必须想办法解决。” 于是，一周之后。看门人被解雇了。 这个故事讲的是“苛希纳定律”的现象。这样的事例有很多。企业通常都有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。其主要表现在：机构设置过多，分工过细；人员过多，严重超出实际需要。这种状况使企业难以摆脱多头管理，办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。 为你的企业“瘦身” 苛希纳定律的现象告诉我们：只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时间和工作成本。而惟有精简才能达到这一目的。 那么，如何精兵简政呢？汤姆彼得兹在其最近写的一本书中提到了“五人规则”，指的是营业额在10亿美元的企业配备5名管理人员就可以了。对此，他举了总部设在瑞士苏黎世的ABB公司的例子加以说明。 ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备的具有世界水准的重型机电设备企业，年销量额为300亿美元。1998年瑞典的阿塞亚公司和瑞士的布朗保彼公司合并时，该公司总裁帕西巴奈彼科将总部原有的1000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。 该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个“利润中心”，每个中心平均有50名员工。各中心分别拥有各自的损益计算表、资产负债平衡表，与客户保持直接的业务联系。这种利润中心最大的优势是具有独立性，它可以摆脱各种制约，最大限度地接近市场，为客户提供全面、满意的服务，是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。能够与市场保持最紧密的业务联系可经说是精干的总部的最大优势。此外，这还有很多优点，如决策迅速，便于内部交流，以及对经营资源的分配较为高效等。 铲除官僚主义、面对市场变化进行快速反应和决策，对提高员工的工作热情很有帮助。当然，在改革之初，都会伴随着某种阵痛。如ABB公司在将总部上千名员工派往各业务部时，由于人员调动不可避免地涉及迁居等到实际问题，也确实产生了某种不稳定和动荡。 建立精干的总部还有利于培养员工的创新意识。大幅度放宽权限后，促进了员工的创新素质和能力的提高，打破了过去那种逐级晋升的垂直移动，取而代之的是以水平调动的方式来磨炼员工的创新精神。 这样，ABB公司作为一家大型企业就更能适应未来世界市场的变化。美国通用汽车公司（GM）总裁约翰史密斯说，通用汽车在欧洲的事业取得了成功，也正是因为他改变了以往的做法，采取了类似ABB公司精兵简政的策略。ABB公司的这个经验值得在全世界广泛推广。 要想使你的组织更有甚者效率、更有活力，就必须先给你的组织“瘦身”。

确定责任人的最佳人数

苛希纳定律告诫我们：鸡多不下蛋，龙多不下雨，人多瞎捣乱。确定责任人的最佳人数对企业“瘦身”计划的实施和提高企业效率至关重要。 那么，责任人的数量与责任人的责任感或负责程度有什么内在联系呢？ 1964年3月，在纽约的克尤公园发生一起震惊全美国的谋杀案：一位年轻的酒巴女经营在凌晨3点回家的途中被一男性杀人狂休杀死。这名男子的作案时间长达半小时，当时，住在公园附近的公寓里的住户中共有38人看到或听到女经营的呼救声，然而没有一个人挺身而出保护和营救她，也没有过一个人及时打电话报警。事后，美国大小媒体纷纷谴责纽约人的冷漠。 然而，两位年轻的心理学家巴利与拉塔内的思想没有被舆论束缚，他们对旁观者的无动于衷、见死不救做出了新的很有价值的补充解释和说明，他们进行了下面的实验； 他们让72名不知真相的参与者分别以一对一和四对一的方式与一假扮的癫痫病患者保持距离，并利用对讲机通话。他们研究在交谈过程中，当那个假病人大呼救命时，72名不知真相的参与者所做的选择。事后的统计显示了耐人寻味的数据：在一对一通话的那些组，有85%的人冲出工作时间去报告有人发病；而在有4个人同时听到假病人呼救的那些组，只有31%的人采取了行动。 因此，两位心理学家对克尤公园的杀人案没有人见义勇为的现象得出了令人信服的确心理学解释，并概括为“旁观者清介入紧急事态的社会抑制”，或者简单通俗地说，就是“旁观者效应”。他们认为，正是因为当一种紧急情形出现时，由于有其他的目击者在场，才使得一些人没有太强的责任感，从而成为袖手旁观的看客。 如果说巴利与拉塔内的实验结论—“旁观者效应”侧重从定性的角度上提示人多不负责的现象，那么接下来我们介绍的“拉绳实验”的结论则侧重从定量的角度上阐明人多不负责的现象。 在拉绳实验中，选把被试者分成2人组、3人组和8人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。不管是单独拉还是分组拉，都用灵敏度很高的测力器分别测量各组和每个被试者的拉力，并进行比较。测量和比较的结果是，2人组的拉力只是这两人单独拉拉绳时拉力总和的95%；3人组的拉力只是这3个人单独拉绳时拉力总和的85%；而8人组的拉力则降到这8个人单独拉绳时拉力总和的49%。 拉绳实验中出现“1+1<2”的情况说明：有人在偷懒！而且在一起干活的人越多，偷懒的现象就越严重！众所周知，人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立干活，干得好或干得差均由自己负责，一般都会竭尽全力，可是当一起干活时，由于责任分解到大家身上，每个人的责任相对小了，于是自然而然就会出现偷懒现象。当责任分解到越多人身上，每个人的责任相对就越小，偷懒现象就越严重。社会心里学家研究认为，这是集体干活时存在的一个普遍现象，并将其概括为“社会浪费”。 聪明的美国人把简单的道理总结成为一个定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这多少有点类似于“三个和尚的故事”。这就是华盛顿合作定律。 这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个的合作结果有时比10大得多，而有时甚至比1还小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。 所以，无论是“旁观者效应”还是“拉绳实验”，都说明了一个普遍存在的“责任分散”现象。对某一事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应；但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。因此“责任分散”的实质是人多不负责，责任不落实。 “拉绳实验”说明：在主客观条件基本相同的情况下，为完成某于项任务，被落实责任的人数量越少，责任就越容易真正落实，责任人付出的力量就越大，形成的合力也就戟大；反之，被落实的责任人越多，责任就越不容易真正落实，责任人付出的力量就越小。简单地说，在主客观条件基本相同的情况下，人越多越不负责，责任人的数量现负责程度和形成的合力成反比。这深刻地揭示了苛希纳定律的本质。 真理往往是简单和朴素的，简单朴素的真理又常常被忽视。早在1978年邓小平就废除集体承包制，打破大锅饭现象，而当今有很多企业、机构在遇到一点小事情时，小则成立专门的小组，大则建立专门的机构，造成实际管理人员比干活的人还多，十羊九牧现象比比皆是。 他们何时才能明白，确定责任人的最佳人数是解决苛希纳定律现象的根本方法。 看完这篇文章不知能不能给大家带来一些思考

党军

一个最好了，可以挑水喝，二个人还行，抬水喝，多了就没水喝了