| 布局：组合拳出击Vs新能源深耕 事实证明，刘永好走对了一步好棋。1997年，民生利润总额达到2.45亿元；1998年，3.87亿元；1999年，接近4个亿。民生银行的盈利速度还在不断地往上增长，刘永好的投资获得了超乎想象的回报。 在民生银行的生动激励下，刘永好的多元扩张步伐明显地加快。此后，新希望开始在多个领域纵横捭阖，主动出击。 继民生银行之后，新希望又斥资进入民生保险、福建联华信托等金融公司，在金融业彻底奠定了自己的一席之地。 房地产是刘永好钦定的另一个领域。1998年，新希望投资12亿元与成都统建办联手开发成都市最大的房地产项目——锦官新城；1999年，新希望又投资6亿元，在上海拿地，建设位于浦东世纪公园南大门附近的“世纪全景台”；2000年，新希望又进入大连参与当地房地产项目开发，建设高档社区大连新希望花园。 2001年，新希望又将触角伸向了市场方兴未艾的乳制品业。这年11月，新希望收购了四川境内知名的乳业品牌——阳平乳业。从2002年开始，新希望在乳业市场相继展开了一系列疾风暴雨式的收购。9月10日，新希望股份出资4940万元，控股重庆天友有限公司。9月11日，刘永好收购了成都市的传统乳业品牌——华西乳业。此后，云南蝶泉乳业、河北新天香、青岛琴牌、杭州双峰、安徽白帝等众多地方乳业品牌被收至麾下，巅峰之时，新希望旗下的乳业企业达三四十家之多。 到了2003年10月，刘永好在南京又以1.3亿元拿下鼓楼北极阁的地下商业地产项目，开始打造乐客多超市。进军零售业，是刘永好产业链理论的延续。当饲料业利润率下降时，他认为，通过对零售业的开发和控制，可以为新希望的乳品、肉食产品打开销路。乐客多的目标是，用两年时间，在上海、江苏、浙江等地兴建10个以上大型超市，2006年后达到50家的规模。 新希望还进入了化工产业。2000年8月，新希望投资3700万元控股了华融化工，这是一家生产高品质的氢氧化钾和PVC树脂的老牌化工企业。 到了2004年，新希望已成为了一个横跨金融、房产、乳业、农牧、化工等七大行业的产业巨头，可谓眼花缭乱，目不暇接。面对如此复杂的企业格局，刘永好为此还抛出了一个着名的“飞机理论”对旗下的产业做了形象的比喻：总部是机头，确定方向和实施决策；饲料业是机身，处于主业位置；金融是左翼，房地产是右翼，将来集团能飞多远就靠它们；而高科技等则是机尾，发展得好能大大推动集团向前，一时不行也不影响整体态势。 这其中的商业逻辑，刘永好如是解释道：“农业是个高风险的行业，政策上对农业保护力度不够，风险将全部由企业来承担，这个时候企业如果产业过于单一，有的损失是致命的。新希望进入其他产业领域的初衷就是为了提高抗风险能力，避免商业体系的崩溃。” 刘永好说得并非毫无道理，市场格局的确发生着巨大的变化。进入2000年以后，国内饲料行业利润大幅度下滑，行业平均利润由10％降至约4％。2004年国内粮食原料大幅涨价，2005年遭遇“禽流感”，包括饲料行业在内的农牧企业全线衰退甚至纷纷倒闭。 在严峻的现实面前，一向宣称只会专注于做饲料的刘汉元，也在不断思考如何为通威找到未来空间。 对刘汉元触动很大的，是一些新的商业模式的冲击。刘汉元经常提起两个人，一个是陈天桥，另一个是马云。两人都很好地抓住了新的商业机会，其迸发出的财富能量几乎令传统企业难以望其项背。刘汉元的办公室里，放了一大堆关于马云的书，加起来有十几本。 在此之下，通威的多元化扩张开始有了一些举动。 2001年，刘汉元收购西辰软件公司；同年，收购了成都新锐科技发展有限公司。此外，刘汉元还与成都饲料公司、凤凰集团联合组建西部农业发展有限公司，进入旅游观光业。不过这些所谓的多元化产业都投入不大，项目也相对较小。 2002年之后，通威的多元化步伐有了加快的迹象。2004年10月19日，通威集团与四川巨星集团签约，大举进军PVC（聚氯乙烯树脂）项目。该项目建成后，一期工程年生产能力10万吨，二期达到30万吨，最终建成后达到50万吨，总投资超过20亿元。 虽然一脚迈开，此时的刘汉元依旧保持着谨慎，他为通威设立了严苛的准入条件：第一，不能够输血太多，原有支柱产业不能够受太大影响；第二，原则上要有足够的能力和足够大的基础支撑对这个行业的投入，在投入过程中，一段时间不能盈利的情况下不会受到影响；第三，这个行业，依靠中国的技术、市场，在全球化背景中生产确实占有某一方面的优势。 不过命运却与刘汉元的谨慎开了个玩笑。2004年，德国光伏市场迎来爆发式增长，全球市场由此启动。无锡尚德成立第二年即登陆纽交所，其董事长施正荣成为“中国首富”；2007年，当年与刘汉元擦肩而过的新光硅业也成为“金矿”，投产一年便收回全部投资。 不知是与新光硅业的错失让刘汉元彻底领悟，还是为自己的保守主义进行了修正。2007年5月24日，通威集团宣布，将斥资50亿元在乐山打造世界级多晶硅生产企业四川永祥股份有限公司，设计规模为年产多晶硅1万吨。这一消息震惊了业界，被认为是通威大举发力、厚积薄发之举。 2008年9月，永祥多晶硅项目第一期投产。从立项到投产，通威仅用了1年时间，并创下行业调试时间最短的纪录。 一旦说服自己，刘汉元很快便陷入狂热之中。“这是21世纪我们所能看到的全人类最大的产业”，尽管以规模计，通威尚属光伏行业第二梯队，可刘汉元却成了最积极的鼓动者。从2008年开始，他连续递交以光伏产业为主题的提案。2010年全国“两会”上，他将一本参与编着的《能源革命》送给胡锦涛主席，附了一封信，谏言“中国应该下决心、花大力气，以高度紧迫感真正着手解决永续清洁能源的生产与供应问题”。 新能源项目很快被确立为通威的集团战略，并被以优质资产的身份注入上市公司通威股份。在年报中，通威声称，未来将形成双主业的发展模式，即以饲料为主的农业和以多晶硅为主的新能源并肩前行——通威毫不掩饰自己在新能源领域的野心。 收益：喜忧参半Vs进退维谷 2004年度，新希望从民生银行获得的投资收益为1.07亿元，占其全年净利润的76.43%，2005年1~9月，新希望获得的投资收益为1.04亿元，占其同期净利润的96.14%。很显然，以农业股概念立身的新希望早已名不副实，看起来新希望的多元战略已具成效。 但仔细研究后又不难发现，新希望的绝大部分利润来自于民生银行的投资分红，对于号称横跨七大领域的新希望而言，这无形中反证出其他庞大的产业几乎没有发挥作用。事实上，从进入的第一天起，新希望便一直为多元化所累。 以房地产为例。尽管新希望房产口口声声称要成为全国的知名品牌，但十年来，可圈点的楼盘实在有限，且基本上只集中在大连、上海、成都、呼和浩特几个城市。 而在圈内，新希望房产并不具备品牌号召力，更无核心竞争力。在人脉资源极其重要的房地产领域，似乎刘永好并没有被纳入一个让他愉快的俱乐部，他仍然还是被视为一个饲料老大——尽管这十年来他一直试图扭转这个形象。在动辄百亿资金去拿地的今天，新希望在房地产领域越来越被边缘化了。同样，缺乏专业人才、缓慢的开发速度等现实问题，也让新希望付出了很高的机会成本。 新希望乳业也走得磕磕绊绊。新希望靠的是并购地方品牌来实现自己的乳业梦想，但是，这些企业均是国有或集体出身，人员机构臃肿，管理落后，新希望依靠十几个品牌凑成的“地方军”来打天下，自始至终都未能形成真正的合力。 而每个品牌的背后都有一套完整的市场运作系统、销售人员、渠道和终端建设等，这又大大提高了销售成本。在进入任何一个大型超市时，每个品牌所需的进场费、条码费、促销费等，加在一起又是一笔庞大的开支。 2003年，刘永好给乳业制定的目标是40亿元的销售收入，实际结果却相差甚远。从进入乳业以来，新希望就一直处于挣扎中求生存的状态。新希望乳业2006年至2008年净利润分别为-1525万元、-2827万元、-1822万元。在中国乳业大局已定、强弱分化明显、狂飙突进的时代，新希望几乎很难再从市场找到新的突破点。 |
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